Исследуемая проблема

Исследование выявило следующие проблемные направления:

- оценка успешности коллектива и отдельного специалиста (по мнению тестируемых, ценится не мотивированный и развивающийся специалист, а всего лишь организованный и понимающий требования руководства).

- творческое, карьерное развитие специалистов (приобретение новых специальностей, разумная система выдвижения на новые должности);

- система мотивации (рвение к труду и инициатива не поощряются);

- система управления (сотрудники не участвуют в принятии решений; не практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления).

Организационная структура управления

Таблица 2. – Численность персонала предприятия

Наименование газеты	Общая численность		Численность специалистов (без техническ. служащих)		Специалисты по полу		Специалисты по возрасту
	по штату	фактически укомплектовано	по штату	фактически укомплектовано	М	Ж	до 35 лет	36-50 лет	51-60 лет	более 60 лет
ГУП КК «ГИК «Кубанские новости»	110.5	103.5	105.5	105.5	36	61	32	36	22	7

Структура предприятия:

Главный редактор, директор Служба управления персонала Офис-менеджер Начальник отдела кадров Помощник руководителя
Заместитель директора по коммерческой деятельности		Первый заместитель редактора	Заместитель редактора	Заместитель редактора
Бухгалтерия	Рекламная служба	отделы	отделы	Служба новостей
Кассир	Агенты по рекламе	Экономики Социальной политики	Политики Спецкоров	Интернет-редакция
АХО Транспортный отдел		Корреспондентская сеть: Сочи, Геленджик, Армавир, Ейск, Туапсе

Рис.1 – Структура предприятия

Рекомендации

Было выявлено, что в компании развиты такие формы поощрений как корпоративные мероприятия, некоторые формы материального (премия, подарки) и нематериального (Доска почета, благодарность) поощрений.

Однако по самым ожидаемым формам поощрений лидируют поддержка личных интересов и здоровья.

В разделе поддержки профессионального развития сотрудники «Кубанские новости» заинтересованы в первую очередь в оплате стажировок на федеральных каналах. В формах материального поощрения интересует в первую очередь повышение оклада. В корпоративном пакете – оплата питания. В формах нематериального поощрения – отгулы.

По итогам исследований, проведенных в 2010-2012 г.г., были разработаны конкретные рекомендации для подразделений, ряд Положений, связанных с внедрением новых форм поощрений, изменена система оплаты труда (введена премиальная система и гонорары) и т.п

Таким образом были разработаны следующие рекомендации для данного предприятия.

1. Необходимо закладывать в организационную идеологию "эффект перспективы" – ставить перед коллективом новые ориентиры и поддерживать тем самым энергетику развития, так как людей привлекают карьерные возможности, связанные с возникновением новых направлений в быстро растущей структуре.

2. Необходимо внедрять индивидуализированную кадровую политику. Индивидуализация как стиль управления означает также минимизацию контроля и высокую степень доверия к самоорганизации персонала.

3. Укреплять ориентир работника на профессиональную карьеру. Многие социологические исследования фиксируют предпочтительные ориентации специалистов не на восхождение по административной лестнице, а на повышение экспертного статуса. Иначе говоря, большинство творческих работников лишено классических вертикально-карьерных амбиций, связанных в конечном счете с неизбежной депрофессионализацией и переквалификацией в чистого управленца.

4. Применять всевозможные профессиональные тренинги, они обязательны. И нужны они не для корочек, а для того чтобы повышать производительность труда, не допускать некачественного выполнения работы.

После этого необходимо проделать следующее:

1) разделить фонд оплаты труда на две составляющие и определить, какая доля постоянных и переменных расходов на оплату труда относится на себестоимость;

2) разделить весь персонал по категориям (руководители, ИТР, служащие) и определить удельный вес каждой группы;

3) определить, было ли произведено нормирование труда, есть ли нормативы, и если да, то когда производилось последнее нормирование. Следует отметить, что наибольшая проблема в нормировании труда – это определение нормы для управленца - в данном случае было бы разумно говорить об оценке по достижении определенного результата;

4) определить, производилась ли в компании аттестация персонала и является ли эта процедура составляющей корпоративной культуры;

5) оценить, насколько развита сама корпоративная культура в плане различного рода мотиваций;

6) оценить персонал компании.

Так же необходимо расширить перечень нематериальных стимулов, для сотрудников, чьими основными мотиваторами являются признание, карьера, статус, самоутверждение у руководителя. Для этого можно использовать следующие нематериальные инструменты:

• Участие сотрудника в принятии решений руководителем

• Делегирование полномочий

• Участие в новом проекте компании

• Передача важного (ключевого) клиента и мн.др.

Материальная сторона внедрения перечисленных материальных инструментов мотивации повлечет за собой внедрение следующих надбавок:

• - за профессиональное мастерство – 8%;

• - за инновационную деятельность – 12%.

Это составит 20 % от ФОТ (308 тыс.руб.).

Нематериальные стимулы не повлекут за собой финансовых вложений.