30.Жизненный цикл и типы организации, стратегическое управление организацией.

Этапы жизни организации следующие: она зарождается, потом развивается, добивается определенных успехов, ослабевает и прекращает свое существование. Каждый день возникают новые организации, и одновременно с возникновением одних другие организации исчезают навсегда.

1) рождение. На таком этапе необходимо полностью нацелиться на достижение целей; готовность рисковать, работоспособность, новизна продукции, малые масштабы.

2) детство. Наибольшее количество провалов происходит именно в течение первых лет после возникновения организации. Необходимо поддерживать высокий темп возрастающего успеха; стабилизация ассортимента и экономических характеристик, рост масштабов, стабилизация структуры управления, борьба за лидерство на рынке. Приходится часто преодолевать кризисные ситуации, связанные с неустойчивостью организации и результатов ее деятельности.

3) отрочество. Это так называемый переходный период роста организации. Координация проводится ниже оптимального уровня;

4) расцвет сил. Важна организация сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация; Происходит стабилизация ассортимента продукции, услуг, экономических характеристик, имиджа. Растут масштабы деятельности, стабилизируется структура управления. На стадии позднего развития появляется стремления к диверсификации-расширению спектра производимой продукции или услуг, происходит формирование стабильной уверенности в собственных силах.

5) полная зрелость. Организация вполне может действовать сама по себе. Темпы роста организации замедляются. Возникают слабости организации; В организации происходит нарастание бюрократии, возрастает невосприимчивость к инновациям, возможности рассматриваются как проблемы. Вместе с тем, организация располагает большими денежными средствами, которые зачастую используются на приобретение непрофильных активов.

6) старение. Этот этап наступает, если руководство организации не осознавало на предыдущих этапах необходимость обновления; Она обусловлена тем, что нарастание роли бюрократии в жизни организации влияет в худшую сторону на внутренний климат, приоритет отдается форме, а не содержанию, исчезает ориентация на клиента, что влечет падение экономических показателей. В организации больше нет ресурсов для вознаграждения сотрудников. Она становится неэффективной: люди просто не хотят в ней работать. Организация терпит банкротство и ликвидируется.

7) обновление. Возможна при обновлении управленческой команды. Тогда жизненный цикл может повториться и если новая команда, как и старая, не имеет представления о стадиях жизненного цикла и не хочет замечать тревожных симптомов, то она наступит на те же грабли, пройдет все стадии и закончит гибелью.

Менеджеры организации должны осуществлять постоянный мониторинг ситуации и не допускать «естественной эволюции» организации. Можно сказать, что постоянно необходимо возобновлять первые три стадии.

   а) Виды организации по отношению с внешней средой

    Механистическая организация (жесткая, бюрократическая) - характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации - эффективна при рутинной технологии, несложном и неподвижном внешнем окружении. Преимущества: универсальность, предсказуемость, производительность, экономия на издержках. Пример - стандартизированное конвейерное производство. Такую организацию называют бюрократической.

      Органическая организация - широкая специализация в работе, слабое или умеренное использование формальных правил и процедур, децентрализация и участие работников в принятии решений, ответственность в работе, гибкая структура власти, небольшое количество уровней управления, субъективная система вознаграждения, субъективные критерии отбора кадров, неформальный характер отношений. Такая организация эффективна, когда используется современная технология, не рутинное, не стандартизованное производство; имеется сложное и динамичное внешнее окружение, неопределенность целей и задач; задачи сложные (например, разработка компьютерных программ); быстрая адаптация к изменениям внешней среды. Прямая противоположность "идеальной бюрократии".

б) Виды организаций по взаимодействию с человеком

    Корпоративная организация - корпорация как социальный тип организации. Это замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе узкокорпоративных интересов. Важным условием и способом формирования корпоративной организации является поддержание дефицита ресурсов - монополия. Субъектом интереса в корпорации является сама группа, коллектив, или вся организация.

• преимущество общей цели над индивидуальной;

• отождествление себя с организацией;

• ответственность организации за своих членов; суверенитет организации;

• принятие решений по принципу большинства или старшинства;

• превалирование интересов производства над интересами работника;

• двойная мораль - корпоративная и индивидуальная;

• лояльность организации.

    Индивидуалистская организация - свободное, открытое и добровольное объединение людей, осуществляющее совместную деятельность.

• объединение ресурсов вокруг человека;

• принцип увязки интересов всех участников организации;

• сочетание конкуренции и кооперации;

• личность как субъект интереса - суверенитет личности;

• принятие решения по принципу меньшинства (не принимается, если против него выступает меньшая часть членов организации);

• преобладание интересов работника над интересами производства.

Стратегическое управление – выработка целей управления, прогнозирование и перспективное планирование действий по управлению.

Сущность СУ заключается в ответе на 3 вопроса:

1) В каком положении предприятие находится в настоящее время?

2) В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 лет?

3) Каким способом достигнуть желаемого положения?

В основе СУ лежат стратегические решения.

Стратегическое решение – управленческие решения, которые ориентированы на будущее, сопрежены со значительной неопределенностью, связаны с вовлечением значительных ресурсов, имеют серьезные и долгосрочные последствия для предприятий.

Стратегический менеджмент (этапы)

1. Анализ внешней и внутренней среды.

2. Определение миссий и целей организации.

3. Анализ и выбор стратегии.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка и контроль выполнения стратегии.

Выделяют три основных образа действий при формулировании стратегии:

1. Предпринимательский образ: стратегия формулируется одной сильной личностью, доминирующая цель – рост компании.

2. Адаптивный образ действий: характеризуется оперативным решением существующих проблем, стратегия «вылепливается» по шагам, движение вперед медленное, таким образом обеспечивается небольшой предсказуемый ежедневный доход предприятия.

3. Плановый образ действий: рассматривает стратегию как процесс планирования, предполагает наличие централизованного штата (классическая модель).

31=33.Делегирование, ответственность и полномочия

Сегодня руководитель уже не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и время ограничены. В связи с этим руководителю приходится расщеплять свои полномочия и распределять их между подчиненными, что дает возможность освободиться от второстепенных дел и приблизить принятие решений к месту их реализации. При этом руководитель сохраняет за собой выработку стратегии, контроль и общее управление.

Полномочия – это совокупностью официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять действия в интересах организации.

Делегирование – передача видов деятельности и полномочий исполнителю, который берет на себя ответственность за их выполнение.

Достоинства делегирования:

– освобождение времени менеджера;

– возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями);

– возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных;

– мотивация тех, кому осуществляется делегирование;

– средство развития искусств и навыков сотрудников;

– работа с кадровым резервом.

Недостатки делегирования:

– организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера;

– имеется определенный риск;

– в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.