35.Организация как инструмент власти, господства…

На протяжении всей истории человечества организации использовали рабский труд, загрязняли окружающую среду и поставляли на рынок небезопасные продукты, проявляя свою власть в полную силу. Г. Морган указывает на то, что не все случаи достижения господства являются непреднамеренными. Все организации в определенной степени являются выразителями каждой из метафор, а все метафоры обеспечивают лучшее понимание организаций и способов их функционирования.

Г. Морган предполагает, что управленцы явно или неосознанно принимают решения, основываясь на метафорах, и, тем самым, опираются на теоретические и социокультурные представлениях. И изменениями управляют, базируясь на своих метафорических подходах в компаниях. Когда нам в компании, в отделе предстоят перемены (например, надо организовать новую проектную команду или перераспределить функции в отделах), большинство из менеджеров используют свой подход, свою «метафору изменений». Эта метафора не может быть однозначно «ни плоха, ни хороша», она у всех разная, а значит и подходы к управлению изменениями даже в рамках одной стратегии будут неодинаковыми и результаты тоже.

Метафорический подход к управлению изменениями обнажает «политическую расстановку сил» в компании и политические аспекты, что так важно для управления изменениями.

Политика – сфера деятельности, связанная с отношениями между классами, нациями и др. социальными группами, ядром которой является проблема завоевания, удержания и использования государственной власти. Политика в организации – это отношения между группами, коллективами, ядром которых является проблема завоевания, удержания и использования власти в компании; участие в делах компании, определение форм, содержания деятельности компании. В сущности, организационная политика – это совокупность отношений коллектива, построенных вокруг наличия (отсутствия), усиления (ослабления) власти, статуса, влияния. И эти отношения оказывают непосредственное влияние на внедрение изменений.

Ход и результативность изменений, управляемость изменений находится в зависимости от многих факторов, в том числе от политического контекста. И даже выбор стратегии и тактики по управлению изменениями зависит от политической ситуации в компании.

Политический фон, климат компании создается самой компанией, её непосредственными сотрудниками. Формируется этот фон за счет таких факторов:

• личные качества сотрудников (стиль мышления, самооценка, гибкость)

• умение принимать решения (стиль принятия решений)

• структурные характеристики компании

• субкультуры

Этот политический фон присутствует в процессе проведения изменений. «Политическое поведение», «политическую игру» - достижение своих целей с помощью методов воздействия на людей. Основное отличие таких «игр» - конкуренция внутри компании ведётся только за ограниченные ресурсы. Ключевые лица в изменениях, играя в «политических играх», могут замыкать на себе информацию по процессу изменений, брать себе в коалицию недовольных или обиженных изменениями и избавляться от профессионалов. В итоге в организации образуется дополнительный центр власти, который на самом деле ответственность за изменения не берёт, и делает все действия ради своих целей и интересов, а не ради интересов компании.

36.Образы организации: организация как обрабатывающий информацию мозг и обучающиеся организации (по Моргану).

Мозг — это совершенно уникальный феномен, аналогов которому в мире не существует.

В основе многих образов лежит представление о мозге, как об орга­не, предназначенном для хранения и обработки информации.

Обучающиеся и самоорганизующиеся организации. Саймон приёл к выводу о том, что люди и организации довольствуются «ограниченной рацио­нальностью» и решениями, основанными на простейших эмпириче­ских правилах и недостаточном поиске неполной информации. По мнению Саймона, ограниченность человеческой рациональности закреплена в структуре и способах функционирования наших органи­заций. А это значит, что его теория принятия решений позволяет нам увидеть в организации своеобразный мозг, который фрагментирует, упрощает и ограничивает процесс принятия решения, с тем, чтобы сде­лать его управляемым. Если взглянуть на организацию с этой точки зре­ния, мы обнаружим, что различные должности, отделы и прочие под­разделения в организации не только определяют структуру рабочей деятельности, но и создают структуру сосредоточения, информации, понимания и принятия решений, которая оказывает огромное влияние на повседневную деятельность организации.

Неопределен­ные задачи требуют обращения огромного количества информации между лицами, принимающими решения. Чем больше неопределен­ность, тем труднее программировать действие, зара­нее планируя ответную реакцию. По мере того как неопределенность возрастает, организации, как правило, стараются контролировать ре­зультаты (например определяя цели и задачи) вместо того, чтобы кон­тролировать поведение (например используя правила и программу), полагаются па постоянную обратную связь как на средство контро­ля. Иерархия предоставляет эффективные способы контроля над си­туациями, которые можно назвать определенными, но в неопределен­ных ситуациях эти способы работают плохо.

Теории, связанные с обработкой информации, открыли новое по­нимание организации, но подверглись критике с двух сторон, способ­ствовавшей появлению двух новых направлений.

Во-первых, ориентированные на принятие решений и обработку информации представления имеют «левостороннее смещение» и пре­увеличивают централизацию организационного разума. Как признал­ся Саймон, в своих ранних работах он намеренно использовал логику (особенно ее способность делать выводы на основе предпосылок) как главную метафору для описания процесса принятия решений. Имен­но поэтому его исследования усилили бюрократическую модель. Ак­цент был сделан на рациональных, аналитических, упрощающих спо­собах обработки информации и разрешения проблем. Интуитивные, нелинейные способы, свойственные «правосторонней» ориентации, во внимание не принимались.

Однако достаточно разработанная теория принятия решений долж­на включать в себя особенности как левого, так и правого полушария. Саймон предпринял определенные шаги в том направлении и признал, что правое и левое полушария взаимосвязаны, а не являются полярны­ми противоположностями, и что нередко суждения, которые выглядят нелогичными, являются результатом сложной обработки информации, связанной не столько с формальной логикой и анализом, сколько с рас­познаванием образов.

Вопрос 37. Образы организации: организация как механизм и бюрократические организации.  Механистическая модель – основывается на достижении высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ. Термин был введен Т.Бернсом и Д.Сталкером. Такая модель эффективна в условиях стабильной предсказуемой среды при решении простых повторяющихся задач Механистическая модель основывается на концепции идеальной бюрократии Макса Веббера: 1) Всякий пост или должность имеют ясно определенные обязанности и ответственность. 2) Всякая деятельность базируется на последовательной системе норм и правил.  3) иерархия должностей. 4) Ответственность не только за себя, но и за подчиненных. Характеристика Механистических организаций. 1.Точная определенность связей в организации. 2. Взаимозависимость подсистем. 3. Централизация. 4. Жесткая иерархичность. 5. Четкость правил, вариантов действий и операций. 6. Рациональность целей. Принципы:  Принцип специализации. Принцип одного направления. (работники группируются по специальностям) Принцип власти и ответственности.  Скалярный цепочный принцип. (иерархичность должностей) Структуры: Линейно функциональная структура (во главе руководитель и у него есть подчиненные и тд.) Линейно-штабная структура. (на каждом уровне создается коллегиальный орган- штаб) Дивизиональная структура. (создаются подразделения, ориентированны на конкретную деятельность)

38 . Организация как живой организм и организационный дарвинизм как естественный отбор (по Моргану) Организация как живой организм А теперь давайте попробуем осмыслить природу организации гак, как если бы она была живым организмом Представим организацию в виде живой системы с множеством потреб¬ностей, которые она вынуждена удовлетворять, существуя в определен¬ной среде и во всем будучи зависимой от нес. мир, где существуют самые разные организации, нельзя не заме¬тить, что каждому типу организации присуща определенная среда. Ни для кого не секрет, что бюрократические организации, как правило, наиболее успешно ведут свою деятельность в стабильной и защищенной среде, и совсем иные типы организаций чувствуют себя как рыба в воде в постоянно меняющейся среде и высокой конкуренцией, та¬кие, например, как фирмы, занимающиеся микроэлектроникой или раз¬работкой высоких технологий для авиации и космонавтики. Буквально на наших глазах теория организации стала напоминать нечто вроде био¬логии, когда отношения между отдельными личностями, группами людей, организациями, типами организаций и их социальной средой ста¬ли рассматриваться точно также, как и отношения между молекулами, клетками, сложными организмами, видами и окружающей средой в це¬лом. Следуя по этому пути, теоретики разработали много новых идей, проясняющих функционирование организации, н обнаружили много факторов, влияющих на ее благополучие. Естественный отбор: взгляд на организацию с популяиионно-экологической точки зрения «популянпонно-экологическая» точка зрения на организацию во главу нашего анализа ставит эволюции Дарвина. Организации, как организмы в природе, для того чтобы выжить, полагаются на способность добывать себе не¬обходимые жизненные ресурсы. И здесь они сталкиваются с конку¬ренцией других организаций, а поскольку ресурсов обычно не хвата¬ет, выживают наиболее приспособленные Природа, количество и распределение организаций в любое время зависят от доступности ре¬сурсов и от внутривидовой и межвидовой конкуренции организаций Таким образом, внешняя среда является решающим фактором успеш¬ной или неуспешной работы организации, именно она производит «от¬бор» наиболее устойчивых конкурентов и устраняет слабых. Целые отрасли или виды организаций могут возникать и, сталкиваясь с новыми типами конкуренции или новыми внешними условиями, исчезать бесследно Крупные традиционные предприятия сталелитейной промышленно¬сти могут уступать место небольшим, технологически развитым и гиб¬ким конкурентам Универсальные магазины могут проиграть в сорев¬новании со специализированными магазинами или с торговыми точками предприятий  Эколого-популяционистский подход нередко подвергался критике и за одностороннее видение эволюционного процесса. В частности, излишне подчеркивая роль нехватки ресурсов и конкуренции, лежа-щих в основе отбора, сторонники этого подхода недооценивали тот факт, что нередки ситуации, когда ресурсов больше чем достаточно или они с успехом самовозобновляются, и что организмы могут не толь¬ко соперничать друге другом, но и сотрудничать .

39. Образы организации: организация как культура (по Моргану).

Культура - представляет собой метафору идеи культивации — процесса воз­делывания и освоения земли; процесс освоения жизненного пространства; определения степени утонченности, свойственной тем системам мировоззрения и поведения, которые принято называть «культурными».

Организация – это комплекс мероприятий или действий, направленных на получение оптимальных условий для достижения какого-либо результата, с привлечением наибольшей эффективности, производительности, качественности оказываемых услуг и, как правило, сопровождающихся уменьшением расходов на средства по достижению этой цели.

Люди, работающие на фабриках и в офисах принад­лежат к одной промышленной культуре. Все они являются членами организационного общества. Их работа и жизненный опыт качествен­но отличаются от работы и опыта тех, кто живет в более традицион­ных обществах с доминирующей домашней системой производства. Чтобы рабо­тать в офисе или на фабрике необходимо обладать глубокими знаниями и культурой, и это мы принимаем как должное, ведь мы сами являемся членами организационного общества.

Несмотря на то, что все современные общества имеют много общего между собой, не стоит упускать из поля зрения и межнацио­нальные различия в культуре.

Ценности, принятые всем сердцем, в организации образуют духовную субстанцию необыкновенной стойкости. Они объединяют надежды работников в та­кую рабочую силу, которая покоряет весь мир. Они придают высокоразви­той и децентрализованной фирме невероятную целостность, которая со­хранится, даже если прервется оперативное управление.

Основная идея состоит в том, что культура формирует характер организации.

Между отдельными людьми, как и между группами и организациями людей, принадлежащих к одной культуре, много об­щего, каждый человек и каждая организация обладают своими непов­торимыми особенностями, своим понятием культуры, своей культурой.

Анализируя повседневные отношения между людьми в организации, сосредоточившись па процессе выстраивания ее реальности, другими словами, на том, как создается атмосфера общего дела, мы приходим к новому пониманию проблемы отношений группы и лидера. Очевидно, что формирование сплоченной группы людей зависит от способности лидера создавать такое ощущение реальности, которое разделяется всем коллективом. Мы также заметим, что коллектив становится сплочен­ным, когда для него создается одна общая реальность.

Культура голографична, а это означает, что она пропитывает собой все наше бытие, каждый наш шаг, так что установить тотальный контроль ни над группой людей, ни над отдельным человеком просто невозмож­но. Метафора «организация как культура» открывает нам глаза на многие важные явления, ускользающие от описания в других кон­цепциях, но и это, увы, не дает легких решений проблем управления, на которые рассчитывают некоторые начальники и многочисленные авторы умных руководств по менеджменту.

40. Г. Морган рассматривает организации как мини-государства, которые могут быть унитарными (все работники стремятся к общей цели), плюралистическими (содержат в себе разнообразные интересы, свободно группируемые вокруг формальных целей) или радикальными ( представляют собой арену борьбы соперничающих классов или групп). Нередко именно в сфере политики решается вопрос о том, кто контролирует ограниченные ресурсы, кто первым получает знания и информацию, кто имеет возможность публичных выступлений или где должны приниматься решения. При этом связанными с другими метафорами организаций являются потребности ключевых действующих лиц, подразделений и заинтересованных групп в поиске путей дальнейшего расширения их властных полномочий. Важно знать политические соображения и мотивы, однако опасности этой метафоры заключаются в том, что она потенциально может содействовать росту конфронтации. Слишком часто власть рассматривается как власть над людьми, а не как власть, обеспечиваемая при их содействии.

Организация как политическая система: главный фокус на власти, элементами анализа выступают процессы формирования группировок, групповые интересы, конфликты и т.д.

41 Орга­низация — тюрьма для психики.

Эта метафора объединяет две мыс­ли: во-первых, организации создаются и поддерживаются сознательными и бессознательными психическими процессами, во-вторых, человек действительно может утратить свободу и оказаться во власти образов, идей, мыслей и поступков, порожденных этими психически­ми процессами. Данная метафора помогает нам понять, что, хотя орга­низация создается социумом, она наделена властью, позволяющей ей управлять своими собственными создателями.

Ловушка привычного образа мышления.

Такова сущность тюрьмы для психики. Привычный способ мышле­ния в поведения оказывается ловушкой, которая не выпускает лич­ность за пределы определенной социальной конструкции мира и не позволяет проникнуть в другие миры. Раз­рушение приходит извне. Но тиски привычного мышления порой на­столько сильны, что даже разрушение часто истолковывают в соответ­ствии с реальностью пещеры. Метафора «тюрьма для психики» открывает широкие перспективы для изучения сокровенного смысла наших миров, которые мы обычно при­нимаем как должное. Она побуждает нас отыскивать те процессы и модели управления, которые обрекают людей на неудовлетворитель­ное существование, и находить способ их преобразования.

Одна из сильных сторон этой метафоры — ее вклад в понимание динамики и проблематики пере­мен в организации. Структуры, правила, поведение, верования, модели культуры, оп­ределяющие организацию, это непросто корпоративные феномены. Все они в самом глубоком смысле личностны. Любая попытка изменить те или иные стороны жизни организации обычно вызывает сопротивле­ние, поскольку отдельные работники и группы, отстаивая статус-кво, тем самым отстаивают самих себя.

Недо­статки метафоры:

1. Во-первых, основное ударение мы поставили на понимание бессознательных моделей поведения и контроля, но мы почти не упо­мянули более явные идеологические факторы, контролирующие и формирующие организационную жизнь. Понимание метафоры «тюрьмы для психики» должно быть до­статочно широким и охватывать не только подсознательное, но и все те идеологические процессы.

2. Во-вторых, метафора придает слишком большое значение роли познавательных процессов в созда­нии, поддержке и переменах организаций и общества.

3. В-третьих, обещание освобождения от нежелательного психологического и познавательно­го давления нередко провоцирует утопические спекуляции и крити­ку. Метафора вносит несомненный «клад в понимание того, как можно улучшить повседневные отношения, как можно поставить под сомнение общепринятую точку зрения и достичь более глубокого понимания психодинамики перемен, но она не учитывает реальной власти и силы крупных пред­принимателей в поддержании статус-кво.

 42.Организация как постоянное движение.

Около 500 г. до н. э греческий философ Гераклит обратил внимание на то, что Вселенная находится в постоянном движении и ей в равной мере свойственны такие качества, как постоянство и изменчивость. В наше время физик - теоретик Дэвид Бом создал теорию, в которой Вселенная представлена как изменяющееся единство. Вслед за Гераклитом он считает процесс, движение и перемены фундаментальными явлениями и утверждает, что состояние Вселенной в любой момент представляет собой отражение более глубокой реальности. Он называет эту реальность имплицитным порядком (или сверткой) и противопоставляет его эксплицитному порядку (или развертке), который выражен в окружающем нас мире. Бом считает, что второй из них реализует возможности, которые имеются в первом. Эта теория, способная разрешить многие проблемы современной физики, исходит из того, что для раскрытия тайны Вселенной необходимо понять генерирующие процессы, которые связывают развертку и свертку. Мы исследуем четыре таких процесса, которые мы называем «логика перемен». Первый из них основывается на теории автопоээиса, интересного нового течения, которое в новом свете рассматривает отношения между системами и их внешней средой. Второй базируется на учении о хаосе и теории сложных систем и ставит своей целью объяснить, каким образом из спонтанной самоорганизации возникают упорядоченные системы. В основе третьего процесса лежат кибернетические идеи, предполагающие, что изменения вызываются напряжениями, характерными для круговорота связей.  И наконец, четвертый предполагает, что изменения — плод напряженности, возникающей между противоположностями. Каждая точка зрения предлагает определенную метафору, объясняющую, каким образом формируется и преобразуется развертка организационной жизни посредством скрытых процессов, обладающим своим собственным порядком и логикой. с окружающей средой. В традиционных теориях господствует мысль о том, что перемены берут свое начало в окружающей среде. Организацию принято рассматривать как открытую систему, постоянно взаимодействующую с окружающей средой и преобразующую входящую информацию и энергию в выходящую, таким образом создавая необходимые условия для своего выживания. Изменения в окружающей среде рассматриваются как реальные вызовы, на которые организация должна каким-либо образом отреагировать. Хотя по поводу того, что является главным фактором выживания — адаптация или селекция

43. Цель и целеполагание в управленческой деятельности.

Цели предприятия определяют концепцию его развития и основные направления деловой активности. Стратегия – разработка обоснованных работ и планов достижения намеченных целей. Цели – конкретное состояние отдельных характеристик предприятия, достижение которых для него является характерным. Цель организации – ключевое определение развития организации. Исходя из цели формируется стратегия (набор действий по достижению цели). Производная от цели стратегия, а от стратегии – структура. Менеджер не должен концентрироваться на структуре.

Функции целей:

1) отражают философию предприятия, концепцию деятельности и развития;

2) уменьшают неопределённость текущей деятельности как предприятия, так и отдельного работника;

3) составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки текущей деятельности;

4) независимо от того реальны цели или мнимы, они сплачивают вокруг себя энтузиастов;

5) официально провозглашённые цели служат в глазах общественности необходимостью и законностью существования организации.

Требования к целям:

а) они должны быть конкретными, предоставляемыми не только качественно, но и в количественных показателях;

б) цели должны быть реальными;

в) должны быть гибкими, не способными к трансформации в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности предприятия;

г) должны быть признаваемыми работниками;

д) проверяемыми, что связано с необходимостью оценивать степень их достижения и соответствующим образом стимулировать работников;

е) совместимы друг с другом во времени и пространстве, т.к. нельзя ориентировать работников на действия, противоречащие друг другу. Соблюдение этих требований придаёт целям предприятия систему и характер и облачает их классификацию.

Управление предприятием предполагает определение целей деятельности. Процедура постановки и выбора целей получила название целеполагание.

Правильно организованный процесс выработки целей предполагает:

-выявление и анализ тенденций, которые наблюдаются в окружении фирмы;

-формулирование миссии;

-установление целей для организации в целом (цели "стратегического треугольника");

-построение дерева целей;

-согласование целей фирмы с индивидуальными целями.

44.Эволюция менеджмента в 20 веке.

Развитие науки управления в 20 веке характеризуется множеством школ и подходов, разрабатывающих те или иные аспекты менеджмента. Ориентация той или иной школы менеджмента зависела от факторов, доминирующих в науке и производстве на тот или иной момент.

1. Подход с точки зрения научного управления(1885 —1920) – школа научного управления. Возникновение этой школы связано с именами Ф.У.Тейлора, Генри Гантта, Френка и Лилии Гилберт. Они пытались усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения, не пренебрегало человеческим фактором, использовали стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства (чем больше производишь, тем больше вознаграждение), признавали, что работа по управлению — это определенная специальность, и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего.

2. Классическая, или административная школа в управлении (1920 —1950). Основоположник - Анри Файоль. Представители классической школы определили общие характеристики и закономерности управления организацией в целом. Разработанные ими универсальные принципы управления являются актуальными до сих пор.

14 принципа управления по Файолю:

1. Разделение труда (ее цель – выполнение работы большей по объему)

2. Распределение полномочий и ответственность (полномочия – право распоряжаться рес-сами)

3. Дисциплина

4. Единоначалия (единство распорядительства, приказы не противоречат друг другу).

5. Единство руководства (каждая группа должна иметь план и общ руководителя, если групп несколько, то план должен быть одним для всех)

6. Подчинение личных интересов общим (доминировать должны интересы организации, но если есть противоречия м/д организацией и подчиненным, то уходит подчиненный, задача организации довести до работника интересы организации)

7. Вознаграждение

8. Централизация(создание единого центра, но не увлекаться раздачей полномочий)

9. Принцип скалярной цепи – это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, — вниз, до руководителя низового звена.

10. Принцип порядка

11. Справедливости

12. Стабильность состава персонала, избавление от текучести кадров

13. Инициативы ( руководитель должен поддерживать инициативу работников)

14. Корпоративный дух ( сила предприятия в гармонии и единении).

3. Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук (1950 – по наст вр). Школа человеческих отношений. Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Т.е. решающее влияние на рост производительности труда оказывают не материальные, а психологические и социальные факторы.  Исследователи психологической школы полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности.

Школа поведенческих наук. Ее главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом. Целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.