- •1 Социологический аспект теории менеджмента
- •3 Этапы развития теории менеджмента
- •4 Социально-психологический климат организации
- •5 Поведенческие аспекты управления
- •6 Современный менеджмент: утверждение гуманистических поведенческих моделей
- •7 Лидерство как социологическое явление и психологический феномен
- •8 Основные стили управления: сравнительный анализ
- •9 Проблемы формирования команды (и 10 пока что)
- •Две линии группового развития
- •Идеальная модель развития группы
- •Стадия 1. Ориентация
- •Стадия 2. Конфронтация и конфликт
- •Стадия 3. Согласие, сотрудничество и компромисс
- •Стадия 4. Интеграция личных потребностей и требований группы
- •Кризисы роста
- •Кризисы в зрелых группах
- •Затяжные кризисы в группах с нарушенным развитием
- •12 Групповая динамика и «зона» потенциальных конфликтов группы и их значимость
- •13 Конфликт в организации: причины, схемы, развития, конструктивные и деструктивные аспекты
- •Виды конфликтов
- •Управление конфликтами
- •14 Поведение людей в группах: механизм взаимовлияния
- •15 Уровни управления (коммуникативные процессы)
- •16 Психологические аспекты подбора и расстановки кадров
9 Проблемы формирования команды (и 10 пока что)
Этапы формирования команды (модель Такмена и Дженсена)
Эффективная рабочая команда возникает не сразу, а проходит в своем формировании определенные этапы.
Название этапа |
Краткая характеристика |
Роль лидера |
Формирование |
Это еще не команда, а совокупность отдельных индивидуумов; Происходит обсуждение в самом общем виде назначения команды, ее целей, состава, механизмов работы и т.д. Люди осторожны в своих проявлениях и стремятся произвести впечатление друг на друга; Возможны опасения и колебания, связанные с не совсем ясным представлением о предстоящей работе в команде; Разделяемое всеми понимание присутствует в незначительной степени; Низкая приверженность интересам команды. |
Познакомить членов команды друг с другом, если они незнакомы; Создать непринужденную и комфортную обстановку; Прояснить цели, задачи, процедуры, а также распределение ответственности и ролей;
|
Бурление |
Люди «открываются» и выявляются индивидуальные цели и ожидания; На поверхность выходят разногласия и противоречия; Назначение команды, стиль руководства, групповые роли, модели взаимодействия и поведения – все может быть поставлено под сомнение и оспорено; Внутренние проблемы команды выходят на первый план; Чувства находят свое выражение; Возможно возникновение межличностных конфликтов; Обращение к прошлым инцидентам и проблемам; Формируется готовность принять риск совместной работы; Члены команды подвергаются проверке со стороны своих коллег и больше узнают о самих себе. |
Помогать команде успешно решать споры; Обеспечивать обмен мнениями и конструктивное обсуждение проблем. Воодушевлять команду на достижение намеченных целей; Если лидер команды принимает авторитарный стиль и пытается пресечь конфликт, то это может привести к его скрытому течению, разрушающему процессы становления команды; Команда может отвергнуть признанного лидера и определить альтернативный способ управления своими делами.
|
Нормирование |
Установление норм и процедур работы; Формирование приемлемого стиля руководства; Распределение ролей и формирование моделей взаимодействия; Развитие сотрудничества и взаимной поддержки; Формирование механизмов принятия решений, контроля и обратной связи; Становление отношений с внешней средой команды. |
Обеспечивать формирование норм и механизмов, способствующих эффективной работе команды; Согласовывать устремления каждого члена команды с общими целями и ценностями; Способствовать сплочению команды.
|
Функционирование |
Команда объединена и может эффективно работать для достижения поставленных перед ней целей; Общее понимание проблем; Взаимная поддержка и взаимопомощь; Комфортная атмосфера, стимулирующая достижение новых высот; Развитие, профессиональный и личностный рост членов команды. |
Регулярно оценивать эффективность работы команды и результаты ее деятельности; Предоставлять членам команды обратную связь; Делегировать дополнительные полномочия членам команды; Обсуждать с членами команды предложения по улучшению ее деятельности; |
Перемена или расставание |
Роспуск или переформирование команды после выполнения ею поставленной задачи; Возможен также вариант постановки перед командой новых задач. |
Информировать членов команды о предстоящих переменах; Оценивать проделанную ими в команде работу и то чему они научились; Поощрять членов команды к тому, чтобы они в дальнейшем не теряли связи друг с другом и поддерживали отношения |
Конец формы
. Во всех группах существуют линии психологического напряжения, которые оттягивают на себя большое количество энергии. Их последствиями часто являются возникающие у ведущего и участников фрустрация и апатия, а причины этого иногда остаются неизвестны. Напряжение в группе возникает из-за существующих противоречий. Понимать основы этих противоречий должен каждый ведущий. В большинстве групп напряжение возникает от постоянного противоречия между требуемой эффективностью работы и личными потребностями участников, между измеримым успехом в достижении целей групповой работы и субъективно переживаемым успехом в отношении собственных запросов. Во многих группах серьезное противоречие между необходимостью развиваться в направлении достижения поставленных целей и социально-психологическими потребностями участников игнорируется до тех пор, пока напряжение не перерастет в конфликт. Некоторые люди не могут и не желают признавать, а многие просто не знают, что любое взаимодействие порождает проблемы. Члены группы хотят, чтобы их принимали такими, какие они есть, ценили их как людей, а не только как обладателей определенных знаний и способностей. Но в большинстве реальных групп потребность в непосредственном социальном признании и оценке удовлетворяется только опосредованными и абстрактными символами, - например, премиями, властью, карьерой, оценками и сертификатами. Очень часто в группах, ориентированных только на достижение целей, много сил тратится на контроль за распределением времени. Нормы и образцы взаимодействия строго регламентированы. Тем самым сужается сфера свободного выражения личности. Такие условия намного сильнее способствуют соперничеству участников друг с другом, чем сотрудничеству, от участников требуется скорее конформность, чем автономия. Ведущие групп и руководители реальных групп обычно проявляют раздражение и одновременно беспомощность, когда личные потребности и отношения членов группы мешают поверхностно понимаемой эффективности, когда участники хотят изменить нормы, чтобы удовлетворить свою потребность в большей доверительности и персонализации. Когда правила поведения в группе или организации не позволяют удовлетворять естественные социально-психологические потребности членов группы, у них возникает стресс, так как приходится тратить много энергии на то, чтобы не выражать, а скрывать свои чувства. Стресс, в свою очередь, вызывает раздражение, которое также нельзя демонстрировать. Спасительный маневр участника в этой эмоционально заряженной ситуации - неосознанный поиск "отдушины". Фрустрация и раздражение начинают проявляться в конфликтах по рабочим вопросам и в такой замаскированной форме мешают производственному процессу и сотрудничеству. То есть попытка рационализации процесса общения приводит на самом деле к большим дополнительным затратам времени и энергии. Каким образом различные силы влияют на развитие группы, можно понять, если от начала до конца реконструировать процесс развития группы.