- •1. Цели управления и задачи управления 10
- •2. Управленческие решения 31
- •Этапы развития науки об управлении
- •1. Цели управления и задачи управления
- •1.1. Понятие цели
- •1.2. Способы формулировки цели
- •1.3. Глобальная цель
- •1.4. Декомпозиция и структуризация глобальной цели
- •1.5. Построение дерева цели
- •1.6. Метод построения bsc показателей
- •1.7. Декомпозиция глобальной цели в иерархических организациях
- •1.8. Формальные и реальные цели
- •1.9. Задачи управления и траектория достижения цели
- •Обычно траекторию достижения цели принято изображать в виде сетевого графа.
- •2. Управленческие решения
- •2.1. Понятие управленческого решения и их типы
- •2.2. Способы принятия управленческих решений
- •2.3. Последовательность принятия решений
- •2.4. Моделирование в практике принятия управленческих решений
- •2.5. Математические модели принятия решений
- •2.6. Однокритериальные модели принятия решений при определенности и стохастической неопределенности
- •2.7. Математические модели принятия решений при полной неопределенности
- •2.8. Математические модели принятия решений в условиях конфликта интересов
- •2.9. Математические модели принятия решений при партнерстве
- •2.10. Математические модели принятия решений при многих критериях
- •3. Функции управления
- •3.1. Понятие функции управления
- •3.2. Функциональная структура
- •3.3. Анализ функциональной структуры предприятия.
- •3.4. Построение дерева функций
- •Специфические подфункции функции «Планирование»:
- •Специфические подфункции функции «Организация»:
- •Специфические подфункции функции «Оперативное управление»:
- •4. Функция планирования и механизмы ее реализации.
- •4.1. Система планов в организации
- •4.2. Подфункции планирования
- •4.3. Механизмы планирования
- •5. Функция «Организация»
- •5.1. Подфункции организации
- •5.2. Основные механизмы реализации функции
- •5.3. Распорядительство и полномочия.
- •5.4. Распорядительство и координация
- •5.5. Распорядительство и стиль руководства.
- •5.6.Подфункция подбора и расстановки кадров.
- •5.7. Мотивация и стимулирование
- •5.8. Основные виды стимулирования.
- •5.9. Система оплаты труда и денежное стимулирование.
- •5.9.1. Системы оплаты труда основанные на учете времени
- •5.9.2. Системы оплаты труда основанные на учете фактически достигнутых результатов
- •5.10. Принципы выбора формы оплаты труда.
- •5.11. Оценка эффективности систем стимулирования
- •6. Оперативное управление или контроль.
- •6.1. Подфункции оперативного управления
- •6.2. Механизмы реализации оперативного управления (контроля).
- •6.2.1. Механизмы контроля с фиксированным стандартом
- •6.2.2. Механизмы контроля с динамическим стандартом
- •6.2.3. Адаптивный контроль
- •7. Функция учета.
- •7.1. Основные подфункции учета
- •7.2. Отчетность
- •7.3. Формы учета
- •7.4. Информационная структура организации
- •7.5. Создание информационно-управляющих систем
- •7.6. Анализ степени обеспечения управления информацией
- •8.Функция анализа
- •8.1. Подфункции анализа
- •8.2. Анализ и оценка внешней среды
- •2.8. Анализ возможностей выхода на новые рынки или переход на производство товаров других отраслей (подотраслей).
- •2.10. Анализ рынка поставщиков.
- •3. Анализ смежных отраслей и косвенной конкуренции. На этом этапе анализа внешней среды необходимо оценить:
- •8.3. Методы анализа бизнес-портфолио
- •8.3. Анализ внутрипроизводственных процессов
- •8.4. Оценка и методы ее проведения
- •Оценка полных годовых(квартальных, месячных) затрат и количества рабочих часов, необходимых для выполнения функции.
- •6. Определение доходности производства продукции (если цена формируется рынком)
- •9. Бизнес-процессы и технологическая структура
- •9.1. Бизнес-процессы и процессный подход
- •9.2. Понятие технологической структуры
- •9.3. Основные типы технологических структур
- •9.4. Мобильные и стапельные технологические структуры
- •9.5. Управление вспомогательным производством
- •10. Организационная структура
- •10.1 Понятие организационной структуры
- •10.2 Основные типы управленческих подразделений
- •10.3. Норма управляемости.
- •10.4. Линейная организационная структура
- •10.5. Функциональная организационная структура
- •10.6. Линейно-функциональная организационная структура
- •10.7. Линейно-штабная (дивизионная) организационная структура
- •10.8. Матричная организационная структура
- •10.9. Гибкие организационные структуры
- •10.9. Поcтроение организационной структуры
- •10.11 Алгоритмы формирования линейно-функциональной организационной структуры на базе системного подхода
- •Литература
- •Формулировка задания по курсовой работе на создание системы управления
- •Общие указания о порядке выдачи, оформления, защиты курсового проекта
- •Вопросы для проверки знаний по курсу «менеджмент»
5.4. Распорядительство и координация
Делегирование полномочий подчиненным заставляет руководителя организации координировать их деятельность, т.е. определять границы ответственности подчиненных, согласовывать решения, принимаемые разными сотрудниками. Под координацией понимают осуществление деятельности по обеспечению единства деятельности всех подразделений организации по достижению глобальных целей организации. В последнее время слово координация, заменяется термином контролинг.
Существует несколько методов обеспечения координации. Эффективность конкретного метода определяется той средой, в которой функционирует организация, а также личных особенностей руководителя.
Прежде всего, координация деятельности подразделений обеспечивается за счет создания регламентов принятия решений, т.е. правил и процедур их выработки. Подобный способ координации оказывается эффективным в условиях мало изменчивой среды. Если ситуация быстро меняется, то обеспечить координацию деятельности организации только за счет регламентации принятия решений отдельными подразделениями обычно не удается. В этих ситуациях создаются различные временные подразделения (комитеты, комиссии, рабочие группы), на которые возлагаются функции организации взаимодействия различных подразделений.
Основные способы осуществления координации представлены в таблице 5.1.
Таблица 5.1. Основные способы координации
|
Технология производства |
|
Состояние среды |
Организации с традиционными технологиями серийного производства |
Организации с технологими мелкосерийного или уникального производства |
Относительно устойчивая |
Регламентированные процедуры принятия решений, Оперативно-календарное планирование, Перераспределение полномочий |
Неформализованные правила принятия решений, Сетевые графики, Личное общение |
Подвижная |
Временные комитеты, Рабочие группы |
Личные взаимосвязи, Многосторонние комиссии, Творческие коллективы |
5.5. Распорядительство и стиль руководства.
Функция распорядительства предполагает отдание приказов и распоряжений, определяющих деятельность предприятия.
Реализация данной функции во многом связана со стилем руководства, под которым понимают систему воздействия высшего руководителя на подчиненных.
1.Авторитарный стиль руководства. Характерными чертами являются:
а) Принятие практически всех решений руководителем самостоятельно, не консультируясь в явном виде со своими подчиненными.
б) Принятые решения считают догмой и обсуждению не подлежат.
в) Большинство распоряжений оформляются в форме приказов.
г) Продвижение работника по службе происходит исходя из принципа личной преданности руководителю.
д) Руководитель обычно малодоступен для подчиненных.
Для того, чтобы реализация подобного стиля была эффективной необходимо чтобы личность руководителя отвечала целому ряду критериев. Руководитель должен:
а) понимать и оценивать складывающуюся ситуацию лучше, чем его подчиненные, т.е. являться реальным лидером коллектива
б) быть очень хорошим организатором,
в) уметь хорошо оценивать достоинства и недостатки каждого работника и распределять работу в соответствии со способностями каждого из них
г) иметь властный и решительный характер
д) уметь создать вокруг себя ореол незаменимости и непогрешимости;
е) образовать видимый барьер между собой и подчиненными
К числу основных достоинств подобного стиля руководства следует отнести – быстроту принимаемых решений, их однозначность.
Основной недостаток подобного стиля вытекает из требования «а)», а именно необходимости руководителя всегда быть более компетентным, чем его сотрудники во всех вопросах. Реализация подобного принципа на практике приводит к тому, что он старается подбирать подчиненных менее компетентных, чем он сам. В случае ухода руководителя со своего поста организация обычно оказывается «обезглавленной», так как достойной замены в ней самой не находится. Кроме того, в организациях с авторитарным руководством подчиненные бояться принимать самостоятельного решения, так как они могут пойти в разрез с мнением руководителя.
Демократический стиль руководства. Для него характерно следующее:
а) Воздействие на подчиненных происходит в первую очередь за счет разъяснения поставленных задач.
б) Допускается умеренная критика принятых решений.
в) Принятие решений производится чаще всего на основе обсуждения его с подчиненными, т.е. руководитель должен уметь прислушаться к мнению подчиненных и изменить свое первоначальное решение в случае, если аргументация работников окажется достаточно убедительной.
г) Видимая доступность руководителя для подчиненных.
Для того, чтобы реализовать подобный стиль руководства, руководитель должен:
а) иметь общительный характер;
б) не иметь различного рода личностных комплексов (например, стеснительности и т.д.)
в) обладать высокой профессиональной подготовкой,
г) уметь постоянно учиться
К числу основных достоинств этого стиля относится
компетентность принимаемых решений,
сравнительно комфортную социально-психологическую атмосферу в управленческом аппарате,
возможность создания высокопрофессиональной управленческой команды.
Основные опасности при реализации данного стиля видятся в:
а) возможности резкого падения авторитета руководителя в глазах подчиненных, особенно, если до этого руководство организацией осуществлялось в авторитарном духе.
б) вероятности возникновения частичной неуправляемости организации из-за того, что подчиненные перестают различать обсуждаемые и необсуждаемые распоряжения.
в) значительно большей затраты времени на принятие решения, чем при авторитарном стиле руководства
г) потенциальной возможности появления в коллективе неформальных лидеров, взгляды которых не совпадают с мнением руководителя, и состояние организации может оказаться зависимой от личных взаимоотношений формального и неформального лидеров
К сожалению, обычно руководителям обычно не удается эффективно сочетать положительные черты, присущие этим двум крайним стилям руководства. Типичной является ситуация, при которой сочетание черт этих стилей приводит к эклектизму, который менее эффективен чем чисто авторитарный или чисто демократический.