Обухов. Шпоры по искусству делового общения

Введение Этика - это наука о морали (неписаных правилах жизни). Эти правила морали соблюдаются основной массой людей, притом добровольно. Этика деловых отношений (ЭДО) - это наука о неписаных правилах жизни на работе. Это наука о неписаных правилах отношений на работе. Это наука о неписаных правилах деловых отношений. 1. Два основных этапа в развитии деловых систем. их специфика и причины. Две основных стратегии деловой системы, две основных линии поведения члена трудового коллектива. Любая система зарождается, далее развивается и, наконец, прекращает свое существование. Говоря подробнее, время жизни, время развития ДС складывается из двух последовательных этапов. На 1-м этапе деловая система (ДС), трудовой коллектив, работник развивается прогрессивно. На втором этапе система деградирует, развивается регрессивно. Так, биологический организм стареет, трудовой коллектив разваливается, цивилизация в целом приходит в упадок. Причина прогрессивного направления развития в том, что каждая компонента деловой системы объективно придерживается (часто неосознанно, независимо от персональных устремлений) следующего принципа ЭДО: "Принести своими мыслями, словами, делами макс. ПОЛЬЗУ себе, далее - ближайшему окружению, деловым партнерам, а потом - цивилизации в целом". Причина смены прогресса деловой системы, ее участников РЕГРЕССОМ состоит в смене (часто также неосознанной) названного принципа ЭДО на противоположный: "Принести макс. ВРЕД себе, потом - коллегам по работе, потом - цивилизации в целом". 1) если прикладной программист быстро и качественно адаптирует базовую программу под конкретные требования заказчиков, причем минимизирует её, избавляется от ошибок и пр., то это явно человек 1-го типа. И продукция у него "первоэтапная". И деньги за нее он получает, принося пользу не только заказчику, но и себе. Если же он в свободное от основной работы время (отрывая свое время от отдыха!) неустанно пишет долгими ночами программы-вирусы (бесплатно!), потом с трудом их распространяет (в основном, анонимно), нанося вред, прежде всего, себе, а если удастся, то и знакомым пользователям, а если получится, то и пользователям дальним - незнакомым... 4) Увеличивать трудовой коллектив эффективно, полезно, когда число членов растет до 5-9 человек. При дальнейшем росте численности рабочей бригады и др. трудовых колл-в наблюдается снижение как индивидуальной, так и колл-ной производительности труда, ухудшение трудовой дисциплины и т.д. Иначе говоря, каждый член бригады начинает действовать во вред себе. И остальным.

5) Усвоение иностранного языка слушателями улучшается, если организаторы обучения переходят от

модели "1 учитель - 1 ученик" к модели "1 учитель - 2, 3,...7 учеников." При дальнейшем увеличении

численности учебной группы усвоение иностр. языка начинает ухудшаться. При 25-35 обучающихся одной группой качество обучения стремительно идет к нулю

Если работник переходит из прогрессирующего коллектива в регрессирующий, то его оттуда быстро и весьма агрессивно "выживают"; т.к. такой работник своим живым примером ОПАСЕН для деградирующего коллектива. В частности, из таких коллективов в 1-ю очередь изгоняют высокопроизводительных, высокопрофессиональных работников, создавая им невыносимые условия для работы. Заменяют их малоквалифицированными работниками следующих типов: "подснежниками", "блатными" и пр.Если работник переходит из деградирующего коллектива в прогрессирующий, то он либо перестраивается и вливается в коллектив, либо не выдерживает и уходит в привычный для него деградирующий коллектив, Способы отдаления начала деградации трудового коллектива (работника). 1. оптимизация трудовой нагрузки. Она не должна быть

а) МАЛЕНЬКОЙ (демобилизующей, детренирующей, деквалифицирующей). б) ЧРЕЗМЕРНОЙ (выматывающей, потогонной, разрушающей). 2. Контактность коллектива - лучший способ внутреннего самоконтроля поведения членов коллектива, а значит, выявления и избавления от "носителей деструктивной заразы" 3. Поддержание каждым работником (а в особенности - руководителем) хорошей физической формы, нужного уровня интеллекта, высокого эмоционального тонуса. 4. Члены ТК, ТК и его среда отличаются на 1-м этапе эволюции все большей (в лучшем смсыле слова) предсказуемостью, определенностью, упорядоченностью. Все указанные элементы делают всё для повышения предсказуемости. Тактика для прогресса межличностных отношений

1. Говоря на жаргоне современных мистиков, общаться надо только с работником "своего знака".

2. Если Вы прогрессивны, то длительные контакты с регрессивным ч-ком превращаются в нечто тягостное. Регрессивный ч-к выступает по отношению к Вам в качестве т.н. "вампира". Поэтому контактов с ним лучше избегать, либо (если это невозможно) сводить их к минимальным - чисто функциональным. И не забивать при этом себе голову мистикой.

3. Работать в коллективе "своего" типа.

а) Хаотическая система (the krowd system). Фаза прогресса и фаза деградации. Внешнее выражение обеих фаз, основные причины появления этих фраз. Никакой трудовой коллектив (ТК, Works Group) не вечен, он существует лишь нек-рое время. Иначе говоря, любой ТК возникает (формируется), потом развивается прогрессивно, затем регрессивно (деградирует, стареет, дряхлеет) и, наконец, прекращает свое существование. В ходе цикла своего разв-я ТК последовательно проходит ТРИ СТАДИИ: хаотическую, механистическую, органическую. ПРИМЕЧАНИЕ. Данная модель верна для кол-ва, развивающегося естественным путем. Поскольку волевым решением ИЗВНЕ кол-в могут расформировать, укрупнить и т. п. в любой момент, то естественное развитие кол-ва может пресечься, прекратиться и пр. и по НЕЕСТЕСТВЕННЫМ для него (ВНЕШНИМ) причинами.

Хаотическая деловая система - 1-я стадия существования и эволюции трудового коллектива.

Функциональные причины существования ХДС Хаотическая деловая система (ХДС), напр., коллектив на НАЧАЛЬНОМ этапе своего существования, есть совокупность работников, вступающих в деловые отношения случайным образом, на краткое время. Эти отношения к тому же непрочны, малоинтенсивны. Элемент ХДС может сущ-ть вне системы, причем качественно более богатым образом. Плохой работник ХДС превращается в мастера на все руки. Человек в толпе гораздо примитивнее отдельно стоящего индивида. Из специфики хаотических деловых отношений вытекает:

а) объективная невозможность планирования в ХДС, б) неопределенность, непонятность перспектив их развития. Социальные причины возникновения ХДС ХДС типичны не только для первого этапа функционирования ЛЮБОГО трудового коллектива, ЛЮБЫХ межличностных отношений, СТАНОВЛЕНИЯ любой личности, но и для ПЕРВЫХ лет существования любого НОВОГО социального строя. Ухудшается качество ТОВАРОВ. Ухудшается качество УСЛУГ. Хаотичная личность непредсказуема, поэтому она потенциально небезопасна для окружающих в условиях ХДС увеличивается число конфликтов Этика деловых отношений в ХДС В ХДС надо вначале придерживаться именно таких хаотических (вышеописанных) ДО

Эволюция ХДС По мере своей эволюции ХДС, скажем, трудовой коллектив: а) либо деградирует, распадается, перестает быть - это фаза регресса ХДС; б) либо прогрессирует - это фаза прогресса ХДС.

Если ХДС регрессирует (причины этого м б как объективными, не зависящими от работников, так и субъективными), то деловые контакты внутри ХДС и контакты ХДС с внешней для нее социально-экономической средой становятся все более редкими и кратковременными, все менее интенсивными. Наконец, они прекращаются. Если ХДС прогрессирует (в ходе прогресса хаотического типа, то связи между ее членами становятся И более продолжительными, И более интенсивными, И более частыми. Благодаря этому хаотическому прогрессу ХДС превращается в качественно новую ДС - МЕХАНИСТИЧЕСКУЮ. Причины прогресса ХДС делятся на ОБЪЕКТИВНЫЕ и СУБЪЕКТИВНЫЕ. Немаловажной субъективной приичиной - стимулом к прогрессивному развитию ХДС - является то, что работа в такой системе, коллективе является чрезвычайно ВЫМАТЫВАЮЩЕЙ. Управление в хаотических деловых системах Проблема управления в ХДС остро не стоит по причинам ОБЪЕКТИВНЫМ. Должность руководителя является почти номинальной; эффективно управлять объективно хаотичным броуновским движением "человеческих молекул" - задача почти нелепая. Именно в этом периоде руководителями становятся "непонятно кто", и "кто угодно", причем непонятно почему, непонятно по каким критериям. Низкая квалификация руководителей членами ХДС не замечается, ибо совокупный "интеллект" ХДС низок. Упрощенно говоря, он равен усредненному интеллекту члена ХДС, поделенному на число членов ХДС. Поэтому управлять толпой руководителю ХДС целесообразнее с помощью коротких отрывистых указаний и приказов (наподобие воинских команд), подкрепленных возможностью применения в случае необх-ти, грубой управляющей силы.

Хаотическая деятельность субъекта является фактором хаотизации рабочей среды, рабочего процесса, производственного процесса. Так, если строительная бригада начнет вести работы нулевого цикла хаотически, то вскоре окажется, что часть фундамента уже готова. А часть траншей под него еще и не размечена. В результате формируется хаотический фронт работ, который не исправить никаким сетевым графиком.

б) Механистическая система. Этап прогресса и этап регресса. Причины прогресса и регресса.

МДС: краткая характеристика. Если в ХДС: а) члены коллектива взаимодействуют всё чаще, б) эти связи становятся всё более длительными, долговременными, в) интенсивность связей растет, то количественные изменения приводят к ПОЗИТИВНОМУ качественному скачку: ХДС превращается в МЕХАНИСТИЧЕСКУЮ ДЕЛОВУЮ СИСТЕМУ (МДС). Примеры МДС: 1) превращение беспорядочной толпы новобранцев учебной роты за 6 месяцев в боевую часть регулярной АРМИИ.

2) превращение студентов хаотично скомплектованной учебной группы в достаточно организованный коллектив. 3) превращение свежеукомплектованного делового коллектива из начальной предельно аморфной формы с почти нулевой экономической эффективностью в ПРОИЗВОДИТЕЛЬНУЮ рабочую бригаду, отдел. Разнообразие связей, типичное для ХДС, сменяется немногими однотипными связями в МДС. Элемент МС, будучи изъятым из неё, вне ее перестает функционировать специфическим внутрисистемным образом, хотя и продолжает существовать. МДС, лишившаяся части эл-тов, также быстро прекращает свое функционирование. МДС характеризуется наличием жестких прочных однозначных вертикальных управляющих однонаправленных - от руководителя к подчиненным - связей. Горизонтальные связи между подчиненными в МДС тоже жестки и стабильны, но слабоинтенсивны. Типичной МДС является БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ МДС, где работник обязан беспрекословно выполнять указания непосредственного руководителя. Бюрократическая МДС типична для цив-го о-ва. Факторы формирования МДС Социальные причины: необходимость повышения объемов пр-ва. Технико-технологические и организационные предпосылки: А) наличие требующегося предмета труда; Б) нужных орудий труда; В) работников нужной квалификации

Прогрессивность МДС по сравнению с ХДС ДС на механистическом этапе развития гораздо ЭФФЕКТИВНЕЕ ЭКОНОМИЧЕСКИ и заметно ПРИВЛЕКАТЕЛЬНЕЕ СОЦИАЛЬНО, чем хаотическая ДС. МДС: локальный опыт Причины воспоминаний о времени пребывания ИНДИВИДА в МС как о ПЕРИОДЕ СЧАСТЬЯ следующие: а) практически полное понимание деловой (и "отдыхательной") ситуации - как исполнителями, так и руководителем, б) почти полная ее определенность, предсказуемость, в)высокое кач-во работы исполнителей, г) высокое кач-во руководства (вспомним, что по этой причине к числу выдающихся людей очень часто относят военачальников). ЭДО в МДС Она афористически выражена "Уставом подчиненного" (из кн. "Физики шутят". М.,1963, 1995) Устав состоит из двух пунктов: 1. Начальник всегда прав; 2. Если начальник неправ, см. п.1. Говоря подробнее, ЭДО задается основополагающими регламентирующими документами. Напр, армию делает армией (а не анархическим сбродом "людей с ружьями") "Устав караульной службы", "Полевой устав". Предполагается, по умолчанию, что руководитель подобного типа идеально знает свой трудовой коллектив, исчерпывающе разбирается в производственном процессе, держит все нити управления в собственных руках, что никто из подчиненных не в состоянии

принимать эффективные и справедливые самостоятельные управленческие решения в современной

России воздвигается общенациональная МДС демократического типа является типология ОБРАТНЫХ СВЯЗЕЙ (от исполнителей к руководителю) в форме КРИТИКИ Всяческая инициатива в МДС безжалостно пресекается. В частности, МДС крайне неохотно внедряет рацпредложения и изобретения

Для МДС справедлива сентенция: "Инициатива наказуема". Принято считать, что в этих случаях умного инициатора наказывает безграмотный руководитель. преподаватель вуза начнет читать не те предметы, которые положены по программе, а те, которые кажутся именно преподавателю интересными, то скорее всего, в случае реализации этой идеи в массовом масштабе, дипломы его студентов окажутся неадекватными требованиям государства к выпускнику такого-то вуза.

Рядовому участнику МДС ОБЪЕКТИВНО инициативы лучше не проявлять вообще даже при идеальном руководителе, ограничиваясь "невидимым" начальству проявлением инициативы на уровне выполнения полученного задания. Разумеется, МДС развивается и в немалой степени этому способствуют СОВМЕСТНЫЕ, согласованные ПРОГРЕССИВНЫЕ действия руководителя и исполнителей. Причины прогресса МДС Они бывают ВНЕШНИМИ и ВНУТРЕННИМИ. ВНУТРЕННИЕ ПРИЧИНЫ: вначале ХДС исчерпала свои возможности позитивного развития и трансформировалась в МДС. Затем появившиеся механистические связи стали усиливаться, множиться. По мере прогресса (до определенного уровня) связей социально-экономическая эффективность МДС растет. При этом каждый элемент МДС стремится принести максимум пользы себе, ближайшему окружению, среде (enviroment) системе в целом. Регресс МДС: его основные проявления и причины Они также бывают внешними и внутренними. Внешние для МС как бы противоестественны. Внутренние - естественны, поэтому расскажем о них. Дальнейшее увеличение интенсивности связей, их числа и жесткости, однозначности, преимущественной парности ведет к уменьшению гибкости МДС, ее возможностей адекватно реагировать на внешние и внутренние воздействия. Обычно этот процесс сопровождается дальнейшим ростом бюрократической системы управления. Одной из причин этого является снижение эфф-ти аппарата управления ввиду снижения у работников (в т. ч. и у самих управленцев) интереса к труду на стадии регресса МДС.

Если говорить о трудовом коллективе на этапе деградации МДС, то для него типично нарастание напряженности в деловых отношениях между работниками. Падению социальной и экономической эффективности МДС сопутствуют и характерные процессы ВО ВСЕХ сферах жизни. Итак, у дряхлеющей МДС внутренние связи начинают деградировать. Они становятся все менее нтенсивными. Все чаще они становятся кратковременными, словом - ХАОТИЧЕСКИМИ. Диалектический виток развития МДС завершается. МДС "впадает в детство" и разрушается, превращаясь в ХДС. Для системы типичны, в случае неудачи: - поиски виноватых; - наказание невиновных; - награждение непричастных.

б) Органическая деловая система (ОДС). Два главных этапа её развития. причины прогресса и регресса. ОДС: краткая характеристика. Если в Механистической ДС: а) члены коллектива взаимодействуют всё разнообразней, б) связи становятся всё более длительными, более вариабельными; в) интенсивность связей растет, то количественные изменения приводят к ПОЗИТИВНОМУ качественному скачку: МДС превращается в ОРГАНИЧЕСКУЮ ДЕЛОВУЮ СИСТЕМУ (ОДС). Элемент ОДС, будучи изъят из ОДС, вне ее не только перестает функционировать специфическим внутрисистемным образом (так в МДС); он вообще перестает существовать. ОДС, лишившаяся части элементов, также быстро прекращает свое существование. ОДС характеризуется наличием гибких, многоканальных прочных ВЕРТИКАЛЬНЫХ управляющих Двунаправленных - от руководителя к подчиненным и обратно - связей. ОДС - это ДС с сильной, выраженной, в основном отрицательной, обратной связью. ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ связи между подчиненными в ОДС тоже прочны, стабильны, интенсивны и многосторонни. Прогрессивность ОДС по сравнению с МДС ДС на органическом этапе развития ЭФФЕКТИВНЕЕ ЭКОНОМИЧЕСКИ и ПРИВЛЕКАТЕЛЬНЕЕ СОЦИАЛЬНО, чем механистическая ДС.. Именно ОДС добивается наивысшего кач-ва продукции и наивысшей пр-ти труда. ОДС: локальный опыт Причины воспоминаний о времени пребывания ИНДИВИДА в составе ОС как о периоде счастья ИСКЛЮЧИТЕЛЬНОЙ, НЕПРЕВЗОЙДЕННОЙ ПОЛНОТЫ следующие: а) практически адекватное восприятие деловой (и "отдыхательной") ситуации - как исполнителями, так и руководителем почти на уровне безусловных рефлексов (когда "все ясно без слов"); б) почти ИНТУИТИВНАЯ ее предсказуемость, почти мистическое ощущение ситуации ближайшего будущего в) высочайшее - как для себя - кач-во работы исполнителей, г) высочайшее кач-во руководства. Эту особенность органического МЕНТАЛИТЕТА можно кратко выразить словами: "На работе мне лучше, чем дома". Причины и факторы формирования ОДС. Они складываются из социальных причин и причин технико-технологических. СОЦИАЛЬНЫЕ причины: необх-ть повышения объемов пр-ва. Однако одних только личных и общественных ПОТРЕБНОСТЕЙ недостаточно, надо, чтобы сформировались соответствующие ВОЗМОЖНОСТИ. Это ТЕХНИКО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРЕДПОСЫЛКИ: А) наличие соответствующего предмета труда, допускающего одновременную его обработку Б) наличие соответствующих орудий труда, которые м использовать только коллективно В) работников с хорошим базовым образованием

Способы превращения ДС в органическую ДС (способы формирования ОДС) Суть существующих способов формирования ОДС – в обеспечении условий для всемерной интенсификации: А) производственных связей между работниками; Б) межличностных общечеловеческих связей; Говоря подробнее Осуществление за счет: 1) подбора соответствующего предмета труда 2) подбора соответствующей технологии (с пооперационной и совместной обработкой предмета труда); 3) введения учитываемой обратной связи 3) привлечения кадров, которые уже поработали в МДС и знают прекрасно все ее плюсы и минусы, и которым МДС уже приелась;

4) введения общих компонент

Прежняя повременная система оплаты труда сменяется сдельной, причем по результату. В этом случае каждый работник становится заинтересованным в улучшении качества, скорости (темпа) и своей работы, и работы каждого. ЭДО в ОДС Говоря подробнее, в ОДС сущ-т сравнительно недлинный перечень запретов. В остальном же член ОДС может делать практически все допустимое. Руководитель ОДС лишь ставит задачу и контролирует ход выработки решения и его исполнения. Типичный руководитель ОДС "ОЩУЩАЕТ", "чувствует" свой трудовой коллектив, держит в собственных руках СТРАТЕГИЧЕСКИЕ тенденции управления Контроль за выполнением задания осуществляется прежде всего самим исполнителем, затем его коллегами, причем этот взаимоконтроль исключительно доброжелателен. Руководителю остается контролировать МАКРОПОКАЗАТЕЛИ ОДС. Причины прогресса ОДС Они бывают ВНЕШНИМИ и ВНУТРЕННИМИ. ВНЕШНИЕ: благоприятные внесистемные факторы (напр., омощь зарубежного спонсора, неожиданно для всех кладывающего капитал в такую-то нуждающуюся фирму). ВНУТРЕННИЕ ПРИЧИНЫ: вначале Механистическая ДС исчерпала свои возможности позитивного развития и трансформируется в несовершенную на первых порах ОДС. Затем появившиеся органические связи усиливаются, множатся. По мере ПРОГРЕССА (до определенного уровня) СВЯЗЕЙ социально-экономическая эффективность ОДС бурно растет. Регресс ОДС: его основные проявления и причины Они также бывают внешними и внутренними. ВНЕШНИЕ причины регресса для ОДС как бы противоестественны. ВНУТРЕННИЕ причины регресса - естественны, поэтому расскажем о них. Дальнейшее увеличение интенсивности связей, их числа, мерности ведет к неограниченному увеличению кол-ва автономных управляющих внутренних факторов. Агенты (agent) самоуправления начинают вести себя все активнее. Тенденция роста значимости самоуправления "снизу" входит в противоречие и конфликт с собственно управлением. Этот конфликт ослабляет ОДС, ибо ее ресурсы начинают тратиться не на полезную работу, а на управленческий конфликт. Система входит в режим автоколебаний (вразнос). В конце концов тенденция самоуправления одерживает верх. Но причины деградации м б и иными. ОДС стареет, дряхлеет: межэлементные связи деградируют, вырождаются, упрощаются. Поэтому ОДС быстро деградирует в МДС, далее в ХДС и, наконец, прекращает свое существование. Одной из причин краха ОДС является неадекватный (чрезмерный) рост интенсивности труда. До определенной грани рост экономически и социально целесообразен, однако начиная с нек-рого момента текущая работа начинает идти без пауз, столь необходимых для ее осмысления, рационализации и восстановления физических, эмоциональных и интеллектуальных сил работника. Внешним проявлением подобной чрезмерно интенсивной, убивающей даже возможность инициативы, деятельности является рост агрессивности работника. Последняя направляется либо: а) НАРУЖУ, на других членов ТК б) НА СЕБЯ - в виде, скажем, самобичевания.

3. Три основных типа работников, три основных типа руководителей. Особенности их деятельности на прогрессивном и регрессивном этапах функционирования деловых систем. Согласно закону Парето, при ЛЮБОМ социальном строе, в ЛЮБОЙ фазе его эволюции сущ-т ровно ТРИ разновидности работников: I. РАЗНОВИДНОСТЬ. 20% от общего числа работников добросовестно работают при любых стимулах, как материальных, так и моральных. Они работают столь же добросовестно даже при отсутствии стимулов. Они не могут не работать. Работа для них - это и есть жизнь. Эти 20% работников производят 80% продукции. Эту категорию работников образно называют РАБОТОГОЛИКАМИ. II РАЗНОВИДНОСТЬ Еще у 60% работников эффективность их работы зависит от стимулирования. Эффективны стимулы – высока отдача. И наоборот. III РАЗНОВИДНОСТЬ Ещё 20% работников увиливают от работы ПРИ ЛЮБЫХ СТИМУЛАХ. Это "бездельники по жизни". Их кредо: получать не меньше других, почти ничего не делая. Их ЭДО выражается обыденной грубоватой поговоркой: "Что бы ни делать, лишь бы ничего не делать".

Три основных разновидности руководителей. Руководитель - это особый тип работника, предназначенный согласовывать, координировать, оптимизировать работу других. Неудивительно, что начальник не умеет делать конкретную работу. И не знает ее. ВАРИАНТ 1. Если Вы работаете под началом руководителя-работоголика, то Вам фантастически повезло: А) при любом затруднении можете обратиться за помощью и вы ее получите, причем в совершенно невероятных объемах; Б) если работа не получается, либо если вы не успеваете в намеченный срок, то руководитель охотно возьмется за выполнение части Вашей работы; В) такой руководитель считает промахи подчиненных своими личными недоработками и поэтому никогда не "подставляет" подчиненных. Еще больше Вам повезло, если и Вы – тоже работоголик. Тогда Вы почти автоматически попадаете в категорию "родственных душ". Если Вы "халявщик", то под крылом руководителя-работоголика будете работать "как у Христа за пазухой". НА ПРОГРЕССИВНОМ ЭТАПЕ Р-Я ДС руководители-работоголики работают очень много. На втором ЭТАПЕ - РЕГРЕССА - не меньше. Иначе говоря, руководитель-работоголик действует, невзирая на ситуацию. "Погибаю, но не сдаюсь". ВАРИАНТ 2 Если Вы работаете под руководством "60%-ного" руководителя, то: А) он будет к Вам требователен, если Ваша работа прямо сказывается на его заработке или престиже, на его оценке вышестоящим начальством.

Б) он будет относиться к Вам нейтрально во всех остальных случаях - не поощрять, но и не наказывать. Если Вы работоголик, то иногда Ваше усердие будет оцениваться заслуженно. Иногда же руководитель этого просто-напросто не заметит, что, конечно, вызовет вполне законную Вашу обиду...

На ПРОГРЕССИВНОМ ЭТАПЕ такие руководители работают много и охотно, пот что "побед больше, чем поражений". Соответственно - больше славы и почета. НА ЭТАПЕ РЕГРЕССА на голову руководителя все больше валится "шишек м камушков". Поэтому руководитель делает минимум положенного - в этом случае порция "камушков" будет поменьше. ВАРИАНТ 3. Если Вы работаете под руководством господина Халявщика, то у него почти всегда есть ДЕЯТЕЛЬНЫЙ заместитель, который и выполняет за руководителя всю управленческую работу. Какова ЭДО в этом случае - см. Варианты 1 и 2.

4. Конкретные рекомендации по адаптации и функционированию работника в различных деловых системах.

1. определить тип данной ДС по следующим параметрам: - преобладающий характер связей между работниками; - численность трудового коллектива; - контактный

- неконтактный.

2. определить фазу развития ДС (прогрессивная или регрессивная).

3. определить тип руководителя (работоголик, стандартный, бездельник):

4. определить тип первого заместителя (аналогично);

5. соответствуют ли реальные должностные обязанности Вашего потенциального рабочего места типу деловой системы: (а) если они "отстают" от стадии развитости ДС в целом, то у занимающего данное рабочее место репутация незавидная, он становится предметом не всегда безобидного подтрунивания; б) если рабочее место соответствует следующему (перспективному) типу системы, то его обладатель является предметом не всегда "белой" зависти коллег по работе.

6. определить конкретную форму "устава сего монастыря", записать его для себя.

7. Составить подробные словесные: а) статические портреты сослуживцев; б) динамические портреты; в) эмоциональные портреты; г) интеллектуальные портреты. 8. Выявить работоголиков, "средних", бездельников (т.н. "вампиров"). Деловые и пр. контакты осуществлять в соответствии с типом работника.

9. установив тип ДС, действовать в соответствии с ее характерными особенностями Примеры: а) если ДС является механистической, то, получив деловое указание, повторить его вслух - в

приемлемой для руководителя форме, конечно - чтобы руководитель убедился, что указание понято правильно; б) если ДС хаотическая, то надо, вдобавок, убедиться, что это указание верно сформулировано начальником, что он хочет именно выполнения и именно сказанного, а не чего-то другого;

10. До окончания периода адаптации не спешить с деловыми инициативами; они могут оказаться либо "изобретением велосипеда", либо ненужными прожектами.

11а) если данная ДС Вас устраивает, после окончания периода адаптации надо начинать ВНЕШНЕ НЕПРЕМЕННО НЕЗАМЕТНУЮ собственную политику модернизации ДС в удобном для себя направлении. Заметная политика может быть неверно расценена руководством – как "подсиживание";

11б) если данная ДС Вас не устраивает, нелепо рассчитывать на то, что Вы ее в одиночку быстро измените. Остается либо терпеть, либо менять ее.