Билет 5
Вы - начинающий руководитель новой фирмы, выпускающие детские игрушки и надеетесь обеспечить ей успешное развитие.
Каков жизненный цикл организации? В чем состоит главная цель вашей организации на отдельных стадиях ее развития?
В чем заключаются особенности руководства коллективом на отдельных стадиях становления и развития организации?
По каким показателям можно отследить изменение стадий жизненного цикла организации?
Сформируйте стратегические цели организации. Каков состав инструментов их разработки? Как взаимосвязаны миссия и стратегические цели организации?
Сформируйте цели и задачи материально-технического снабжения предприятия.
Какова роль инноваций в становлении бизнеса? Как оценить инновационный потенциал предприятия?
Какие параметры бизнеса следует анализировать для обеспечения успешного развития бизнеса?
Какова структура себестоимости продукции? Перечислите возможные пути снижения себестоимости продукции.
Ответы:
1)Организация – это группа людей объединенных общей целью, программой и имеющих функциональный статус. Жизненный цикл организации – это совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования. Наша фирма находится на стадии становления. На этапе возникновения фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы: Первая стратегия — силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия -приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Третья стратегия: нишевая глубокая специализация производства — то, что организация может делать лучше других. Следующим этапом жизненного цикла будет являться стадия роста. Этап коллегиальности — период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идёт активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны. Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации. Следующий этап – Зрелость. Этап формализации деятельности— период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность). Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация. Стадия –Упадок. Период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности,децентрализация, диверсифицирование рынков).
2)Установка, характерная для цикла развития организации «тусовка», ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.
Установка, характерная для цикла развития организации под названием «механизация», связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на данном цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.
Установка, проявляющаяся в период цикла развития «внутреннее предпринимательство», провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в «предпринимательском процессе». Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.
Установка, характерная для этапа «управление качеством», связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным. Хотя сама проблема понимания качества также будет требовать уточнения – что понимать под качеством конкретного товара. Для кого-то качественным будет считаться вечная зажигалка, а для кого-то – остромодная вещь даже из очень хрупкого материала.
Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения.
3)На всех стадиях жизненного цикла предприятия важна эффективность его деятельности. Эффективность функционирования любого предприятия зависит от его способности приносить необходимую прибыль. Повышение эффективности является решающим материальным фактором реализации высшей и конечной цели производства.
В современной экономической литературе имеется множество различных методик оценки эффективности. Их анализ может способствовать отбору оптимального количества показателей, которые наиболее точно будут отражать эффективность деятельности предприятия. Общая эффективность представлена совокупностью показателей, характеризующих оценку деятельности предприятий на определенном этапе жизненного цикла.
В условиях рыночной экономики, одним из важнейших элементов в системе управления предприятия, является анализ финансово-экономического состояния, поскольку он позволяет выявить проблемные стороны в деятельности предприятия и определить пути их решения.
Для каждого этапа характерен определенный набор финансово-экономических показателей, позволяющих определить эффективность его функционирования.
4)Стратегические цели - развернутые положения относительно того, чего организация хочет достичь в будущем; имеют отношение скорее ко всей организации, нежели к конкретным ее отделам или подразделениям
По каким направлениям устанавливаются стратегические цели?
прибыльность,
положение на рынке,
производительность,
финансовые ресурсы,
мощности организации,
разработка, производство и обновление технологиии,
человеческие ресурсы,
работа с клиентами,
оказание помощи обществу.
Краткосрочные цели - касаются конкретных подразделений, являются детализацией и конкретизацией долгосрочных и подчинены им.
Каким требованиям должны удовлетворять правильно сформулированные цели?
Цели должны быть:
достижимы;
конкретны, т.е. однозначно определять, в каком направлении двигаться;
измеримы, т.е. сформулированы так, чтобы их можно было количественно измерить или иначе объективно оценить;
гибкие, т.е. оставлять возможность для их корректировки;
совместимы, т.е. долгосрочные цели должны подчиняться миссии, краткосрочные - долгосрочным;
приемлемые для основных субъектов, определяющих деятельность организации.
На основе анализа внешней среды организации и анализа ее внутренних возможностей происходит поиск возможных вариантов стратегий, чтобы извлечь максимальные преимущества из имеющихся возможностей.
Стратегия - это план или курс деятельности, программа действий, которая определяет поведение организации в конкурентной среде.
по распределению ограниченных ресурсов в во времени для достижения целей организации .
Несмотря на проведенный анализ всех факторов, сформулировать стратегию однозначно верно все равно невозможно, поэтому организация может выбрать различные варианты развития.
Существует . три основных направления выработки стратегии:
Минимизация издержек (снижение цены, невысокий уровень маркетинга);
Специализация производства (высокоспециализированное производство, высокий инновационный потенциал, высокий уровень, маркетинга);
Фиксация на определенном сегменте рынка (анализ потребностей . клиентов).
Эталонные стратегии:
Концентрированный рост (усиление позиций на рынке, усиление маркетинга, развитие .рынка, развитие продукта);
Интегрированный рост (обратная вертикальная интеграция- приобретение контроля над поставщиками; прямая вертикальная интеграция – приобретение контроля над посредниками);
Диверсификация ( центральная диверсификация – новый продукт на той же технологической базе; горизонтальная диверсификация – новый продукт, новая технологическая база, но связанный со старым – сопутствующий товар; конгломеративная диверсификация – новые направления деятельности);
Сокращения (ликвидация, сбор урожая, сокращение, сокращение расходов).
При выборе стратегии необходимо применять следующие критерии:
насколько выбранный вариант совместим с миссией, общими целями и ценностями организации;
использует ли эта стратегия ключевые возможности и главные факторы успеха;
извлекает ли эта стратегия максимум преимуществ из сильных сторон организации и не возлагает ли слишком больших надежд на слабые стороны;
реальна ли эта стратегия и каков риск при ее реализации.
5)Материально-техническое снабжение (МТС) - важнейшая составляющая рациональной организации производства, целью которой является решение следующих практических задач:
o обеспечение ритмичного и комплексного снабжения предприятия всеми видами материальных ресурсов, используемых в производстве;
o организация хранения, учета и рационального использования материальных ресурсов на предприятии;
o сокращение затрат на материально-техническое снабжение, складирование, хранение и пр.
Значение МТС определяется большим удельным весом материалов как в общей сумме затрат (60% и более), так и в производственных запасах (около 80%). Сложность этой работы определяется громадной номенклатурой ресурсов (сотни позиций в наименованиях материалов для обычного производства) и их индивидуальной значимостью.
В условиях рынка решение задач МТС, с одной стороны, упрощается, т.к. нет жесткой привязки к какому-то конкретному поставщику, как это было при распределительной системе. С другой стороны, более существенными являются вопросы цен на материалы, гарантий поставки и оплаты, выбора оптимального варианта снабжения, поставщика, контрагентов и пр. Принципиально независимо от хозяйственной системы оптимальное функционирование материально-технического снабжения обеспечивается планированием потребности, размера запасов, сроков и величины поставок, в основе которого лежит нормирование.
6) Создание предприятиями конкурентных преимуществ – есть основа неценовой конкуренции как принципиально нового типа конкуренции. Предприятие может обойти своих конкурентов, если оно в состоянии обеспечить себе отличие от других и впоследствии его сохранить. В неценовой конкуренции происходит конкуренция производительностей на основе инноваций.
Как оценить инновационный потенциал организации.
Через развитие потенциала идет развитие организации и ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. От состояния инновационного потенциала зависит выбор и реализация инновационной стратегии, и поэтому его грамотная оценка очень важна. |
Что такое инновационный потенциал?
Инновационный потенциал организации — это степень ее готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, т.е. степень готовности к реализации инновационного проекта или программа инновационных преобразований и внедрения инноваций.
Как оценить инновационный потенциал организации?
Развитие инновационного потенциала организации может осуществляться только через развитие всех ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Поэтому для оценки инновационного потенциала необходим тщательный анализ или диагностика внутренней среды организации.
Что представляет собой внутренняя среда организации?
Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему. Для удобства анализа эти элементы обычно группируют в следующие блоки:
продуктовый (проектный) блок — направление деятельности организации и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);
функциональный блок — преобразование ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации;
ресурсный блок — комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;
организационный блок — организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;
блок управления — общее руководство организации, система управления и стиль управления.
Оценка инновационного потенциала обычно производится по схеме:
При этом под Проектом имеется ввиду выпуск и реализация нового продукта (услуги) или новое направление деятельности.
Какие методики оценки инновационного потенциала существуют?
Задачи оценки инновационного потенциала организации могут быть поставлены в двух плоскостях:
частная оценка готовности организации к реализации одного нового проекта;
комплексная оценка текущего состояния организации относительно уже реализуемых проектов.
В соответствии с тем, каким образом ставится основная задача оценки инновационного потенциала, применяется одна из двух возможных методик оценки: детальная или диагностическая.
Как и когда применяется детальный подход?
Детальный анализ проводится в основном на стадии обоснования инновации и подготовки проекта ее реализации и внедрения.
Схема оценки инновационного потенциала организации при детальном анализе внутренней среды вкратце такова:
дается описание нормативной модели состояния инновационного потенциала организации, т.е. четко устанавливаются те качественные и количественные требования к состоянию потенциала по всем блокам, которые обеспечивают достижение уже поставленной инновационной цели;
устанавливается фактическое состояние инновационного потенциала по всем вышеуказанным блокам и их компонентам;
анализируется рассогласование нормативных и фактических значений параметров потенциала; выделяются сильные (соответствующие нормативу) и слабые (значительно расходящиеся с нормативом) стороны потенциала;
составляется перечень работ по усилению слабых сторон организации.
В каких случаях применяется диагностический подход?
Ограничение в сроках, отсутствие специалистов, способных проводить системный анализ, отсутствие информации об организации (особенно при анализе инновационного потенциала конкурентов) заставляют использовать диагностические подходы к оценке инновационного потенциала организации. Необходимо заметить, что проведение диагностического анализа требует определенных навыков и информационной базы. В качестве диагностических параметров используется доступная информация, характеризующая различные стороны деятельности компании (например, численность сотрудников, средний уровень заработной платы, производительность труда, себестоимость продукции, качество продукции и услуг и т.д.)
Схема диагностического анализа и оценки инновационного потенциала организации такова:
оценка управляющих воздействий;
оценка состояния внешней среды;
ведение каталога диагностических параметров, характеризующих внешние проявления (политические, экономические, социальные, технологические);
ведение каталога структурных параметров, характеризующих внутреннее состояние организации;
установление взаимосвязи структурных и диагностических параметров системы;
наблюдение диагностических параметров и обработка статистических данных;
оценка структурных параметров;
определение интегральной оценки потенциала организации.
Можем ли мы самостоятельно оценить инновационный потенциал нашей компании?
Да, можете. Для оценки инновационного потенциала существуют специальные вопросники, в которых эксперты обычно проставляют свои оценки по 5-балльной шкале. Если Вы хорошо представляете себе деятельность своей компании, Вы можете воспользоваться одним из таких вопросников, обратившись к разделу Приложения нашего модуля.
Кроме того, Вы можете самостоятельно оценить перспективы создания новых изделий и развития новых услуг своей компании, обратившись к Системе самодиагностики СДК (модуль «Самооценка управления производственно-технологической системой предприятия»)
7) Среди применяющихся в настоящее время подходов к оценке бизнеса можно выделить следующие:
затратный, связанный с оценкой имущества фирмы;
сравнительный, в котором производится сравнение рассматриваемой фирмы с фирмами – аналогами;
доходный, который сводится к прогнозу денежных потоков.
8)Структура себестоимости по элементам затрат
I Материальные затраты:
1) Сырье, материалы, комплектующие изделия и т. д.;
2) Топливо, энергия;
3) Общепроизводственные затраты.
II Оплата труда - заработная плата:
1) основного производственного персонала;
2) вспомогательного производственного персонала (обслуживание оборудования и т. п.);
3) интеллектуального персонала;
4) служащих (руководство, менеджеры, бухгалтеры и т.п.);
5) младшего обслуживающего персонала.
III Отчисления на социальные мероприятия.
IV Амортизация основных средств.
V Прочее (накладные расходы, непосредственно связанные с производством и реализацией; маркетинговые расходы и т.п.)
Решающим условием снижения себестоимости служит непрерывный технический прогресс. Внедрение новой техники, комплексная механизация и автоматизация производственных процессов, совершенствование технологии, внедрение прогрессивных видов материалов позволяют значительно снизить себестоимость продукции.
Серьезным резервом снижения себестоимости продукции является расширение специализации и кооперирования. На специализированных предприятиях с массово-поточным производством себестоимость продукции значительно ниже, чем на предприятиях, вырабатывающих эту же продукцию в небольших количествах. Развитие специализации требует установления и наиболее рациональных кооперированных связей между предприятиями. Снижение себестоимости продукции обеспечивается, прежде всего, за счет повышения производительности труда. С ростом производительности труда сокращаются затраты труда в расчете на единицу продукции, а следовательно, уменьшается и удельный вес заработной платы в структуре себестоимости.
Успех борьбы за снижение себестоимости решает, прежде всего, рост производительности труда рабочих, обеспечивающий в определенных условиях экономию на заработной плате.