Управление персоналом ответы на билеты:

БИЛЕТ 1

1) Отличие системы управлЕНИЯ персоналом от традиционной системы управления кадрами.

Традиционный (рационалистический) подход — высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм заключения и осуществления контрактов (договоров) персоналом, интенсификацией груда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей.

Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. По крайней мере, можно рассчитывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы.

Современные службы управления персоналом существенно отличаются от традиционных отделов кадров по своему функционалу, методологии, принципам, технологии функционирования и т. д. Таким образом, в современных службах управления персоналом над учетными доминируют преимущественно управленческие виды деятельности: управление мотивацией, конфликтами, стрессами, развитием работников, нововведениями и пр.

Суть современного этапа управления персоналом составляют:

- отнесение функции управления человеческими ресурсами к высшему уровню руководства организацией;

- вовлечение управления человеческими ресурсами в определение стратегии и организационной структуры компании;

- участие всех руководителей различных уровней в реализации единой кадровой политики;

- интеграция деятельности кадровиков и руководителей, постоянное участие первых в качестве советников руководителей при решении вопросов, связанных с персоналом во всех подразделениях и на всех уровнях корпорации;

- системное, комплексное решение вопросов управления человеческим капиталом на основе единой кадровой концепции предприятия.

2) Метод наблюдения, его характеристика и область применения.

Наблюдение - метод сбора и простейшего обобщения первичной информации об изучаемом объекте путем непосредственного восприятия и прямой регистрации фактов, касающихся изучаемого объекта и значимых с точки зрения целей исследования.

Характеристики:

- Единицами информации данного метода являются зафиксированные акты вербального или невербального (реального) поведения людей.

- Наблюдение должно быть направлено на социально важные области, т. е. на те обстоятельства, события и факты, которые являются существенными для развития личности, коллектива

- Наблюдение следует проводить целенаправленно, организованно и систематизировано.

- Наблюдение в отличие от других методов характеризуется определенной широтой и глубиной. Широта наблюдения предполагает фиксацию как можно большего количества свойств объекта, а глубина — выделение наиболее значимых свойств и наиболее глубинных и сущностных процессов.

- В-четвертых, результаты наблюдения должны четко фиксироваться и без особого труда поддаваться воспроизведению.

- Наблюдение и обработка результатов требуют особой объективности.

Используется метод наблюдения  при исследовании поведения индивидов и групп в труде и общественно-политической жизни, в сфере досуга, при изучении самых разнообразных форм общения между людьми.

При анализе производственной деятельности объектом наблюдения может стать то, как члены трудового коллектива реагируют на изменения условий, характера, содержания труда, на нововведения, касающиеся технологии, oплаты, норм выработки и т. д.

Наблюдаться должны значимые для участников трудового процесса ситуации, в которых наиболее остро, а иногда и в конфликтной форме проявляется отношение к работе, друг к другу.

БИЛЕТ 2

1) Метод опроса, его характеристика и область применения.

Ме́тод опро́са — метод, заключающийся в осуществлении взаимодействия между интервьюером и опрашиваемыми посредством получения от субъекта ответов на заранее сформулированные вопросы.

Характеристики:

- респонденту задают специальные вопросы, ответы на которые позволяют исследователю получить необходимые сведения в зависимости от задач исследования.

- массовость опроса - обуславливается тем, что психологу, как правило, требуется получение сведений о группе индивидов, а не изучение отдельного представителя.

- Опросы разделяют на стандартизированные и не стандартизированные. Стандартизированные опросы можно рассматривать как строгие опросы, дающие прежде всего общее представление об исследуемой проблеме.

- Не стандартизированные опросы менее строгие в сравнении со стандартизированными, в них отсутствуют жёсткие рамки. Они позволяют варьировать поведение исследователя в зависимости от реакции респондентов на вопросы.

Виды вопросов в соответствии с решаемыми задачами:

1) Закрытые и открытые

- Закрытые (структурированные) вопросы предполагают выбор ответа из списка. Закрытые вопросы могут быть дихотомическими («да/нет») или же с множественным выбором, то есть предоставлять более двух вариантов ответа. Ответы на закрытые вопросы легко поддаются обработке; недостатком же можно считать высокую вероятность необдуманности ответов, случайный их выбор, автоматизм у респондента.

- Открытые (неструктурированные) вопросы не содержат никаких заготовленных ответов, а респондент отвечает в свободной форме. Данные, полученные из ответов на такие вопросы, обрабатывать труднее, чем в случае с закрытыми вопросами.

2) Субъективные и проективные

- Субъективные вопросы - спрашивают респондента об его отношении к чему-либо или о его поведении в определённой ситуации.

- Проективные вопросы - спрашивают о третьем лице, не указывая на респондента.

Область применения опроса — при изучении всех сфер деятельности, в диагностике, прогнозировании, программировании и нормировании, в проектировании, в оценке состояния социального объекта, в принятии решений. 

2) Рынок труда, его характеристика.

Рынок труда - сфера формирования спроса и предложения на рабочую силу. Через него осуществляется продажа рабочей силы на определенный срок.

Две главные функции рынка труда:

- Социальная функция — заключается в обеспечении нормального уровня доходов и благосостояния людей, нормального уровня воспроизводства производственных способностей работников.

- Экономическая функция — рынка труда заключается в рациональном вовлечении, распределении, регулировании и использовании труда.

Спрос на рабочую силу определяется потребностями работодателей в найме определенного количества работников необходимой квалификации для производства товаров и услуг. Спрос находится в обратной зависимости от ставки реальной заработной платы, которая определяется как отношение номинальной зарплаты к уровню цен.

Предложение труда определяется численностью населения, долей в нем трудоспособного населения, средним числом часов, отработанных рабочим за год, качеством труда и квалификацией рабочих. Предложение труда зависит от величины заработной платы.

Характеристики рынка труда:

- В нем не может быть достигнуто состояние полной занятости населения. Это связано с тем, что для развития национальной экономики необходимо наличие незадействованных или еще не освоенных ресурсов, к числу которых относятся трудовые ресурсы, которые позволяют экономике развиваться.

- По отношению к рынку труда выделяются следующие категории населения:

1) экономически неактивная часть населения - население, которое не выполняет никаких экономических функций либо по причине нахождения в нетрудоспособном возрасте, либо в силу неспособности к ней по физическим причинам — инвалиды.

2) экономически активная часть населения - население, которое принимает активное участие в экономической деятельности (занятое население (есть еще незанятое)), находится в трудоспособном возрасте и обладает физическими возможностями к осуществлению экономической деятельности.

- Функционирование рынка труда основано на том, что население, для того чтобы вести нормальную жизнедеятельность, вынуждено продавать свой труд за вознаграждение, которое представлено в форме оплаты труда. Здесь специфическими товаром является труд — определенная совокупность интеллектуальных, духовных, физических способностей человека, которые, в общем, представляют собой индивидуальный трудовой потенциал.

БИЛЕТ 3

1) Системный и комплексный подходы при управлении персоналом.

Системный подход (1950 – настоящее время) – рассмотрение организации как некоторой целостности, состоящей из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит вклад в развитие целого. В системном подходе подчеркивается, что руководители рассматривают организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, цели, задачи и технология, которые ориентированы на достижения различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Впервые предприятие как социальную систему рассмотрел Честер Барнард. Каждая формальная организация, по Барнарду, включает в себя:

а) систему функционирования;

б) систему стимулов, побуждающих людей к вкладу в групповые действия;

в) систему власти (авторитета), которая склоняет членов группы соглашаться с решениями администрации;

г) систему логического принятия решений.

В 1956 г. Талкот Парсонс определил организацию как комплексную социальную систему. Подсистемами организации являются: формальная и неформальная структуры, статусы, роли, физическое окружение. Формальная структура здесь является ядром. Эти элементы связываются воедино благодаря коммуникациям, механизмам поддержания равновесия и процессу принятия решений.

Главным интегрирующим фактором организационной системы является цель, а стабилизирующим – институциональные стандарты, определяющие роли участников.

Комплексный подход к управлению персоналом предполагает учет организационно-экономических, социально-психологических, правовых, технических и педагогических и других аспектов в их совокупности и взаимосвязи при определяющей роли социально-экономических факторов

2) Организационно-психологические аспекты проведения собеседования.

Собеседование является одним из наиболее распространенных методов отбора торгового персонала. В обобщенном смысле оно призвано ответить на такие вопросы как:

1) сможет ли кандидат выполнять данную работу;

2) согласится ли кандидат выполнять данную работу;

3) подходит ли кандидат для выполнения данной работы.

Аспекты:

- включать в схему интервью наиболее целесообразно открытые вопросы. Они позволяют более полно раскрыть кандидата по причине того, что подразумевают вариативность ответа («Пожалуйста, расскажите о себе»).

- предметом анализа является то, как кандидат вступает в контакт, а именно: его словарный запас, степень развития культуры речи, что особенно важно для торгового персонала.

- в процессе собеседования необходимо выяснить ожидания кандидата, относительно новой работы. Этот аспект закономерен, так как ожидания и предположения о работе могут соответствовать (или не соответствовать) практике функционирования организации. 

- конечным итогом первичного собеседования является сужение круга соискателей до минимально допустимого.

- необходимо акцентировать внимание на то, что, несмотря на то, что большая часть отбора возлагается на специалиста по управлению персоналом организации или кадровое агентство, окончательное решение должно приниматься непосредственным руководителем будущего работника.

Кратко можно выделить такие этапы собеседования, как:

1)    подготовка, включающая предварительный анализ документов кандидата, а также составление примерных вопросов;

2)    процедура собеседования;

3)    завершение собеседования.

БИЛЕТ 4

1) Основные этапы развития механизма управления «человеческими ресурсами».

Этапы:

1) Начало "научного управления" было положено Фредериком В. Тейлором, сделавшим подлинный переворот в организации труда и производства. Его книгу "Принципы научного управления" считают началом признания менеджмента наукой, самостоятельной областью исследования. Ф. Тейлор считал менеджмент точной наукой, покоящейся на фундаменте точных законов, правил, принципов отделения планирования от фактического выполнения самой работы. Он рассматривал управление, как явление, требующее непрерывной оптимизации. Система, предложенная Тейлором, предполагала строгое разделение управленческих и исполнительских функций. Ф.Тейлор сформулировал важный вывод о том, что работа по управлению — это определенная специальность, и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего.

2) Административное управление - концепция административного управления была направлена на разработку общих проблем и принципов управления организацией в целом. В рамках этой концепции в 20-е годы было сформулировано понятие организационной структуры фирмы, как системы взаимосвязей, имеющей определенную иерархию (принцип иерархичности).

Классические подходы к администрированию управленческого персонала связывают с именем Анри Файоля. Считается, что главным вкладом Анри Файоля в теорию управления явилось рассмотрение им управления как универсального процесса, состоящего из нескольких взаимосвязанных функций. Его идеи о взаимосвязи управленческих функций (предвидения, организации распорядительства ("искусство управлять людьми"), координирования ("согласования действий, слияния усилий") и контроля ("проверка реализации программ, осуществление распоряжений")) за истекшее время полностью подтвердили свою действенность и нашли углубленное развитие в трудах современных специалистов.

3) Бюрократическое управление - значительную роль в развитии методов управления человеческими ресурсами государственных служб сыграли труды знаменитого немецкого социолога Макса Вебера (1884 -1920 гг.).

К принципам так называемого "бюрократического" метода управления кадрами (государственными служащими) Вебер относил:

- четкую фиксацию формальных должностных обязанностей каждого служащего.

- определенность иерархии должностных взаимоотношений, прав и ответственности.

- единообразие осуществления формализованных процедур в процессе управления.

- объективность в реализации управленческих процедур, достигаемую на основе неукоснительного соблюдения единых регламентов и формальных правил управленческой деятельности.

- строгий отбор кандидатов на замещение должностных вакансий по профессиональным и моральным требованиям.

- периодическую аттестацию кадров для оценки компетенции служащих, прежде всего для принятия решений об их выдвижении на вышестоящие должности.

4) Теория "человеческих отношений" - Элтона Майо считают основоположником школы "человеческих отношений". Теоретики данной школы обосновали психологические приемы повышения производительности, улучшения социальной атмосферы на предприятиях, сглаживания конфликтов между рядовым персоналом и администрацией.

Работника перестали рассматривать просто как "часть производственной линии", а стали принимать во внимание то, что он является личностью. Это привело к широкому использованию методов морального стимулирования. Значительные усилия и средства были направлены на создание оптимальных условий труда и быта работников (развивались эргономика, прикладные науки: индустриальная психология и социология). Иными словами, менеджмент приобрел новую ориентацию — социально-психологическую.

Итак, в 20 — 30-е годы в США произошел переход от безличных бюрократических отношений на производстве к попыткам сотрудничества между рабочими и предпринимателями. 

5) Школа "поведенческих наук" - в соответствии с пониманием школы "поведенческих наук", важнейшими мотиваторами могут и должны стать характер и содержание труда, объективная оценка и признание достижений работника, возможность творческой самореализации и, наконец, возможность управлять своим трудом.

Особенно важное значение для школы поведенческих наук имела теория "Х-У" МакГрегора, в соответствии с которой по теории "X" человек имеет врожденную антипатию к труду, пытается улизнуть от него, нуждается в принуждении к труду и санкциях в случае уклонения; человек не хочет нести ответственность и предпочитает, чтобы им руководили; у него мало тщеславия и больше всего он нуждается в уверенности в завтрашнем дне. В противоположность этому, в соответствии с теорией "У", отношение к труду развивается у человека под влиянием его опыта. В принципе он готов развивать свои умения, брать на себя ответственность и реализовывать поставленные цели. В этом случае человек не нуждается в постоянном контроле и развивает самоконтроль. Но для этого нужно создать соответствующие условия.

6) Современные концепции управления человеческими ресурсами - основополагающей сутью современной концепции человеческих ресурсов является признание экономической целесообразности капиталовложений в привлечение персонала, поддержание его трудоспособности, обучение и повышение квалификации, создание условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности.

Рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе, как о даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны работодателя, является основной теоретической посылкой концепции. Человеческие ресурсы способны создавать доход работодателя, величина которого зависит от производительности труда, его продолжительности и эффективности. "Ценность" работника для фирмы определяется доходом, который его работа приносит фирме. 

2) Организация отбора персонала методом тестирования.

Внедрение в компании различных видов тестирования для оценки кандидатов направлено на стандартизацию процедуры отбора кандидатов, определенную экономию времени рекрутера на личных беседах с кандидатами при одновременном увеличении объема информации, который рекрутер может выяснить о кандидате, на повышение эффективности процедуры подбора персонала в целом.

Тесты:

1) Профессиональные тесты - направлены на выявление знаний соискателей в определенной области, например, в области бухгалтерского учета, логистики, строительства, точных наук, а также направленные на выявление практических навыков соискателя, например, скорости печати. Но и данная разновидность тестирования допускает определенную погрешность. Например, соискатель может на собеседовании волноваться, и поэтому печатать или выполнять тест медленнее, чем он делал бы это в нормальных рабочих условиях. С другой стороны, соискатель, обладающий хорошими теоретическими знаниями, но не имеющий практического опыта работы, при тестировании может показать хорошие результаты, но на практике ему придется еще многому обучаться.

 Внедрение этого метода оценки и отбора персонала значительно облегчает работу кадровых служб, а также сокращает время, которое тратят линейные руководители и специалисты в определенных профессиональных областях на собеседования с кандидатами, за счет отсева соискателей на этапе тестирования, чей профессиональный уровень заведомо не удовлетворяет требованиям вакантной должности.

2) Психологические тесты - подобные тесты разрабатываются профессиональными психологами и проводятся под их контролем.

3) Тест на аналитические способности кандидатов - способность к логическому мышлению. Тесты, выявляющие способности к нестандартному мышлению или умению ориентироваться в сложных внештатных ситуациях.

БИЛЕТ 5

1) Особенности российской государственной политики занятости.

Политика занятости - проведение мер, способствующих формированию условий для более полного использования потенциала трудовой и деловой активности граждан, противодействующих обеднению населения и массовой безработице, стимулирующих продуктивное поведение личности в конкурентной рыночной среде.

19 декабря 2009 г. был принят закон по поддержке российского рынка труда. Поправки в закон "О занятости населения в РФ" относятся к пакету антикризисных мер и направлены на усиление роли государства в регулировании рынка труда начиная с 1 января 2009 года.

Особенности политики занятости в России:

- правительству РФ предоставляется право разрабатывать и реализовывать дополнительные мероприятия, направленные на снижение напряженности на рынке труда. Речь идет об опережающей переподготовке работников, находящихся под риском увольнения, мероприятиях по их переезду в другую местность для трудоустройства и обучения, программах развития общественных и временных работ для безработных граждан.

- работодатели в случае введения режимов неполного рабочего дня или недели, а также при приостановке производства заранее - не позднее, чем за десять календарных дней до начала мероприятий - обязаны сообщать об этом в службу занятости. Наличие таких сведений позволит государству проводить мониторинг рынка труда и принимать адекватные меры.

- для граждан, решивших уволиться по собственному желанию, размер и сроки выплаты пособия по безработице устанавливаются в процентном отношении к среднему заработку, но не выше максимальной величины пособия по безработице (4900 рублей с 1 января 2009 года) с периодом выплаты в течение 12 месяцев.

2) Испытания как метод отбора персонала и их виды.

Виды испытаний:

1) Измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой – например, машинопись или стенография, демонстрация умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ.

2) Оценка психологических характеристик – например, уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям.

3) Профотбор – система мероприятий, позволяющих выявить людей, которые по своим индивидуальным качествам наиболее пригодны к обучению и эффективному выполнению профессиональной деятельности.

На первом этапе составляются психограммы, описываются психологические характеристики, необходимые для выполнения профессиональных обязанностей:

- психических процессов (восприятию, памяти, воображению, мышлению);

- психических состояний (усталости, апатии, стрессу, депрессии);

- внимание как состояния сознания;

- эмоциональных и волевых характеристик.

На втором этапе выбираются методы исследования, в том числе тесты, в наибольшей степени характеризующие процессы и профессиональные действия, в отношении которых надлежит оценивать профессиональную пригодность.

Американский тест САТВ – тесты для определения общих способностей человека:

- общий уровень интеллекта

- владение словом

- владение числом

- пространственная ориентация

- восприятие формы

- восприятие и выделение существенных деталей в речи и табличных материалах

- моторная координация глаз, рук, пальцев (подвижность пальцев, ловкость рук)

Третий этап предполагает психологический прогноз успешности обучения и последующей деятельности, при этом выделяются два типа профессиональной пригодности:

- абсолютная (к профессии такого типа, где требуются специальные способности)

- относительная (к профессиям, овладение которыми доступно практически для любого здорового человека).

БИЛЕТ 6

1) Принципы построения системы управления персоналом.

Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП) — правила, основные положения и нормы, которым долж­ны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом орга­низации.

Различают две группы ППСУП:

1) принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом ор­ганизации:

Принцип	Содержание принципа
Обусловленности функций управления персоналом целями производства	Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства
Первичности функций управ­ления персоналом	Состав подсистем системы управления персоналом, организа­ционная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом
Оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управ­ления персоналом	Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункций)

Также существуют принципы: оптимального соотношения управленческих ориентации, потенциальных имитаций, экономичности, прогрессивности, перспективности, комплексности, оперативности, оптимальности, простоты, Научности, иерархичности и многие другие…

2) принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации

Принцип Содержание принципа   Концентрации Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управ­ления персоналом на решении основных задач   Специализации Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих).   Параллельности Предполагает одновременное выполнение отдельных управленче­ских решений, повышает оперативность управления персоналом   Адаптивности (гибкости) Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы   Преемственности Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформле­ние   Непрерывности Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.   Ритмичности Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки вре­мени и регулярность повторения функций управления персоналом Прямоточности Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения.

2) Методы определения требований к претенденту на должность.

Одним из ключевых аспектов рекрутинга является определение критериев отбора кандидатов. 

Требования работодателя к кандидату в большинстве случаев касаются:

• половозрастных признаков;

• образования;

• специальных навыков (знание определенных компьютерных программ, степень владения иностранным языком и пр.);

• опыта (стаж работы в конкретной должности, определенной сфере бизнеса, фирме-конкуренте или, наоборот, фирме, не являющейся конкурентом);

•медицинских показаний (противопоказания к условиям труда, возможные аллергии, физическая выносливость, отношение к курению);

• психологических данных (темперамент, способности, совместимость с коллегами и пр.);

• социальных характеристик (место проживания, семейное положение, национальная принадлежность и пр.).

Методы:

- Аттестационный метод - основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал-технологии. Суть метода в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной управленческой деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик. Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают кандидата. Экспертов просят выбрать из словаря несколько качеств, подходящих этому кандидату. В результате обработки данных получается деловой портрет. 

- Игротехнический метод - на первой фазе игровой коллектив осуществляет системный анализ ситуации, стараясь выйти на схему предприятия в его многообразных функциональных отношениях с внешними системами.

На второй и третьей фазах игры обсуждаются наиболее важные для предприятия аспекты ситуации.

На четвертой фазе - тема, связанная с хозяйственной и экономической политикой будущего руководителя. 

Организационно участники ОДИ разбиваются на три группы: группа претендентов (которые в свою очередь разбиваются на подгруппы), группы экспертов и рабочая группа с функцией экспертной оценки. 

На каждой фазе по 2 - 3 часа отводится на работу в подгруппах, затем проводится общее заседание, на котором каждая подгруппа делает 5- 10 минутный доклад. По каждому докладу развертывается дискуссия. Обязательная процедура (1 час) - рефлексивный анализ ситуации, то есть разбор того, что происходит на игре.

После завершения ОДИ начинается "предвыборная кампания", в процессе которой претенденты-финалисты выступают со своими программами в различных службах и подразделениях предприятия. Этот этап завершается окончательным выбором кандидата на вакантную должность. 

- Метод ситуационного моделирования - Это технология, ориентированная на решение конкурсных задач в условиях социально - экономической, политической нестабильности. Проще говоря, моделируется ситуация, в которой предстоит действовать будущему руководителю, и определяются требования к нему.

БИЛЕТ 7

1) Сущность, задачи и функции управления персоналом.

Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады).

В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Cущность управления персоналом - это организованное воздействие с помощью взаимосвязанных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Функции:

Функция планирования персонала -  разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализ кадрового потенциала организации и рынка труда; организация кадрового планирования и прогнозирование потребностей в персонале; поддержание взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Функция управления наймом - учет персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организация отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учета приема, перемещений, увольнений персонала; управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Функция оценки, обучения и развития персонала - заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры.

Функция управления мотивацией персонала - заключается в нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала.

Функция управления социальным развитием - заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования.

Функция правового обеспечения - управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

Функция информационного обеспечения - управления персоналом заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией.

Функция обеспечения нормальных условий труда - включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т.д.

Функция линейного руководства - заключается в том, что управление персоналом организации осуществляется в том числе и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только служба УП, но и руководители всех уровней.

2) Социально-психологический климат в коллективе.

Социально-психологический климат в коллективе - условия, в которых происходит взаимодействие членов рабочей группы. Они влияют на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда.

Когда ведут речь о социально-психологическом климате (СПК) коллектива, подразумевают следующее:

- совокупность социально-психологических характеристик группы;

- преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива;

- характер взаимоотношений в коллективе;

- интегральная характеристика состояния коллектива.

Благоприятный СПК характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д.

Неблагоприятный СПК характеризуют пессимизм, раздражительность, скука, высокая напряженность и конфликтность отношений в группе, неуверенность, боязнь ошибиться или произвести плохое впечатление, страх наказания, неприятие, непонимание, враждебность, подозрительность, недоверие друг к другу, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и организации в целом, неудовлетворенность и т.д.

Факторы, определяющие социально-психологический климат:

- Глобальная макросреда: обстановка в обществе, совокупность экономических, культурных, политических и др. условий. Стабильность в экономической, политической жизни общества обеспечивают социальное и психологическое благополучие его членов и косвенно влияют на социально-психологический климат рабочих групп.

Локальная макросреда - организация, в структуру которой входит трудовой коллектив. Размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании, в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной, профессиональный, этнический) и т.д.

Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда - жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на психологическую атмосферу в группе.

Удовлетворенность работой - насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал, профессионально расти. Потребности личности бывают:

- в хороших условиях труда и достойном материальном вознаграждении;

- в общении и дружеских межличностных отношениях;

- успехе, достижениях, признании и личном авторитете, обладании властью и возможностью влиять на поведение других;

- творческой и интересной работе, возможности профессионального и личностного развития, реализации своего потенциала.

Характер выполняемой деятельности - Монотонность деятельности, ее высокая ответственность, наличие риска для здоровья и жизни сотрудника, стрессогенный характер, эмоциональная насыщенность и т.д. — все это факторы, которые косвенно могут негативно сказаться на СПК в рабочем коллективе.

Организация совместной деятельности - Формальная структура группы, способ распределения полномочий, наличие единой цели влияет на СПК.

- Психологическая совместимость - способность к совместной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников.

На степень психологической совместимости сотрудников влияет то, насколько однородным является состав рабочей группы по различным социальным и психологическим параметрам. Выделяют три уровня совместимости:

1) Психофизиологический - оптимальное сочетание особенностей системы органов чувств (зрение, слух, осязание и т.д.) и свойств темперамента.

2) Психологический уровень - предполагает совместимость характеров, мотивов, типов поведения.

3) Социально-психологический уровень совместимости - основан на согласованности социальных ролей, социальных установок, ценностных ориентации, интересов.

Характер коммуникаций - умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации.

Стиль руководства - роль руководителя в создании оптимального СПК:

1) Демократический стиль - развивает общительность и доверительность взаимоотношений, дружественность.

2) Авторитарный стиль - обычно порождает враждебность, покорность и заискивание, зависть и недоверие.

3) Попустительский стиль - имеет своим следствием низкую продуктивность и качество работы, неудовлетворенность совместной деятельностью и ведет к формированию неблагоприятного СПК.

БИЛЕТ 8

1) Современные принципы управления персоналом.

Принципы управления — основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций.

Основными принципами управления персоналом являются:

1) Принцип умелого использования и сочетания единоначалия и коллегиальности (выработку коллегиального или коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня) в управлении.

2) Принцип научной обоснованности (объективности) управления — принцип, при котором все управленческие действия должны осуществляться на базе применения научных методов и подходов.

3) Принцип плановости — принцип установления основных направлений, задач, планов развития организации в перспективе, предусматривающих заранее намеченную систему деятельности в порядке последовательности и сроков выполнения работы.

4. Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности — принцип, при котором каждый субъект в организации наделяется конкретными делами, несет ответственность за выполнение возложенных на нее задач.

5. Принцип мотивации — принцип, при котором чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, тем эффективнее будет программа мотиваций и побуждения людей к деятельности.

6. Принцип стимулирования — процесс использования различных стимулов для мотивирования людей.

7. Принцип демократизации управления — принцип участия в управлении организацией всех сотрудников? обеспечивается активное и равноправное участие в ней всех членов и работников коллектива.

8. Принцип системности — определенный порядок принятий решений, взаимодействия и связи действий, представляющих собой закономерно расположенное единство. 9. Принцип эффективности — принцип достижения поставленных целей в короткий срок и с наименьшими потерями человеческой энергии.

10. Принцип основного звена — принцип нахождения и решения среди множества задач важнейшей.

11. Принцип оптимальности — принцип соотношения между централизацией и демократизацией.

12. Контроль и ответственность за исполнением решений — принцип проверки, а также постоянного наблюдения в целях надзора; необходимость отдавать кому-либо отчет о своих действиях и поступках.

2) Цель и задачи ротации (перемещения) работника.

Ротация – перемещение сотрудников организации с одной должности на другую, из одного подразделения в другое как по инициативе руководства, так и по собственной инициативе сотрудника.

Смысл ротации заключается в том, что:

1) разнообразие приносит сотруднику удовлетворение новой занимаемой должностью, новыми выполняемыми функциями, новыми поставленными задачами, достижением новых целей и результатов, то есть развитием собственной карьеры. Следовательно, сотрудник не ищет «новизны» в другой компании (хуже — у конкурентов);

2) воспитывается чувство общности между сотрудниками всей компании, усиливается их готовность к компромиссу, сотрудничеству, работе в команде.

Любая ротация персонала в компании имеет ряд позитивных черт — она:

- способствует обновлению коллектива подразделения;

- повышает готовность к принятию каких-либо изменений и нововведений. Например, из опыта японских компаний можно видеть, что персонал проходит почти все карьерные ступени в компании (ученик-стажер, рабочий-служащий, специалист, руководитель… различных подразделений — это необходимо для полного понимания всеми сотрудниками, чем занимаются в каждом подразделении);

- предлагает сотрудникам новые цели, задачи и планируемые результаты.

БИЛЕТ 9

1) Состав функциональных подсистем системы управления персоналом.

Широко распространенным подходом к определению функций управления персоналом является системный подход. В рамках данного подхода УП как система состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции:

1) Правовое обеспечение СУП:

• решение правовых вопросов в трудовых отношениях

• решение правовых вопросов в хозяйственной и производственной деятельности

• согласование организационно-распределительных документов

2) Планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

• разработка стратегии УП

• разработка кадровой политики

• анализ кадрового потенциала

• анализ рынка труда

• планирование и прогнозирование потребностей в персонале

3) Подсистема управления наймом и учёта персонала:

• организация найма, увольнений, перемещений персонала

• информационное обеспечение СУП

• управление занятостью

• организация профессиональной ориентации и рационального использования персонала

4) Подсистема управления развитием персонала:

• обучение, переподготовка и повышение квалификации

• введение в должность и адаптация новых работников

• организация работы с кадровым резервом

• реализация деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения

• деловая оценка персонала

5) Управление трудовыми отношениями:

• анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений

• анализ и регулирование отношений руководства

• управление производственными конфликтами

• социально-психологическая диагностика

• соблюдение этических норм взаимоотношений

• управление взаимодействием с профсоюзами

6) Управления социального развития:

• организация общественного питания

• управление жилищно-бытовым обслуживанием

• развитие культуры и физического воспитания

• организация социального страхования

• обеспечение охраны здоровья и отдыха

• управление соц.конфликтами и стрессами

7) Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:

• управление мотивацией труда

• разработка систем оплаты труда

• разработка и использование средств морального поощрения

• разработка форм участия персонала в прибылях и капитале

• создание корпоративного духа

8) Подсистема условий труда:

• соблюдение требований эргономики и психофизиологии труда

• соблюдение требований технической эстетики

• охрана труда, ТБ, охрана окружающей среды

9) Подсистема информационного обеспечения:

• ведение учёта и статистики персонала

• информационное и техническое обеспечения СУП

• организация работы органов массовой информации организации

• обеспечение персонала научно-технической информацией

10) Подсистема развития орг. структуры управления:

• анализ сложившейся орг. структуры управления

• проектирование и формирование новой орг.структуры управления

• разработка штатного расписания

• разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля руководства и методов управления.

2) Административные методы воздействия на коллектив.

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п.

Методы:

1) Организационное воздействие - подготовка и утверждение внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся устав предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест.

Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий.

2) Распорядительное воздействие - направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования.

К известным способам распорядительного воздействия следует отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

3)  Материальная ответственность - выражается в их обязанности возместить ущерб, причинённый виновным действием или бездействию предприятию, на котором они работают. Чаще всего к видам ущерба, который необходимо возмещать, относятся следующие случаи: уничтожение или порча имущества по небрежности рабочего; утрата документов, оборудования; вынужденный простой на предприятии по вине работника и др.

4) Дисциплинарная ответственность - применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное виновное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником. Невыполнение работником трудовых обязанностей существует тогда, когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и неосторожно. Если же работник нарушил свои трудовые обязанности по причине от него не зависящей (отсутствие нормальных условий труда, недостаточная квалификация для выполнения порученной работы и др.), то он не может быть привлечён к дисциплинарной ответственности.

За проступки в сфере трудовых правоотношений могут также применяться наказания, которые по своему статусу не являются дисциплинарными взысканиями и которые могут применяться одновременно с дисциплинарными взысканиями. К таким мерам можно отнести лишение провинившегося сотрудника премий, предусмотренных Положением об оплате труда. Руководство предприятия вправе лишить провинившегося работника вознаграждения по итогам за год, не предоставлять ему льготные путёвки в санатории и дома отдыха, перенести очередь на получение жилой площади.

5) Административная ответственность - применяются в случаях совершения административных правонарушений. Различают такие виды административного взыскания, как предупреждения, штрафы, административный арест, исправительные работы, конфискация или возмездное изъятие предметов.

БИЛЕТ 10

1) Условия, влияющие на управление персоналом.

Условия:

- Внешние факторы (правительственные законы и формы государственного регулирования, требования профсоюзов, наличие конкурентов и внешние экономические условия, характер рынка рабочей силы и пр.) оказывают значительное влияние на кадровую политику организации.

Важными внешними факторами воздействия на управление персоналом являются трудовое законодательство и регулирование трудовых отношений со стороны правительства. Области, затрагиваемые таким регулированием, включают: 

- законодательное установление равных возможностей приема на работу, отбора кадров, их оценки, продвижения по службе и обучения; 

- исключение дискриминации по признакам пола и возраста;

- регулирование условий оплаты труда, длительности рабочего дня, безработицы и т.п.;

- регулирование пособий, оказывающее влияние на пенсионное обеспечение, охрану здоровья;

- законы, регулирующие трудовые отношения.

- Внутренняя среда - определяется отношениями членов коллектива между собой и к организации в целом. Эти отношения зависят от стратегии, структуры и культуры организации. Кроме того, в самой организации имеются различные подсистемы, которые могут оказывать влияние на определенные элементы управляющей системы, особенно на поведение и позицию руководителей и сотрудников.

Современные требования к управлению персоналом заставляют учитывать в этой работе такие новые внутренние условия, как философия и этика организации, принципы ее деятельности и др., которые объединяются в единое целое - политику деятельности организации:

1) Философия деятельности организации включает в себя "высшие принципы деятельности". Сюда относятся: 

- самовосприятие принципа управления организацией, представление о смысле предпринимательской деятельности;

- отношение менеджеров к участникам предпринимательской деятельности, их готовность нести ответственность за работников предприятия и вкладчиков капитала;

- отношение менеджеров к окружающей среде, их готовность нести ответственность за отношения к партнерам по рынку, общественной и экологической окружающей среде;

- отношение менеджеров к социально-технологическим переменам, в частности к быстрому восприятию технических и социальных инноваций;

- отношение менеджеров к предпринимательскому риску, их готовность или неготовность к нему.

2) Этика организации (мораль деловых взаимоотношений) охватывает собой нормы, которые в целях самоупрочнения организации должны быть обязательно введены в силу закона, с тем чтобы ограничить влияние принципа получения прибыли, порождающего конфликты при управлении конкретными сферами деятельности организации.  Этичными должны быть и цели фирмы, и выбираемые ею средства достижения Цели, т.е. они не должны идти вразрез с общественным мнением в рассматриваемом вопросе.

Этическими ценностями организации по отношению к ее сотрудникам являются:  - внимание к индивидуальности сотрудника (самобытные черты, точка зрения, потребности и эмоции, т.е. без учета фактора работы); 

-предоставление возможности свободно раскрыть свою индивидуальность (свобода действий, волеизъявления и самовыражения), защита от необоснованного вмешательства (защита частной сферы, например, защита данных);

- гарантия прав сотрудников; 

- отсутствие дискриминации или равноправие отношений (например, выбор штатов из представленных групп); 

- справедливая оплата труда (одинаковое вознаграждение за одинаковый труд); 

- учет потребностей в специальных гарантиях для сотрудников (гарантии занятости, охрана груда);

- создание сфер персональной ответственности; 

- лояльность по отношению к предприятию; 

- профессиональность при выполнении работы и участие сотрудников в управлении предприятием (право голоса).

Этическими ценностями организации по отношению к рыночному партнеру могут быть:

- доверительность в совместной работе (например, выполнение работ по соглашению); 

- отказ от обманов в области политики цен (например, разработка вынужденных ситуаций, ростовщичество); 

- усилия по оптимальному снабжению (гарантированное снабжение); 

- честное поведение по отношению к рыночным партнерам;

- внимание к независимости потребителей (например, исключение манипулируемой вербовки); 

- защита окружающей среды.

3) Принципы организации - это ее основной закон (устав), четко и ясно формулирующий общие директивные положения о желаемом поведении всех его членов.  Эти принципы включают в себя: 

1) общие долгосрочные целевые установки, связанные с организацией: сотрудниками; окружением (содержание и развитие организации, обеспечение рынка, социальные цели); 

2) положения, связанные с управлением: разработка цели, планирование, принятие решений, информирование, мотивация, разрешение конфликтов, виды контроля и его исполнители, оценка достижений, повышение квалификации, стиль управления); 

3) положения, связанные с персоналом: требования при приглашении на работу, мотивация, кооперирование, творческое и предпринимательское мышление, раскрытие индивидуальных возможностей, принятие на себя ответственности; оценка сотрудников и помощь им; 

4) положения внешних связей: клиентура, поставщики, вкладчики капитала, конкуренты, общество, государство. В частности, положения, касающиеся частных, соразмерных дивидендов, качества, сервиса, длительности связей, защиты окружающей среды, общественных обязательств, информации.

2) Современные методы подбора персонала в России и за рубежом.

Популярные методы подбора перснонала:

1) Анализ резюме. 

Резюме лучше просматривать два раза. Первый раз бегло на соответствие формальным требованиям (образование, возраст, опыт работы и функционал). На что должен обратить внимание HR-менеджер в первую очередь, просматривая резюме кандидата?

- На четко сформулированную, грамотную Цель резюме.

- На краткое, но информативное описание качеств, умений и навыков кандидата.

- На список достижений, которые в какой-то степени имеют отношение к искомой должности.

- На образование.

- На опыт работы в известных и серьезных компаниях.

- На стаж работы.

Второй раз более подробно, обращая внимание на следующие моменты:

- Частота смены работы, срок (как долго работал на предыдущих предприятиях). Если человек задерживается на предприятии не больше полугода-год, то это должно насторожить. Иногда бывает, что у человека хорошие резюме и навыки самопрезентации, его берут на работу и со временем становится очевидным, что у человека нет качеств, позволяющих работать в должности. Или кандидат конфликтный в принципе и с ним быстро расстаются.

- Соотношение срока работы и выполняемых функций и достижений. Возможно, ли за такой срок освоить весь этот функционал на хорошем уровне.

- Перерывы в работе. Постарайтесь по резюме определить причину или уточните это на собеседовании.

- Должностная динамика: можно посмотреть, на каких должностях работал претендент, как менялись должности, осуществлялся ли рост. Например, в нашем случае кандидаты могли параллельно учиться и работать (секретарь, офис-менеджер, менеджер по продажам и т. д.), что будет дополнительным плюсом в их оценке.

- Описание функционала. Удается ли человеку выделить главное в своей работе или все перечислятся в один бессвязный блок.

- Грамотность описания функционала.

- Оформление резюме. Насколько оно структурировано, легко ли его читать или написано в форме «догадайся мол, сама»; наличие или отсутствие орфографических ошибок, есть ли фото кандидата и т. д.

2) Структурированное интервью: Как правило, данный вид интервью предполагает набор вопросов, которые выстроены в определенной последовательности. Например, сначала, вы спрашиваете об образовании, затем о профопыте, после этого следует блок вопросов о компетенциях. Ответы фиксируются. Интервьюер не перепрыгивает с вопроса на вопрос, не комментирует ответы кандидата, а просто фиксирует все то, что он услышал.

3) Проективное интервью: Предполагает оценку соискателя по его личному восприятию той или иной задачи. Здесь поле применения нестандартных методик достаточно широко. Например, хорошо «работающая» методика под названием «Рабочее место». Задача очень простая: на чистом листе бумаги кандидат должен нарисовать свое рабочее место. А далее, идет анализ того, что человек рисует. Если это стол, компьютер, телефон, то это, скорее, ярко выраженный офисный работник. Если человек прорисовывает детали интерьера, то скорее всего, обстановка для него важнее самой выполняемой работы. Если он рисует людей, значит, у него не будет сложностей в общении с Клиентом и т. д.

4) Ситуационное интервью: Предполагает блок вопросов-задач, иллюстрирующих, как кандидат будет проявлять себя в той или иной ситуации. Например, классический вопрос: «Вы узнали, что Ваш коллега во время работы скачивает фильмы. Как вы поступите? Или «Какие первые три шага в роли руководителя отдела Вы предпримите?».

5) Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы:

· предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в стандартной форме и результатов предварительного интервью);

· сбор информации о кандидате (от других людей);

· личностные опросники;

· тесты: интеллекта, специальных способностей, интересов и др.;

· групповые методы отбора;

· решение проблем (кейс-методы);

· собеседование/интервью.

БИЛЕТ 11

1) Функции менеджера по управлению персоналом.

Главная цель его деятельности — совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и трудового потенциала со стратегией и целями компании.

Обязанности менеджера персонала:

— наблюдение за рынком труда, информирование руководства компании о сложившейся на рынке ситуации с кадрами и средней заработной платой.  — оперативный поиск и подбор нужных предприятию специалистов. Планирование потребности в кадрах на ближайшую и дальнюю перспективу. Создание кадрового резерва. 

— создание системы мотивации труда. Если материальная мотивация, по большому счету, зависит от руководства компании, то систему нематериальной мотивации должен создавать именно менеджер по персоналу.

— Одной из самых важных  обязанностей менеджера персонала является обучение кадров. Организация тренингов, обучающих семинаров, курсов повышения квалификации.

— Предоставление консультативных  услуг в области управления человеческими ресурсами руководителям всех рангов, подготовка отчетов по соответствующим вопросам.

— Менеджер персонала должен хорошо знать, какими личными качествами и профессиональными навыками должен обладать претендент на ту или иную должность.

— Менеджер персонала должен профессионально владеть навыками общения. Прием персонала на работу начинается с собеседования, успех проведения которого становится залогом дальнейшей эффективной работы сотрудника. 

— Менеджер персонала должен обладать специальными социально-психологическими знаниями,  чтобы создать благоприятный климат в коллективе, помочь каждому из сотруднику максимально раскрыться профессионально, проявить свои способности. 

— Менеджеру персонала требуются знания трудового законодательства и  организации делопроизводства: правила оформления документов приема, перевода увольнения; ведение документации по отпускам и т. д.

2) Реализация планов работы с персоналом.

Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

– цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств пред организацией по реализации стратегии;

– общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оргтехники, оборудования, финансовых и др.), но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

- целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

В ходе выполнения стратегии решаются 3 задачи:

1) устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом.

2) устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри самой системы управления персоналом.

3) это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и в отдельных подразделениях.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в т.ч. его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения включает в себя:

– разработку плана внедрения стратегии управления персоналом;

– разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;

– активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Цель этапа стратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

БИЛЕТ 12

1) Организационная структура системы управления персоналом.

Организационная структура системы управления персоналом — это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.

Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

В современной практике управления персоналом существует несколько вариантов роли и места службы управления персоналом в структуре менеджмента организации, которые зависят от степени развития и особенностей организации.

Варианты оргструктур:

1) Линейная структура

Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей. Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

2) Линейно-штабная организационная структура

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

3) Функциональная организациооная структура

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью. Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

4) Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.

5) Дивизиональная организационная структура

Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.

Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.

6) Матричная организационная структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

7) Матричная структура управления

Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы. Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Корпоративная организация или корпорация рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.

2) Организация материального и морального стимулирования работников предприятия.

 Сущность материального стимулирования наемных работников заключается в следующем:

1)     это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника;

2)     это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;

3)     это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

Материальное стимулирование имеет два основных вида, учитывая предмет потребности.

1) Материальное денежное стимулирование использует денежные средства, как стимул. Сюда относятся оплата по тарифам и окладам, премии, депремирование, штрафы и др. Предмет потребности – деньги.

2) Материальное неденежное стимулирование управляет объектом посредством материальных благ, которые по каким – либо причинам затруднены для приобритения за деньги (жилье, путевки, др. материальные блага), т. е. Предмет потребности – набор жизненно важных для объекта материальных благ.

Существуют различные способы оплаты труда и различные модели компенсации трудовых усилий работников:

- По прецеденту — работодатель и наниматель договариваются между собой, используя в качестве аргумента прецеденты оплаты такой же должности в других фирмах.

- По объему работы — высокая оплата труда предполагает повышенные требования к квалификации, ответственность за материальные ценности фирмы и даже двойные обязанности при совмещении должностей.

- По коэффициенту полезности — работник, принятый на ту или иную должность, например менеджер по продажам, оценивается выше, когда начинает расширять клиентуру или заключает особо выгодные сделки. Оплата труда, разовые и компенсационные выплаты оказываются для него достаточно высокими и оцениваются как справедливые.

- По «закрытости» информации — оплата определяется тем, в какой мере работник находится в зоне «закрытой» информации, где коммерческие секреты представляют опасность для его жизнедеятельности. Если же они угрожают личной безопасности, то оплата повышается и за такие риски.

- По особому интересу — оплата может быть достаточно высокой, если работник приходит из конкурирующей фирмы, имея свою клиентуру либо коммерчески ценную информацию.

- По двойной квалификации — если работник приходит в фирму, имея квалификацию юриста и бухгалтера либо экономиста и психолога, а также менеджера со знанием двух- трех языков, то оплата увеличивается на треть и более.

Форма стимулирования	Основное содержание
1. Заработная плата (номинальная)	Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т д.) заработную плату
2. Заработная плата (реальная)	Обеспечение реальной заработной платы путем: 1) повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом; 2) введение компенсационных выплат; 3) индексация заработной платы в соответствии с инфляцией
3. Бонусы	Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это- годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой
4. Участие в прибылях	Выплаты через участие в прибылях - это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу (зарплате базовой)
5. Участие в акционерном капитале	Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций
6.Планы дополнительных выплат	Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные
7. Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом	Выделение средств на: 1) оплату транспортных расходов; 2) приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу); б) с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами
8. Сберегательные фонды	Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств
9. Организация питания	Выделение средств на организацию питания на фирме; выплату субсидий на питание
10. Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру	Выделение средств на скидку при продаже этих товаров
11.Стипендиальные программы	Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне)
12. Программы обучения персонала	Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения)
13. Программы медицинского обслуживания	Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с. медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели
14.Консультативные службы	Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели
15. Программы жилищного строительства	Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях
16. Программы, связанные с воспитанием и обучением детей	Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегированные стипендии
17.Гибкие социальные выплаты	Компании устанавливают определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг
18. Страхование жизни	Страхование за счет средств компании жизни работника и за символическое отчисление - членов его семьи.
19. Программы выплат по временной нетрудоспособности	Покрытие расходов по временной нетрудоспособности
20. медицинское страхование	как самих работников, так и членов их семей
21. льготы и компенсации, не связанные с результатами стандартного характера	Выплаты, формально не связанные с достижением определенных результатов (компенсации перехода на службу из других компаний - расходов, связанных с переездом, продажей, покупкой квартир, недвижимости, трудоустройство жены (мужа) и т.д.; премии и другие выплаты (в связи с уходом на пенсию или увольнением)). Указанные выплаты, получившие за рубежом название «золотые парашюты», предназначены для высших управляющих, обычно включают дополнительный оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные (предусмотренные в компании) пенсионные выплаты.
22. Отчисления в пенсионный фонд	Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне

Стимулы морального стимулирования:

1) создание необходимых условий высокопроизводительного труда: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.

2) возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

3) стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени

4) улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п.

5) продвижение по службе. Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации.

6) Достижение - потребность в успехе соревнования, измеренная в сравнении с личными трудовыми вкладами высокого качества. Стимулирование достижением может происходить за счет предоставления людям возможности выполнять свою работу в условиях растущего простора для использования их навыков и способностей.

7) Признание - людям необходимо знать не только то, насколько хорошо они достигли своих целей или выполнили свою работу, но также и то, что их достижения оценены должным образом.

8) Критика - она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Правила применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков демонстрация готовности прийти на помощь.

9) Ответственность – создание побудительных мотивов, предоставив им большую ответственность за их собственную работу. Это то, в чем по большей части состоит процесс передачи полномочий, который согласуется с концепцией внутренней мотивации, основанной на содержании работы. Она связана также с фундаментальной идеей, что люди получают побудительные стимулы, когда они получают средства для достижения своих целей.

10) Влияние - стремление к власти. Организация через свою политику вовлечения создает побудительные стимулы, ставя людей в такие ситуации, когда их взгляды могут быть выражены, выслушаны и послужить руководством к действию. Это другой аспект передачи полномочий.

БИЛЕТ 13

1) Основные составляющие процесса управления человеческими ресурсами.

1-й этап. Анализ влияния факторов внутренней и внешней среды

На этапе разработки миссии, корпоративной стратегии и стратегии управления человеческими ресурсами анализ факторов внутренней и внешней среды необходим для правильной постановки целей и задач.

2-й этап. Разработка стратегии управления человеческими ресурсами

В основе лежит миссия предприятия, которая служит основой для разработки корпоративной стратегии. Исходя из корпоративной стратегии разрабатывается стратегия в области управления человеческими ресурсами.

Существуют различные классификации стратегии. С точки зрения выбора стратегии управления человеческими ресурсами интерес представляет классификация стратегии предприятия на:

— стратегию минимизации затрат (пример - оптимизация численности персонала, зачастую сопровождающаяся его сокращением);

— стратегию улучшения качества (построение системы стимулирования таким образом, чтобы обеспечивать максимальную заинтересованность работников в повышении качественных показателей);

— инновационную стратегию (ресурсами руководство принимает решение о том, готово ли оно инвестировать средства в человеческий капитал своего предприятия,а если готово, то в каком объеме и во что именно).

3-й этап. Составление долгосрочного бюджета. Расчет показателей эффективности инвестиционного проекта

Для того чтобы произвести оценку вложений в человеческий капитал, необходимо выделить расходы на человеческие ресурсы среди всех расходов предприятия в отдельный бюджет.

В последующем бюджет служит основной для расчета показателей оценки инвестиционных вложений в человеческий капитал.

4-й этап. Разработка кадровой политики

Кадровая политика выступает как промежуточное звено между стратегией управления человеческими ресурсами и системой управления персоналом, которая, по своей сути, устанавливает правила игры в оперативной деятельности.

Документом, выражающим кадровую политику на предприятии, зачастую является коллективный договор.

5-й этап. Разработка системы управления человеческими ресурсами

Это самый объемный по количеству подготавливаемых документов процесс. В зависимости от того, какая из трех представленных выше стратегий выбрана на предприятии, расставляются акценты в подсистемах (функциях) управления человеческими ресурсами. Для реализации всех трех стратегий необходимо особое внимание уделить разработке таких подсистем, как использование, оценка и вознаграждение. При стратегии «минимизации затрат» также важна функция комплектования (в данном случае — увольнения) персонала, при стратегии «улучшения качества» — функция обучения и развития, а при «инновационной стратегии» изменения затрагивают все подсистемы в системе управления человеческими ресурсами.

6-й этап. Составление краткосрочного бюджета

Экономическое содержание системы управления человеческими ресурсами находит свое отражение в краткосрочном бюджете затрат на ее реализацию.

7-й этап. Реализация системы управления человеческими ресурсами. Исполнение текущего бюджета

Реализация системы управления человеческими ресурсами является самым длительным по времени этапом. Здесь очень важно, чтобы основные элементы изменений, проводимых на предприятии, были доведены до всех работников. Это способствует формированию соответствующей организационной культуры, устранению неоправданных трудовых конфликтов, помогает снять у работников беспокойство, преодолеть сопротивление изменениям.

8-й этап. Оценка реализации стратегии, политики и системы управления человеческими ресурсами. Анализ исполнения бюджета.

Несомненно, все процессы должны быть оценены. Этап оценки в управления человеческими ресурсами на предприятии сложно переоценить, так как результаты являются основой для принятия дальнейших решений, а именно, что необходимо делать: продолжать использовать имеющиеся на предприятии методы управления человеческими ресурсами, либо их необходимо менять или корректировать, а возможно, требуется изменение стратегии и кадровой политики предприятия.

2) Современные методы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала.

Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалификации кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

Современные методы обучения персонала:

1) Видеообучение - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих компьютерных программ.

2) Дистанционное обучение - предполагает использование телекоммуникационных технологий, которые позволяют обучать персонал на расстоянии. С помощью дистанционного обучения учащийся может самостоятельно организовывать свои занятия, выбирая удобное для этого время.

Схема дистанционного обучения заключается в следующем: учащийся выбирает интересующую его тему и проходит предварительное тестирование. По данному тестированию делается вывод о текущем уровне знаний. Далее высылается пробный урок, который необходимо выполнить. После выполнения ряда уроков по одной тематике, учащийся пишет контрольных тест. В зависимости от его результатов высылаются упражнения на повторение темы или задания из новой темы. 

3) Модульное обучение - в тренинге модулем является завершенный фрагмент занятия, направленный на решение конкретной бизнес-задачи или развития необходимого навыка. В модуле четко определены цели обучения, задачи и уровни изучения материала, определены навыки и умения. Модули имеют разнообразные средства обучения. Они обеспечивают активное участие учащихся, которые усваивают информацию в действии, и активной работе с учебным материалом.

Данная форма позволяет создать программу обучения из отдельных тематических блоков, направленных на достижение  необходимого результата. Учебный курс, как правило, включает около трех модулей. При этом отдельным модулем может быть и теоретический блок, и практические работы, и итоговые проекты. Тематических модулей может быть любое количество. Все зависит от того, сколько времени нужно на освоение навыка и получения знаний по заданному материалу.

4) Кейс-обучение - разбор практических ситуаций (case-study) — метод изучения ситуаций из опыта практической деятельности организации. Это один из самых старых и испытанных методов активного обучения навыкам анализа проблем и подготовки решений.

Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу.

Цель этого метода - научить слушателей, как при самостоятельной работе, так и при работе в группе анализировать информацию, структурировать ее, выявлять ключевые проблемы, генерировать альтернативные пути решения, оценивать их, выбирать оптимальные и вырабатывать программы действий.

5) Тренинг - в ходе проживания или моделирования специально заданных ситуаций обучающиеся получают возможность развить и закрепить необходимые навыки, освоить новые модели поведения, изменить отношение к собственному опыту и подходам, ранее применяемым в работе. В тренингах обычно используются разнообразные методы и техники активного обучения: деловые, ролевые и имитационные игры, разбор конкретных практических ситуаций и групповые дискуссии.

Тренинг - обеспечивает более интенсивное и интерактивное обучение и, кроме того, ориентирован в первую очередь на получение практических навыков, необходимых в повседневной работе, на обмен опытом между слушателями, что позволяет получить результат, обладающий высокой практической ценностью, и экономит время и ресурсы сотрудников и организации в целом.

6) Деловая игра - это такая форма обучения, когда отработка учебной тематики происходит на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной деятельности слушателей.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия.  

7) Метафорическая игра - основная задача метафорической игры – найти новый способ решения ситуации.

Уникальность данного метода заключается в том, что для решения в деловой ситуации берется метафора. Например,  нам необходимо найти новые подходы противодействия конкурентам. Для этой задачи мы можем использовать метафорическую игру «Выкуп невесты». Участники погружаются в ситуацию, когда невесте необходимо сделать выбор из нескольких женихов. Для того, чтобы каждый жених мог выиграть, его готовит «группа поддержки». В задачи «группы поддержки» входит  изучение конкурентов, выработка оптимальной стратегии для завоевания невесты. Задача женихов – применить разработанную стратегию для того, чтобы получить благосклонность невесты. По окончании игры проводится ее разбор с целью выявить эффективные модели поведения и перенести их на рабочую ситуацию.

8) Ролевая игра - игровые ситуации обычно моделируют или воспроизводят реальные или типичные рабочие ситуации, где несколько обучающихся играют определенные роли (например, начальника и подчиненного, сотрудника организации и клиента) в определенных обстоятельствах, стараясь добиться решения поставленной учебной задачи. Участие в ролевых играх может предваряться специальным инструктированием со стороны преподавателя (тренера), которое задает основные условия, в которых разворачивается игровая ситуация.

9) Мозговой штурм - идеально подходит, чтобы собрать как можно больше новых и самых разных идей. Для этого организуется работа в малых группах (5-6 человек).

Эффективность метода возрастает, если руководители принимают участие в работе групп наряду с рядовыми сотрудниками. В течение 10-15 минут каждая группа обсуждает конкретный вопрос (например, какие проекты мы хотим разрабатывать в будущем году, как привлечь новых пользователей?). Каждый из участников предлагает свою идею, при этом обязательно один из участников абсолютно все идеи записывает. Очень важно зафиксировать все идеи. Удобно и практично писать каждую из идей на отдельной карточке, а потом группировать их по темам или направлениям деятельности.

Существует жесткое правило - во время мозгового штурма категорически запрещается обсуждать и комментировать предлагаемые идеи. Важно собрать их как можно больше, какими бы нелепыми и абсурдными они не казались на первый взгляд.

После того, как время истекло, можно начинать группировать идеи в зависимости от их содержания. Вот на этом этапе возможны дискуссии, обсуждения, привлечение экспертов и пр. После того, как в зависимости от содержания и формы идеи отобраны и сгруппированы, дается оценка групповой работе.

10) Поведенческое моделирование - типичным примером поведенческого моделирования является ситуация, когда опытный сотрудник (наставник) показывает новичку образец того, как следует работать с клиентом. После этого новичкам дается возможность самостоятельно воспроизвести предложенную модель поведения.

11) Наставничество - индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих над отдельными молодыми рабочими или их группами или форму воспитания (шефства), профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в организации, предполагающую передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей новичку.

12) Сторителлинг - заключается в том, чтобы с помощью мифов и историй из жизни организаций обучать молодых сотрудников правилам работы в корпорации. Данный метод начинает работать уже в процессе подбора персонала на вакантные должности. В зависимости от того, насколько подходит тот или иной кандидат, интервьюер рассказывает о компании, таким образом, подготавливая к ее традициям, философии, корпоративной культуре. При его применении не следует переусердствовать с позитивом, чтобы не было сильного расхождения с той информацией, которую сотрудник получит от коллектива в будущем.

13) Обучение действием - длительность одного цикла составляет от 3 до 12 месяцев. Число участников одной группы, как правило, не превышает шести сотрудников. Периодичность встреч может колебаться от трех раз в неделю по два часа, до двухдневных семинаров в выходные дни.

Основой в «обучении действием» является группа менеджеров, ключевых сотрудников компании, каждый из которых решает поставленную перед ним задачу. В данном подходе применяется сочетание регулярного анализа ситуации и постановка целей, продумывание шагов по их достижению с периодами реальных действий, осуществления запланированных шагов. Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями. Главная цель  «аction learning» – преодолеть разрыв между тем, что «говорят» в организации, и тем, что в ней «делают».

14) Обучение в рабочих группах - максимальный состав рабочей группы должен достигать 9 человек. Участниками такой группы могут быть специалисты любого уровня: от линейного сотрудника до менеджера высшего звена. Перед специалистами ставится определенная задача, которую им нужно решить за конкретный промежуток времени. В рабочей труппе выбирают ответственного, который определяет количество участников, организовывает встречи, составляет протоколы и фиксирует итоговые решения группы. Группа в свою очередь разрабатывает алгоритм действий для эффективного решения поставленной задачи, а также определяет сроки ее реализации.

15) Баскет – метод - обучаемому предлагают выступить в роли руководителя, которому требуется в срочном порядке разобрать накопившиеся на его столе деловые бумаги (корреспонденцию, докладные записки, отчеты, факсы, телефонограммы и т.д.), предприняв по ним определенные действия. Кроме того, он получает всю необходимую информацию об организации и о руководителе, от лица которого ему приходится выступать. Упражнение можно усложнить, включив в него телефонные звонки, визиты разных людей, незапланированные встречи, экстренные ситуации и т.п.

В ходе самостоятельной работы слушатель должен проанализировать каждый документ, упорядочить всю предложенную информацию, выявить наиболее острые проблемы, установить, какая информация является наиболее существенной, и на основе этого анализа принять решения по предложенным материалам и подготовить соответствующие документы (приказы, распоряжения, письма, служебные или докладные записки и пр.) для решения поставленных проблем.

16) Ротация - метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями.

17) Обучение по методу Shadowing - схема работы очень проста. Например, молодого сотрудника решили повысить в должности до уровня линейного руководителя. Компания предоставляет ему возможность около двух дней (не меньше) побыть «тенью» действующего руководителя. В роли «тени» такой сотрудник наблюдает и фиксирует моменты, в течение всего времени работы. Таким образом, сотрудник становится свидетелем «двух дней из жизни менеджера», получает информацию о том, какие особенности есть у выбранной им карьеры, каких знаний и навыков ему не хватает, какие задачи ему предстоит решать. После проведенной работы с сотрудником проводится дополнительное интервью о тех выводах, которые он для себя сделал.

Этот метод можно использовать, если вы хотите переквалифицироваться на другую специальность.

19) Обучение по методу  Secondment - является разновидностью ротации персонала, при которой сотрудника «командируют» на другое место работы (в другой департамент, отдел или подразделение) на время, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям. Особенно этот метод приветствуют компании с плоской структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развитие у них дополнительных навыков.

Временное перемещение сотрудников может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). Secondment – это метод развития персонала, в результате которого сотрудники осваивают новые навыки и приобретают новые знания.

20) Обучение по методу  «buddying» - суть метода заключается в том, что за специалистом закрепляется «buddy», партнер. Его задача – предоставлять постоянную обратную связь о действиях и решениях того сотрудника, за кем он закреплен. Согласитесь, в рабочей ситуации, в спешке иногда сложно отследить насколько профессионально и грамотно ты решаешь те или иные ситуации. Иногда бывает очень полезно взглянуть на свои действия и реакции со стороны, «buddy» предоставляет такую возможность. Метод buddying основан на предоставлении информации или объективной и честной обратной связи при выполнении задач в первую очередь, связанных с освоением новых навыков, во вторую очередь связанных с выполнением текущих профессиональных обязанностей.

От наставничества или коучинга buddying отличает то, что его участники абсолютно равноправны. В такой форме работы нет «старшего» и «младшего», наставника и подопечного, коуча и «коучуемого», обучающегося и обучаемого.

БИЛЕТ 14

1) Безработица, ее причины и виды.

Безработица — социально-экономическая ситуация, при которой часть активного, трудоспособного населения не может найти работу, которую эти люди способны выполнить. Безработица обусловлена превышением количества людей, желающих найти работу, над количеством имеющихся рабочих мест, соответствующих профилю и квалификации претендентов на эти места.

Выделяют три основные причины безработицы:

- потеря работы (увольнение);

- добровольный уход с работы;

- первое появление на рынке труда.

Различают три типа безработицы:

1) Фрикционная безработица (от слова «фрикция» - трение) - особенностью фрикционной безработицы является то, что работу ищут уже готовые специалисты с определенным уровнем профессиональной подготовки и квалификации. Поэтому основной причиной этого типа безработицы является несовершенство информации (сведений о наличии свободных рабочих мест).

К фрикционным безработным относятся:

- уволенные с работы по приказу администрации;

- уволившиеся по собственному желанию;

- ожидающие восстановления на прежней работе;

- нашедшие работу, но еще не приступившие к ней;

- сезонные рабочие (не в сезон);

- люди, впервые появившиеся на рынке труда и имеющие требующийся в экономике уровень профессиональной подготовки и квалификации.

2) Структурная безработица - обусловлена структурными изменениями в экономике, которые связаны: а) с изменением структуры спроса на продукцию разных отраслей и б) с изменением отраслевой структуры экономики, причиной которого является научно-технический прогресс.

Структура спроса постоянно меняется. Спрос на продукцию одних отраслей увеличивается, что ведет к росту спроса на рабочую силу, в то время как спрос на продукцию других отраслей падает, что ведет к сокращению занятости, увольнениям рабочих и росту безработицы. Со временем меняется и отраслевая структура производства: одни отрасли устаревают и исчезают, такие как производство паровозов, карет, керосиновых ламп и черно-белых телевизоров, а появляются другие как, например, производство персональных компьютеров, видеомагнитофонов, пейджеров и мобильных телефонов. Меняется набор профессий, требующихся в экономике.

Причина структурной безработицы – несоответствие структуры рабочей силы структуре рабочих мест. Это означает, что люди, имеющие профессии и уровень квалификации, не соответствующие современным требованиям и современной отраслевой структуре, будучи уволенными, не могут найти себе работу.

3) Циклическая безработица - циклическую безработицу вызывает спад производства во время промышленного кризиса, депрессии, спада, т.е. фаза экономического цикла, которая характеризуется недостаточностью общих, или совокупных, расходов. Когда совокупный спрос на товары и услуги уменьшается, занятость сокращается, а безработица растет. По этой причине циклическую безработицу иногда называют безработицей, связанной с дефицитом спроса. С переходом к оживлению и подъему число безработных обычно становится меньше.

4) Сезонная безработица — обусловлена сезонными колебаниями в объеме производства определенных отраслей.

Сезонная безработица схожа с циклической в том плане, что ее также вызывают колебания в спросе на труд. Однако в данном случае эти колебания можно прогнозировать с достаточно большой точностью.

В отраслях с сезонным спросом фирмы предпочитают увольнять работников, а не снижать заработную плату по тем же самым причинам, что и в случае циклических колебаний.

5) Институциональная безработица - форма безработицы, связанная с несовершенством правовых норм или налоговой системы, ограничивает предложение рабочей силы и удлиняет сроки безработицы. Институциональная безработица возникает в результате превышения фактической заработной платы над равновесной под воздействием институциональных факторов (гос. минимума зарплаты, давления профсоюзов).

Институциональная безработица возникает, когда сама организация рынка труда недостаточно эффективна. Допустим, неполна информация о вакантных рабочих местах. Уровень безработицы был бы ниже при налаженной работе системы информации. В этом же направлении действует завышенное пособие по безработице или заниженные налоги на доходы. В этом случае возрастает продолжительность безработицы, т.к. гасятся стимулы для энергичных поисков работы.

2) Источники привлечения кадров (внешний и внутренний), их достоинства и недостатки.

Внутренние источники — это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что использование внутренних источников улучшает заинтересованность персонала, моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию, усиливает привязанность работников к ней.

Методы набора персонала из внутреннего источника:

- Внутренний конкурс - служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

- Совмещение профессий - совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

- Ротация - использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

1) повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

2) повышение задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

3) смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

У использования внутреннего источника формирования персонала, есть свои преимущества. Во-первых, мы лучше знаем своих работников, во-вторых, они уже адаптированы к организации, а в-третьих, нельзя не учитывать профессиональный феномен (желание каждого работника продвигаться по служебной лестнице). И если организация не предоставит своим сотрудникам такой возможности, то лучшие уйдут.

Внешние источники  - использование людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания, или резерва), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Способы формирования персонала из внешних источников:

- Центры занятости -  эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

- Кадровые агентства - агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана "гарантия", которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

- Самостоятельный поиск через средства массовой информации.

Преимущества внутренних источников:

- Низкие затраты на привлечение кадров.

- Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию.

- Освобождение должности для роста молодых кадров.

- Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров.

- Решается проблема занятости собственных кадров.

- Повышения мотивации, степени удовлетворенности трудом

Недостатки внутренних источников:

- Ограничение возможности для выбора кадров.

- Возможны напряженность или соперничество в коллективе.

- Нежелание отказать сотруднику имеющему больший стаж работы в организации.

- Подготовка и повышение квалификации,  что связано с дополнительными затратами.

Преимущества внешних источников:

- Более широкие возможности выбора.

- Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.

Недостатки внешних источников:

- Более высокие затраты на привлечение кадров

- Ухудшается климат в организации среди давно работающих.

- Плохое знание организации, длительный период адаптации.

БИЛЕТ 15

1) Варианты иерархической подчиненности службы управления персоналом на фирме.

Варианты:

- Служба управления персоналом подчинена руководителю по администрированию - сосредоточение всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. 

- Служба управления персоналом непосредственно подчинена руководителю организации - при этом варианте исключена множественность подчинения кадровой службы, а также то, что все сферы кадровой политики контролируются руководителем организации.

- Непосредственное подчинение ее руководителю организации, но на втором уровне руководства. Данный вариант наиболее приемлем на том этапе развития организации, когда руководитель пытается таким образом поднять статус службы, хотя иерархический уровень заместителей еще не готов к ее восприятию как подразделения второго уровня управления.

- Служба УП организационно включена в руководство организацией - подсистема управления персоналом приобретает равнозначный статус относительно других подсистем управления организацией.

2) Формы привлечения к труду и найма.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Внутренний поиск

Подбор с помощью сотрудников. Отдел кадров может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен:

во - первых, низкими издержками,

во - вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями.

Его недостатки связаны с «неформальностью» - рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и других условий работы, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности и кумовства - явлений, не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе.

Преимущества данного источника в том, что появляются шансы сотрудников организации для служебного роста, повышается степень привязанности к организации. Улучшается социально психологический климат в коллективе, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. Не ставит отобранных, таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в другую организацию. Не требует значительных финансовых затрат. Уровень оплаты в организации остается стабильным, (претенденты могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда).

Внешний поиск

Объявления в средствах массовой информации (на телевидении, радио, в прессе). 

Основное преимущество данного метода подбора кандидатов - широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках.

Недостатками являются обратной стороной преимуществ - объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в трудоемкое длительное мероприятие. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например строительных рабочих для возведения нового объекта.

Способы внешнего поиска:

- объявления в специальной литературе, на пример, финансовых или бухгалтерских изданиях, если компания нуждается в финансовом директоре. Такаяс фокусированность поиска, ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

- выезд в институты и другие учебные заведения. Выезд как правило, включает выступлений высшего звена (руководителей), представляющих организацию, показ видеофильмов, демонстрацию продукции, ответы на вопросы студентов. В то же время область применения данного метода ограничена - вряд ли кто-либо отправиться в институт искать руководителя высшего и среднего звена или генерального директора.

- государственные агентства занятости - правительства большинства современных государств, способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В РФ такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе - республиках, муниципальных округах. Каждое бюро имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях: возраст, образование, классификация, профессиональный опыт, интересующая работа. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов, поскольку в агентства по трудоустройству обращаются в основном определенные категории населения, прежде всего безработные, возвращающиеся из декретного отпуска женщины, домохозяйки.

- частные агентства по подбору персонала - существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годовой заработной платы - 30 - 50 %. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и тем самым значительно облегчают дальнейший процесс отбора.

-Интернет - еще одно очень важное средство подбора кандидатов. По оценкам специалистов, подбор персонала с помощью Интернета растет значительно быстрее традиционных методов.

БИЛЕТ 16

1) Кадровое, информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Обеспечение:

1) Кадровое обеспечение - необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации.

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и Уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

- общая численность работников организации;

- конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности (производственной, банковской, торговой, страховой и т.д.), масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;

- социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий — рабочих, специалистов с высшим и средним специальным образованием, научных работников), их квалификация;

- сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом (стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация обучения и т.п.);

- техническое обеспечение управленческого труда и др.

Расчёт количественной потребности в специалистах, в том числе и по управлению персоналом, проводится одновременно с определением качественной потребности в них, т.е. потребности в работниках определённых профессий, специальностей, квалификации.

В связи с тем, что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.

2) Информационное обеспечение - совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию (НСИ), классификаторы технико-экономической информации и системы документации (унифицированные и специальные).

Информационное обеспечение службы управления персоналом можно подразделить на (только при том условии, что в подразделениях службы управления персоналом имеются средства вычислительной техники (непосред­ственно, например, персональные компьютеры или используемые вычислительные ресурсы ВЦ организации):

1) Внемашинную информационную базу - совокупность сообщений, сигналов и документов в форме, воспринимаемой человеком непосредственно без применения средств вычислительной техники.

2) Внутримашинное информационное обеспечение - массивы данных, формирующие информационную базу системы на машинных носителях, а также систему программ организации, накопления, ведения и доступа к информации этих массивов.

3) Техническое обеспечение - комплекс технических средств (КТС) — совокупность взаимосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления информации, а также средств оргтехники.

Важнейшей задачей проектирования технического обеспечения службы управления персоналом является выбор технических средств: он определяет затраты на и приобретение и эффективность будущего функционирования службы управления персоналом.

В соответствии с последовательностью стадий технологического процесса преобразования информации все технические средства, которые могут быть использованы в службе управления персоналом, можно разделить на пять групп: сбора и регистрации, передачи, хранения, обработки и выдачи информации.

Техническое обеспечение службы управления персоналом может потребовать значительных капитальных вложений.

4) Нормативное обеспечение - это совокупность документов, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом.

Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе управления персоналом.

На основе типовых документов с учетом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего использования.

Так, важными организационно-распорядительными документами являются Правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:

- общие положения;

- порядок приема и увольнения рабочих и служащих, новые обязанности рабочих и служащих;

- основные обязанности администрации;

- рабочее время и его использование;

- поощрения за успехи в работе;

- ответственность за нарушения трудовой дисциплины.

Важнейшим организационным документом является Коллективный договор— это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год.

Важнейшим внутренним организационно-регламентирующим документом являются должностная инструкция - документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность.

5) Правовое обеспечение - использование средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации.

Основные задачи правового обеспечения системы управления персоналом:

- правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками;

- защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Основными законодательными актами, регулирующими трудовые отношения, являются:

- Гражданский кодекс РФ;

- Трудовой Кодекс;

- Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях»;

- Закон РФ «О занятости населения в РФ»;

- Закон РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)»;

- Указ Президента РФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)» и др.

6) Делопроизводственное обеспечение - полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

Основными функциями по делопроизводственному обеспечению системы управления персоналом являются:

- своевременная обработка поступающей и передаваемой документации;

- доведение документации до соответствующих работников системы управления персоналом для исполнения;

- печатание документов по кадровым вопросам;

- регистрация, учет и хранение документов по персоналу;

- формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации;

-копирование и размножение документов по кадровым вопросам;

- контроль за исполнением документов;

- передача документации по вертикальным и горизонтальным связям и др.

2) Роль и место профориентации при найме и адаптации работника.

Профессиональная ориентация и адаптация являются регулятором связи между системой образования и производством.

1) Профориентация - система, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям.

Цель профориентации - оказание помощи молодым людям и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, нахождении места работы или учебы с учетом склонностей и интересов.

Задачи профориентации:

- информирование заинтересованных лиц о видах профессиональной деятельности;

- создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников;

- выявление степени соответствия психофизиологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.

2) Адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а отдельных индивидуумов - к рабочему месту и трудовому коллективу.

Трудовая адаптация персонала - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него условиях труда и отдыха.

Профессиональная ориентация и адаптация должны содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости при одновременном поддержании безработицы на возможно низком уровне.

Одной из задач профориентационной работы и адаптации является установление взаимодействия между общеобразовательными школами, учреждениями профессиональной подготовки и предприятиями, которые, в свою очередь, должны иметь возможность оперативно выявлять ресурсы рабочей силы необходимой квалификации и удовлетворять потребности в кадрах.

БИЛЕТ 17

1) Современные информационные технологии в кадровой работе.

Технологии:

1) Экспертные системы - дают возможность менеджеру или специалисту получать консультации экспертов по любым проблемам, о которых этими системами накоплены знания.

Экспертные системы — разновидность прикладной программы, которая решает проблемы и делает выводы, объясняя их. ЭС создаются для службы персонала по отбору, оценке и расстановке кадров, которые рекомендованы для использования в банках, на промышленных предприятиях, в строительных организациях, рекрутинговых фирмах и в организациях других сфер деятельности. Такие ЭС позволяют выполнять компьютерное психофизиологическое обследование и тестирование работников, проводить профориентацию, профотбор, прием на работу, сокращение штатов, аттестацию, получать рекомендации по наиболее эффективному использованию каждого работника в условиях конкретного предприятия, создавать профили профессий и должностей, оценивать профпригодность работника, совместимость «команды» и другие функции.

2) Справочно-информационные системы законодательных актов - наиболее популярны в России программы «Консультант плюс», «Гарант» и «Кодекс».

Система «Консультант Плюс» позволяет практически мгновенно осуществлять поиски документов и их фрагменты.

Преимущества «Консультанта плюс»:

– возможность выбора логических условий при формировании запроса;

- возможность быстрого перехода из одного документа в другой по разветвленной системе перекрестных ссылок;

- получать списки (тексты) документов, информационное содержание которых взаимосвязано;

- осуществлять работу в многоканальном режиме просмотра текста документов.

3) Интернет - Новыми аспектами использования интернет - технологий в кадровой деятельности являются, в частности:

- проверка достоверности информации о претендентах на вакантные рабочие места - помимо формализованных процедур при приеме на работу могут использоваться и неформальные аналитические процедуры, в частности проверка подлинности прилагаемых документов, особенно если речь идет о вакансиях, связанных с конфиденциальной информацией.

Сейчас помимо пенсионного фонда сбором информации о гражданах занимается налоговая служба. 

- нетрадиционные формы информационного взаимодействия с элементами потенциального рынка труда (биржи труда в рамках учебных заведений и кадровые агентства).

- новые формы организации труда (организационно-структурные изменения на предприятии, связанные с дистанционными технологиями, например работа на расстоянии) и обучения (профессионально-квалификационные изменения персонала в результате использования методов дистанционного обучения)

4) информационное взаимодействие кадровой службы предприятия с внешним рынком труда -  типовые услуги различных кадровых агентств, имеющих представительство в Интернете: информирование о направлениях деятельности агентства; формирование и ведение банка вакансий с различной дифференциацией должностей и профессий; формирование и ведение банка кандидатов на вакансии с различной дифференциацией должностей и профессий; подбор кандидатов по требованиям работодателя; анализ резюме; предварительное собеседование с претендентами на вакансии; профессиональное и психологическое тестирование.

2) Принципиальная схема кадрового планирования, его основные этапы и формы.

Этапы планирования персонала в компании могут выглядеть следующим образом:

1) оценка наличных резервов, их количества и структуры - анализ использования трудовых ресурсов организации; уточнение задач по отдельным группам исполнителей; формирование адекватных квалификационных требований; выявление резервов продуктивности труда на каждом конкретном участке работы.

2) оценка будущих потребностей - осуществляется определение потребности в персонале на планируемый период.

На подготовительной стадии осуществляется согласование перспектив организационно-экономического и производственного развития фирмы; сбор заявок от руководителей на формирование их подразделений.

На стадии разработки бизнес-плана осуществляется увязка его разделов между собой и балансировка по срокам, исполнителям, ресурсами источникам их отступления. В числе прочих разрабатываются разделы, имеющие непосредственное отношение к персоналу. Это разделы «Персонал» и «Управление».

Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на потребность фирмы в персонале, разрабатывается кадровая политика фирмы на планируемый период.

3) разработка программы будущих потребностей - осуществляется разработка кадровых мероприятий, направленных на реализацию кадровых целей, задач, кадровой стратегии, кадровых планов.

Кадровые мероприятия представляют собой комплекс мер, направленных на решение кадровых задач, воплощение разработанных кадровых планов.

Кадровое планирование призвано решать задачи профессионального и должностного роста работников, создавать условия карьерного роста.

БИЛЕТ 18

1) Кадровый потенциал фирмы, его элементы.

Кадровый потенциал - совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи.

Элементы кадрового потенциала:

- потенциал организации должен рассматриваться как общий уровень кадрового обеспечения возможностей существования и развития организации.

- кадровый потенциал считается достаточным, если по каждому направлению деятельности организации есть ключевой специалист, а групповой потенциал его команды позволяет надеяться на благополучное решение предстоящих проблем.

- недостаток уровня существенных для успеха качеств у персонала хотя бы на одном направлении ставит под сомнение возможность достижения успеха всей организации. Потенциал каждого работника и группы уникален, поэтому анализ должен носить индивидуальный характер, с учетом специфики стоящих перед исполнителями задач и вытекающих из этого требований.

- в потенциал организации включаются в качестве компонентов потенциалы ключевых специалистов, руководителей, групп и коммуникативный потенциал, связанный с межгрупповым взаимодействием.

Успешное развитие персонала представляет собой средство усиления кадрового потенциала организации и восполнение необходимых в будущем кадровых ресурсов. Эффективное решение этой проблемы  может быть достигнуто только путём создания комплексной системы управления развитием, к которой следует отнести ряд элементов:

- элементы формирования кадрового потенциала (штатное расписание, адаптация, ротация,  замещение должностей);

  - элементы развития личностного потенциала (переквалификация, развитие компетенций и повышение квалификации);

- элементы развития деловой карьеры (профессиональная карьера, замещение должностей)

- информационные элементы (персонифицированная система данных о развитии кадров, результаты аттестации и оценки работы персонала).

Комплекс элементов, которые оказывают содействие повышению кадрового потенциала организации согласно ее целей, образует систему развития персонала данной организации.

2) Методы прогнозирования и планирования потребностей предприятия в кадрах.

Методы:

- Метод оценок - управляющие менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

- Методика Дельфи - каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

- Экстраполяция – перенесение сегодняшней ситуации в будущее. Этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

- Методы моделирования - обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

- Методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать:

• общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ

• дополнительная потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Потребность в персонале - расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия.

Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату.

Кадровое планирование - процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятого на определенные должности в конкретные временные рамки.

Сущность кадрового планирования - предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

Количественный методы кадрового планирования:

1) Балансовый метод - взаимная увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода.

2) Нормативный метод - в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.

Качественные методы планировании:

1) Метод экспертной оценки - привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.

2) Метод групповых оценок - образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач (например, мозговой штурм).

3) Метод Дельфи - экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

БИЛЕТ 19

1) Личностный потенциал работника, его составляющие.

Личностный потенциал человека - внутренняя физическая и духовную энергия человека, его деятельная позицию, направленная на творческое самовыражение и самореализацию.

Черты эффективного сотрудника:

- энергичность;

- умение управлять своими эмоциями;

- готовность открыто излагать свое мнение;

- способность изменять свою точку зрения под действием аргументов, не силы;

- способность хорошо излагать свое мнение.

Структура личностного потенциала состоит из:

- Психофизиологический потенциал - определяется психологическими и физическими возможностями, в основе которых лежат врожденные (генетические) задатки, которые при благоприятных условиях могут развиться в способности личности. Работоспособность (или трудолюбие) в этом плане является важнейшей из практических способностей.

- трудовой потенциал - совокупность профессиональных знаний, умений и навыков, необходимых для эффективной трудовой деятельности.

Профессиональные знания работник получает как на предприятии, так и в специальных учебных заведениях (в училищах, техникумах, вузах и др.)

Профессиональные умения и навыки он приобретает в основном в процессе непосредственной трудовой деятельности. Степень развития навыков и умений работника отражает уровень его про­фессионального мастерства.

- творческий потенциал - креативные способности, которые представляют собой совокупность:

1) способность генерировать необычные идеи;

2) отклоняться от традиционных схем мышления;

3) быстро решать проблемные ситуации.

2) Особенности адаптации к коллективу руководителя («своего» и «со стороны»).

Адаптация в новой компании — от сотрудника предстоит проявить не только свои профессиональные качества, но и продемонстрировать организаторские способности.

Особенности:

1) Выросший из своих:

- назначается уже работающий в компании успешный специалист

- некоторым сослуживцам это может не понравиться, что еще вчера он был с коллегами на равных, а сегодня отдает им распоряжения. Кому-то, например, выдвижение бывшего «однополчанина» на руководящую должность может показаться необоснованным. Кто-то сам рассчитывал на повышение и теперь, узнав, что его шансы равны нулю, затаил обиду

- начинает строить отношения заново, исходя из новой роли, в том числе с теми, с кем специалист прежде поддерживал дружеские отношения.

- от HR-менеджера требуется организовать официальную процедуру представления его в новой должности, обосновать его повышение. Четкая и аргументированная позиция по данному вопросу снимет большую часть негатива по отношению к бывшему коллеге.

- HR менеджер определяет (путем рассмотрения ранее пройденного психологического тестирования, участия в аттестации и оценке, находящихся в досье) какие личностные качества, необходимые для успеха в новой должности, требуется совершенствовать у нового руководителя.

Основываясь на них, HR-менеджер может наметить для нового руководителя ряд необходимых тренингов, например, на развитие управленческих навыков, стрессоустойчивости, умения убеждать.

- HR менеджер консультирует нового руководителя, как, с одной стороны, делегировать полномочия, с другой — организовать контроль подчиненных.