Структурные дилеммы.

При построении структуры организации руководитель сталкивается с рядом структурных дилемм, касающихся основных аспектов структуры (рис. 5.32):

Рисунок 5.32 – Основные аспекты структуры

1. Специализация. Следует ли ограничивать сферу деятельности человека узким кругом обязанностей, получая тем самым пользу от специализации? Или следует свести специализацию к минимуму, увеличив тем самым ответственность сотрудников и предоставив им больший простор в работе?

2. Определение работ. Следует ли определять работу предельно точно, чтобы обеспечить максимальный контроль? Или следует определять работу только в общих чертах, предоставляя сотрудникам возможность действовать гибко и проявлять инициативу?

3. Пространство контроля. Следует ли стремиться к тому, чтобы каждый начальник руководил минимальным количеством подчиненных, имея тем самым возможность осуществлять более тщательный контроль? Или нужно увеличивать количество подчиненных, сокращая тем самым общее число уровней управления?

4. Единоначалие. Нужно ли соблюдать принцип единоначалия (каждый человек имеет только одного начальника), обеспечивая тем самым ясность и однозначность линии руководства? Или следует допускать, что человек может консультироваться у нескольких руководителей?

5. Централизация решений. Следует ли стремиться к централизации в сфере принятия решений, делая возможным осуществление более плотного контроля? Или нужно проводить децентрализацию и передавать полномочия, чтобы усилить активность и ответственность персонала?

6. Объединение сфер деятельности. Следует ли группировать людей и работы по функциональному признаку, так, чтобы у специалистов различных видов были разные руководители? Или следует объединять их в зависимости от отношения к производству или разработке определенного вила продукта, или в зависимости от обслуживания определенного типа клиентов, или в зависимости от географической территории?

Рассмотрим основные проблемы и дилеммы, имеющие отношение к разделению деятельности в организации:

• насколько специализированный персонал необходим,

• насколько точно нужно определять обязанности каждого человека,

• какой должна быть сфера контроля для каждого руководителя,

• должна ли организация быть вертикальной или горизонтальной,

• нужно ли обеспечивать единоначалие,

• в какой степени должно быть централизовано принятие решений,

• в какой степени должны быть централизованы общие службы,

• каким должно быть разделение ответственности между линейными руководителями и штабным персоналом.

Специализация. Различают два типа специализации:

• основанная на знаниях – возникает по мере развития специальных знаний и техники, в результате чего появляются специалисты, внимание которых сосредоточено на решении узкого круга сложных проблем;

• рутинная – основана на том, что задачи разбиваются на более простые элементы, выполнение каждого их которых как постоянно повторяющейся стандартной процедуры поручается разным специалистам. Распространена в сфере производственных и канцелярских работ.

Специализация, основанная на знаниях, применяется в следующих обстоятельствах:

• если организация предполагает использовать новые технологии и не может рассчитывать на квалификацию своих сотрудников;

• по мере усложнения деятельности и роста организации квалификации линейных руководителей становиться недостаточно для принятия всех необходимых решений. Требуются эксперты по планированию, маркетингу, финансам, кадрам и т.д. В то же время работа линейных руководителей также становится более специализированной, так как они могут передать полномочия по принятию шаблонных решений штату экспертов и углубиться в более узкий круг обязанностей.

Джон Чайлд, член Астонской группы, сообщил, что в растущих организациях наблюдается тенденция к увеличению степени специализации в области руководства и технических работ. В среднем организация со штатом в 100 человек имеет 4 специалиста по работам, не входящим в основное направление деятельности. Организация, в которой работает около 500 человек, имеет 20-30 специалистов, выполняющих работу по 8-9 функциональным направлениям. Затем рост специализации замедляется. При 3000 работающих организация имеет около 50 специалистов, распределенных по 10 функциональным направлениям. Наиболее вероятный «порядок» заполнения функциональных направлений штатом соответствующих специалистов: бухгалтерское дело, диспетчирование, эксплуатационные службы, кадровые службы, сбыт, снабжение.

Одна из проблем может заключаться в непропорциональном увеличении расходов на содержание администрации. Однако более вероятная и. возможно одна из главных проблем менеджмента сегодня состоит в том, что специалистами трудно управлять. Их перспективы в организации могут быть ограниченными и однобокими, и это затрудняет сотрудничество специалистов и линейных руководителей. В частности обучение специалистов и повышение их профессионального уровня могут не соответствовать целям и задачам, имеющим место в бюрократических организациях. Например, системные аналитики могут думать о себе главным образом как о представителях профессии системных аналитиков (бухгалтеры – как о представителях профессии бухгалтеров), а не как о членах организации, которой они были наняты на работу на некоторое время. Поэтому они могут «танцевать под разные мелодии» с линейными менеджерами, могут расходиться с ними во мнениях относительно целей и конкурировать с ними за ресурсы.

Рутинная специализация:

• обесценивает умение работника правильно разбираться в работе и мастерство рабочих, требуя, чтобы они работали подобно машинам. Не позволяет работникам почувствовать собственную значимость и удовлетворение от работы и идет в разрез с современными представлениями о мотивации работников. Кроме того, рабочие все чаще отвергают «разрушающую душу» работу, которая не приносит никакого другого удовлетворения, кроме зарплаты. Такой отказ может выражаться в виде снижения темпа работы, прогулов без уважительных причин, высокой текучести кадров, забастовок;

• обогащение тесно связано с деспециализацией, которая обычно увеличивает разнообразие и законченность работы настолько, что увеличивается ответственность работников. При этом удлиняется производственный цикл, включаются в задание дополнительные элементы. Обогащение может потребовать значительных капиталовложений и перестройки технологии. Если это перерастает в глобальное мероприятие, требующее значительных затрат, то некоторые руководители могут предпочесть полностью избавиться от человеческого труда и ввести автоматизацию. Процесс обогащения работ может потребовать изменения в системе оплаты труда по этим и другим причинам, связанным с боязнью изменений, с подозрениями относительно мотивов, движущих руководством, или с нежеланием нести дополнительную ответственность многие работники будут сопротивляться процессу обогащения работ.

Определение работ. Классические труды по менеджменту рекомендуют определять работу предельно ясно и точно, поскольку:

• это заставляет руководство продумать вопрос о том, каким образом вклад каждого человека вливается в общую деятельность;

• следовательно, при этом выявляются дублирования и пробелы в выполнении работ;

• проясняется основа, на которой оценивается выполнение работы исполнителями;

• помогает при координации деятельности одного человека с деятельностью других людей в организации;

• устранение неясностей в определении работы может высвободить энергию и инициативу работников, которые в противном случае могли бояться проявлять их.

Точное определение работ нецелесообразно:

• в маленьких организациях, поскольку время, необходимое для подготовки описаний работ может оказаться неоправданно большим;

• там, где предполагается гибкость действий, бюрократическое описание работы будет препятствовать производительности;

• если организация или подразделение может неожиданно столкнуться с изменениями или новыми трудными проблемами, то описания работ и формальные правила могут быстро устареть и будут мешать работе в изменившихся обстоятельствах;

• точное описание работ и формальные процедуры идут вразрез с предоставлением людям большей свободы на рабочем месте.

Что касается профессиональных специалистов, то чем больше определяется их работа, тем в меньшей степени они будут в состоянии применять свою квалификацию. Здесь возможен компромисс: можно указать допустимые входные величины и ожидаемый результат в работе конкретного человека, не определяя того, что должно происходить в промежутке между ними, то есть согласовать с человеком, какие могут потребоваться ресурсы и какими должны быть стандарты качества, уровень производительности и сроки. При этом вопрос о путях достижения цели остается за исполнителем.

Пространство контроля. Сколько людей должно быть в сфере контроля каждого руководителя? Чем больше число подчиненных и шире сфера контроля, тем слабее будет контроль. В любом случае количество сотрудников, находящихся в подчинении у одного руководителя, должно быть ограничено и зависит от ряда факторов (рис. 5.33).

Рисунок 5.33 – Сфера контроля

Очевидно, чем сложнее задача координации и осуществления контроля в определенной ситуации, тем меньше будет рациональный размер сферы контроля. Сокращение сферы контроля возможно двумя путями (рис. 5.34):

• за счет увеличения общего числа уровней управления,

• за счет увеличения сферы контроля на вышестоящем уровне.

Достоинства многоуровневой структуры:

• внимательный контроль за работой подчиненных,

• использование квалификации руководителей,

• успешная концентрация сил и средств на решении ключевых проблем.

Недостатки многоуровневой структуры:

• длинные цепи команд и жесткий контроль замедляют реакцию на изменения,

• контроль подавляет инициативу и рост квалификации работников,

• из-за большой численности такие структуры относительно дороги.

Соответственно, плоские структуры лишены основных недостатков высокой иерархии, однако теряют и её достоинства.

Рисунок 5.34 – Пути сокращения сферы контроля

Единоначалие. Сколько руководителей следует иметь одному подчиненному? С точки зрения традиционного бюрократизма – одного, который является единственным источником распоряжений и инструкций. Система строится на принципе единичности командной линии. «Ни один человек не может служить двум хозяевам». Безусловно, могут возникнуть проблемы, если кто-то обнаружит себя работающим на двух разных начальников, чьи приоритеты конфликтуют друг с другом.

С другой стороны, если Вы являетесь одним из двух начальников среднего звена, то Вы можете обнаружить, что Ваши подчиненные склонны "сталкивать" Вас друг с другом: "Нет, я не могу делать этого, потому что мистер Х уже попросил меня сделать что-то еще". Даже если люди точно имеют только одного начальника, проблемы могут возникнуть, когда другие люди, занимающие какое-то место в иерархической структуре, начнут отдавать им свои особые распоряжения. Если Вы, например, руководитель по части сбыта, то, как бы Вы себя ощущали, если бы управляющий директор или производственный руководитель стали инструктировать ваших подчиненных, что им нужно говорить о продаваемой продукции, не проконсультировавшись сначала с Вами? Такие обходы в командной линии отдельных лиц или пересечение одной линии с другой могут привести к тяжелым разочарованиям и обидам. Это как раз то, чему пыталась оказать сопротивление традиционная форма иерархии. Стоит заметить, что командная линия - это не всегда то, что она представляет собой.

"Довольно большое число слу­жащих в концерне не имело ни малейшего представления о том, кто их непосредственный на­чальник. Причина сама по себе была правдоподобной. В ходе многих экстренных назначений возникли затруднения персо­нального характера. Мистер А был вполне готов работать как помощник мистера Вив действи­тельности получать от него все инструкции. Но он ни в коем слу­чае не признал бы, что он офици­ально "под началом мистера В". Имея дело с такими затруднени­ями, директора попытались из­бежать применения политики силы. Во многих случаях непо­корным мистерам А разреша­лось теоретически быть подчиненными директору, хотя на практике они были реально подчинены кому-то еще. С дру­гой стороны, когда вставала не­обходимость увеличить меру ответственности некоторых лю­дей из штата - мистеров В, - им никогда официально не предо­ставлялись соответствующие полномочия. Им велели решать задачи с мистерами А" (Урвик, из исследований одной из Британских фирм, 1929г.).

Однако, единоначалие тоже может порождать проблемы, делая организацию негибкой, медленно адаптирующейся к изменения обстоятельств.

Централизация решений. В определенном смысле идеальным было бы принятие важных решений одним лицом на самом верхнем уровне. Это обеспечивает соответствие принимаемых решений между собой и то, что решения будут приниматься в русле единой политики (рис. 5.35). Однако эти преимущества достигаются дорогой ценой – значительными затратами времени.

Р исунок 5.35– Централизация и децентрализация принятия решений

При передаче полномочий подчиненным решения принимаются быстрее. Кроме того, при принятии решений подчиненные могут опираться на более детальное знание сопутствующих факторов.

Степень централизации играет важную роль в организационной структуре.

В централизованных организациях руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важных решений.

В децентрализованных организациях полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Централизация и децентрализация имеют свои преимущества.

Преимущества централизации:

централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых видов деятельности, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями; сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других; централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации:

управлять централизованно крупными организациями невозможно из-за огромных объемов информации и сложности процесса принятия решений; децентрализация дает право принимать решение тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех ее знает; децентрализация стимулирует инициативу; децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к повышению в должности.

Кроме вертикальной децентрализации (делегирование формальных полномочий вниз по управленческой иерархии) выделяют горизонтальную децентрализацию (определяется степенью, в какой формальная или неформальная власть распределяется вне иерархии, между линейным персоналом и функциональными специалистами).

Линейный персонал – те, кто непосредственно имеет отношение к производству продукции или услуги, и отвечают за конечный продукт или услугу.

Функциональные (штабные) специалисты помогают линейному персоналу, особенно руководителям среднего звена. Это специалисты кадровой службы, юристы, бухгалтера и проч.

Вопрос: насколько серьезно должны восприниматься советы функциональных специалистов? Будет ли работой специалиста принятие решений от лица линейного персонала? Какими будут их полномочия?

Различают несколько уровней штабных полномочий (рис. 5.36):

• рекомендательные – ограничены консультациями линейного руководства, когда последнее обращается за советом;

• обязательные согласования – линейное руководство должно обсудить ситуацию, прежде чем принять решение со штабным аппаратом, но не обязано следовать полученным рекомендациям;

• параллельные – штабной аппарат имеет право отклонить решение линейного руководства. Цель – установить систему контроля для предотвращения грубых ошибок;

• функциональные – право штабного аппарата предлагать и запрещать какие-либо действий в области своей компетенции.

Рисунок 5.36 – Горизонтальная централизация и децентрализация принятия решений

Преимущества горизонтальной децентрализации:

• более эффективное использование квалификации специалиста (чего ради стараться дать людям квалифицированный совет или помощь, если они имеют право проигнорировать это?);

• больше стимулов для развития такого рода специальной квалификации;

• унификация политики и практики внутри организации в целях обеспечения обыкновенной справедливости или даже соответствия закону;

• улучшение морального состояния вспомогательного персонала, который будет знать о своем вкладе в производство продукции (или качество обслуживания).

С другой стороны, при горизонтальной децентрализации могут возникнуть следующие неудобства:

• возможно, не найдется обоснованной или законной причины, по которой все основные подразделения должны следовать некой единой политике, устанавливаемой вспомогательным персоналом, в особенности если ситуации различаются;

• еще труднее руководителям основных подразделений нести ответственность за работу их подразделений, если они связаны указаниями вспомогательного персонала.

Важная часть дилеммы связана с мотивацией и моральным состоянием двух типов персонала подумайте, хотите ли Вы разделить организационную работу, чтобы руководители основных подразделений почувствовали, что у них "подрезали крылья" и их усилия тщетны, или предпочтете, чтобы эти же чувства испытывали функциональные специалисты.

К счастью возможен некоторый компромисс. Можно разделить работу по принятию решения таким образом, что определенные решения будет принимать управленческий персонал основных подразделений, а другие - функциональные специалисты. Роберт Макларен (1982 г.) предлагает производить такое разделение на основе следующего перечня вопросов:

• кто может предложить конкретные действия;

• кто консультирует по этому вопросу;

• кто решает;

• кто получает информацию;

• кто управляет выполнением;

• кто производит учет выполненного;

• кто анализирует и докладывает о сделанном.

Но данный подход не делает все легким и приятным. Это все еще компромисс, и Вы можете быть уверены, что одна из сторон (или обе) будет считать, что ее независимость урезана. Все же и линейному, и функциональному персоналу нужна кое-какая свобода принятия решений, или же они излишни. Задача, как всегда заключается в поиске приемлемого и эффективного равновесия.

Кроме рассмотренных видов децентрализации некоторые исследователи выделяют селективную децентрализацию (распределение полномочий по поводу разных решений между различными структурами организации) и параллельную децентрализацию (когда право принимать определенные решения предоставляется одной определенной структуре).

Таким образом, можно говорить о существовании следующих форм децентрализации:

• горизонтальная централизация, когда вся полнота власти остается на стратегическом апексе организации;

• ограниченная горизонтальная (селективная) децентрализация, когда стратегический центр делится рядом своих полномочий с техноструктурой, осуществляющей стандартизацию всех остальных видов работ;

• ограниченная вертикальная (параллельная) децентрализация, когда менеджерам выделенных на рыночном основании единиц предоставляется право принимать основную часть затрагивающих их подразделения решений;

• вертикальная и горизонтальная децентрализация, когда значительный объем властных полномочий передается операционному ядру, самому нижнему уровню структуры;

• селективная вертикальная и горизонтальная децентрализация, когда право принятия различных решений распределено между различными структурами организации, среди менеджеров, штатных экспертов и операторов, находящихся в своих структурах на различных уровнях иерархии;

• чистая децентрализация, когда власть относительно равномерно распределяется между всеми членами организации.

Децентрализация полномочий имеет два основных преимущества:

• позволяет улучшить коммуникацию и принятие решений за счет увеличения самостоятельности менеджеров нижних уровней;

• позволяет увеличить мотивацию, повышая ответственность, увеличивая заинтересованность и вознаграждение подчиненных.

Однако следует отметить, что децентрализованные системы имеют ряд ограничений:

• высокие требования к квалификации и профессионализму персонала;

• эффективны только в рыночных и адхократических культурах;

• малоэффективны в условиях политического и идеологического кризиса в организации;

• высокая степень сопротивления изменениям.

Децентрализация представляет собой распределение властных полномочий по принятию решений путем делегирования.

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Существует две концепции делегирования полномочий:

• классическая концепция – полномочия передаются сверху вниз (рис. 5.37);

• концепция принятия полномочий (концепция Честера Барнарда) - подчиненный может отклонить требование начальника и не признать его полномочий, что предполагает наличие власти, которая уменьшает возможности руководителя применять свои полномочия (рис. 5.38).

Рисунок 5.36 – Классическая концепция

Рисунок 5.37 – Концепция принятия полномочий

В процессе делегирования могут возникать проблемы, связанные с нежеланием руководителя передавать полномочия или с нежеланием подчиненных принимать полномочия: