Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
мои ответы.doc
Скачиваний:
4
Добавлен:
24.09.2019
Размер:
152.58 Кб
Скачать

4. 2 основы менеджмента: разделения труда и механизации производства. Чарльз Бэббидж и Эндрю Юр высказали 2 важные идеи, которые сделали неизбежным фабричное производство и появление менеджмента как научной дисциплины. Бэббидж вслед за Смитом говорил о необходимости специапизации как основы производительности, в том числе и разделения труда на физический и умственный.

2-й принцип замещение труда капитапом или механизация — принадлежит Эндрю Юру. Машины позволяют сократить утомительный труд, устраняют однообразие и обеспечивают повышение уровня жизни.

6. Субъекты управления должны быть заинтересованы в четком взаимодействии, поскольку только в этом случае личные цели участников управленческого процесса будут соответствовать целям объекта управления.

Субъекты управления должны соответствовать друг другу и быть совместимы друг с другом в процессе функционирования.

В рамках единства субъекты управления должны обладать относительной самостоятельностью

Субъекты управления должны осуществлять между собой двустороннее взаимодействие, основанное на принципах обратной связи, определенным образом реагируя на управленческую информацию, полученную от другой стороны

7.  масштабами, количеством и структурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов;

 степенью новизны принимаемых решений, объемом требуемых изменений в состоянии объекта управления, поиском нетрадиционных подходов;

 степенью оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать.

9. Менеджмент может быть эффективным только в случае соответствия определенным принципам, наиболее важными из которых являются следующие:

научность в сочетании с элементами искусства;

 целенаправленность;

функциональная специализация и универсальность;

последовательность;

непрерывность;

обеспечение единства прав и ответственности в каждом звене управления;

Существуют условия, при которых менеджмент результативен:

1) высокий уровень достижения цели, т.е. социально-экономическая система достигла результатов, в которых в значительной степени реализована общая цель;

2) уровень удовлетворения потребности, при котором конечные результаты соизмеримы с потребностью;

3) уровень возможного расширения производства, когда определена потенциальная потребность, являющаяся основанием для формирования новой цели и создания условий устойчивого развития;

4) достижение положительных результатов по каждому виду функционального менеджмента.

Основная функция эффективности – достижение цели за счет управленческого воздействия и взаимодействия.

Эффективность менеджмента оценивается по девяти направлениям, среди них:

1) постановка и обоснование цели оценки;

2) выбор критерия отбора показателей оценки;

3) соизмерение цели и конечного результата;

4) соизмерение конечного результата и потребности;

5) определение результативности менеджмента;

6) определение ресурсообеспеченности цели;

7) ресурсосбережение;

8) отношение экономического эффекта к величине каждого вида использованных ресурсов;

9) отношение экономического эффекта к величине затрат на управление и т.д.

10. 1. Психологические - нематериальные факторы, помогающие менеджеру работать более эффективно в соответствии со своей личностью и потребностями. К таким факторам можно отнести: 1.1. Эстетика рабочего места; 1.2. Удовлетворенность работой; 1.3. Социальный статус; 1.4. Другие. 2. Физиологические – факторы, связанные с возможностями человека и влиянием окружающей среды. К ним относятся: 2.1. Объем воспринимаемой информации - человек не может усвоить больше определенного количества. Согласно исследованиям за 1 секунду человек способен усвоить около 5-7 алфавитно-цифровых знаков. Данное требование нужно учитывать при принятии решений. Менеджеру необходимо работать только с релевантной (относящейся к делу) информацией, в противном случае будет потрачено лишнее время. Задачу первичной обработки информации или сбор нужной можно поручить аналитическому отделу. 2.2. Окружающая среда - человек как живой организм подвержен влиянию внешней среды, которая оказывает существенное влияние. К таким факторам относятся: 2.2.1. Температура окружающего воздуха; 2.2.2. Окружающий звук; 2.2.3. Освещенность рабочего места; 2.2.4. Другие. 3. Норма управляемости - необходимо точно определить со сколькими подчиненными менеджер будет непосредственно взаимодействовать. 4. Степень материальной удовлетворенности - тесно связанна с психологической удовлетворенностью. Практика менеджмента показывает, что в большинстве случаев повышение материального стимулирование не приводит к повышению производительности в том же объеме. -личностные, деловые и моральные характеристики менеджера;

-   подготовленность руководителя к руководству как к профессиональной деятельности;

-   отношение руководителя к рационализации системы управления совершенствованию организации управленческого процесса;

-   повышение квалификации руководителя;

-   порядок выдвижения на руководящие должности;

-   критерии оценки деятельности, стимулы к занятию руководящих должностей и проявлению инициативы;

-   состав методов управления, используемых на данном уровне руководства и, в частности, для изменения параметров организации системы;

-   объем правомочий, позволяющий с определенной степенью автономии принимать решения по изменению организации системы;

-   организация труда самого менеджера;

-   организация проводимых в системе работ по совершенствованию управления;

К этому можно добавить еще группу факторов, связанных с отношениями между менеджерами и подчиненными:

-   умение предоставлять самостоятельность подчиненным;

-   умение организовать свою работу;

-   прогнозирование, видение будущего;

-   ясность плана действий для подчиненных;

-   техника контроля;

-   время на обдумывание важных решений;

-   умение доверять, полагаться;

-   смелость в принятии решений;

-   опасение совершить ошибку:

-   боязнь потери престижа;

-   самонадеянность.

11. Новая система взглядов на менеджмент в радикально меня­ющейся экономической среде была сформулирована в 70—80-е гг.XX в. В ее центре — рассмотрение организации как части более общей системы со следующими характерными чертами:

1.  Предприятие — это открытая система, рассматриваемая в единстве факторов внутренней и внешней среды.

2.  Ориентация на качество продукции и услуг, на удовлетворе­ние потребителей.

3.  Ситуационный подход к управлению, признание важности быстроты и адекватности реакции, обеспечивающих адаптацию к условиям существования фирмы, при которых внутренняя рацио­нализация производства ставится в зависимость от требований внешней среды.

4.  Главные источники прибавочной стоимости — люди, обла­дающие знаниями, и условия для реализации их потенциала.

5.  Система управления, ориентированная на повышение роли организационной культуры и нововведений, на мотивацию работ­ников и лидерский стиль руководства.

В 90-е гг. XX в. главное внимание в принци­пах управления обращается на человеческий или социальный ас­пект управления: менеджмент направлен на человека, на то, чтобы побуждать людей к совместным действиям, делать их усилия более эффективными; менеджмент неотделим от культуры, основан на честности и доверии к людям; менеджмент формирует коммуни­кации между людьми и определяет индивидуальный вклад каждо­го работающего в общий результат; этика в бизнесе объявляется золотым правилом менеджмента.

13-17. Таким образом, первый управленческий переворот дал начало менеджменту как инструменту коммерческой и религиозной деятельности.

Значение второго управленческого переворота заключается в возникновении формальной системы администрирования и зарождении основ лидерского стиля и методов мотивации поведения.

Результат третьего управленческого переворота заключался в поиске принципов управления персоналом, системы власти и авторитета, специализации функций.

Четвертый управленческий переворот ознаменовал собой отделение управления от производства и капитала и превратил менеджмент в самостоятельную экономическую силу и самостоятельную науку.

18. 1) школа научного управления, основатель — Фредерик Уинслоу Тейлор (с конца 19 в. — 1886г.)

2) школа административного управления — Анри Файоль (1920-е гг.). Сюда же относится и теория рациональной бюрократии Макса Вебера

3) школа человеческих отношений и поведенческих наук (бихевиоризм). Главные выразители новых идей — Мэри Паркер Фоллет, Элтон Мэйо (с 1930-х гг.).

4) количественная школа или школа науки управления (с 1950-х гг.).

5) Современные концепции: процессная, системная, ситуационная.

24. Возникла в 1950-е гг. Связана в первую очередь с широким использованием математического аппарата, экономико-математических методов, компьютеров в управлении, что позволило моделировать различные ситуации, встающие перед организацией. Модели позволяют облегчить понимание процессов, происходящих в организации. Использование компьютеров позволило увеличить число переменных в моделях и тем самым приблизило их к реальности и сделало более точными. Этот подход не стал таким распространенным, как школа человеческих отношений, так как большинство руководителей не обладали достаточным образованием для применения сложных количественных методов. Однако по мере совершенствовааия ЭВМ руководителями количественные методы находят все более широкое применение.

29. менеджмент знаний  - целенаправленная деятельность человека или компании, где «знания» рассматриваются, как главный стратегический ресурс успеха, а философия (ценности компании) направлена на развитие способности обучаться, прогнозировать новые потребности, создавать новые источники своего конкурентного преимущества. Главная цель управления знаниями - создание новых и более мощных конкурентных преимуществ. Менеджмент знаний включает в себя следующие компоненты: создание нового знания, стимулирование прироста знаний; отбор знания из внешних по отношению к данной организации источников; сохранение, классификация, трансформация, обеспечение доступности знаний; распространение и обмен знаний, в том числе в рамках организации; использование знаний в деловых процессах, в том числе в процессе принятия решений; включение знаний в продукты, услуги, документы, базы данных и программное обеспечение; оценка знаний, измерение и использование нематериальных активов организации; защита знаний.

Это управление дает единый, интегрирующий подход к использованию новых управленческих, маркетинговых и информационных технологий, инновационной активности и творчеству людей. Менеджмент знаний предусматривает синергетическую связь между технологическими и поведенческими аспектами менеджмента. 

Для успешного осуществления менеджмента знаний необходимы: хорошая технологическая инфраструктура, позволяющая с помощью коммуникаций эффективно переносить знания;  культура, способствующая переносу знаний от одного работника к другому, от одного подразделения ко всем другим; непрерывное, систематически организованное обучение персонала.

33. внутренние и внешние факторы. Внутренние – цели, задачи, структура, техника, развитость руководителя, люди, технологии. Это результат управленческих решений, принятых людьми. Внешние – прямого воздействия – поставщики, клиенты, контактная аудитория, посредники: косвенное воздействие – политическая, экономическая, культурная, демографическая, ситуации в стране.

34. Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

 Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Организация - подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. 

Мотивация – стимулирование подчиненных, направление их действий, разрешение конфликтов

Контроль – наблюдать за ходом работы, чтобы все выполнялось в соответствии с планом и намеченными стандартами.

Координация - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними.

37. Межличностные роли:

  • глава - формальный (назначенный) руководитель, в этой роли руководитель может обладать формальной властью, но не быть при этом лидером,

  • лидер - фактический руководитель, руководитель, которому окружающие подчиняются потому, что он обладает внутренней силой и мудростью, харизмой.

  • связующее звено - речь идет об организации взаимодействия между сотрудниками и подразделениями, разрешении и предупреждении конфликтов.

  • Информационные роли:

  • собиратель - собирает и оценивает информацию, это может быть как информация за пределами компании (покупатели, поставщики, контролирующие органы...), так и внутри компании, информация может быть как формальной, так и неформальной,

  • распространитель - обеспечивает информационные потоки внутри подразделения и организации, в частности, руководитель создает систему запрограммированных решений для подчиненных, систему (регламент) взаимодействия между сотрудниками,

  • представитель - передает информацию за пределы подразделения и организации, например, участвует в переговорах с покупателями или поставщиками.

  • Роли в принятии решений:

  • инициатор - принимает решения об изменениях и путях их внедрения, один из самых важных пунктов, здесь нужно помнить, что любое развитие - это изменение, но не любое изменение - это развитие (автора не помню),

  • устранитель проблем - в любой работе бывают проблемы, и очень важно, как быстро и грамотно руководитель решает эти проблемы, здесь огромную роль играет опыт руководителя,

  • распределитель ресурсов (время, люди, деньги, оборудование) - ресурсы организации всегда ограничены, оценка эффективности работы руководителя проводится по тому, насколько умело он пользуется теми ресурсами, которые у него есть,

  • ведущий переговоры - переговоры с целью принятия эффективных решений с учетом разных мнений, эта роль никогда не бывает «чистой», в этой роли руководитель может собирать и/или распространять информацию, проявлять себя лидером или устранять проблемы

39. Р- производство результатов, обеспечивающее результативность организации в краткосрочном аспекте. Дело производителя (P) — удовлетворить их потребности. Оценить

эту функцию можно, определив количество людей, которые возвращаются, чтобы приобрести ваши конкурентоспособные продукты или услуги.

Вторая функция, (A), или администрирование, нужна, чтобы следить за

порядком в организационных процессах: компания должна делать правильные вещи в правильной последовательности с правильной интенсивностью. Задача администратора (A) — обеспечить эффективность в краткосрочном аспекте.

Далее нам понадобится провидец. Он определяет направление, которого должна придерживаться организация. Такой человек по натуре способен на упреждающие действия в обстановке постоянных изменений, что гарантирует результативность компании в долгосрочной перспективе. Это функция предпринимателя (E), который сочетает в себе творческий подход и готовность идти на риск. Если организация успешно справляется с выполнением этой функции, ее услуги и/или продукты будут пользоваться спросом у будущих клиентов.

И наконец, менеджмент должен обеспечить интеграцию (I), то есть создать такую атмосферу и систему ценностей, которые будут стимулировать людей действовать сообща и не дадут никому стать незаменимым, что обеспечит жизнеспособность и эффективность организации в долгосрочной перспективе.

40. несовместимы производительность - Р и отношения - I.  Вас учат ладить с людьми, эффективно общаться и быть более чутким и восприимчивым. Затем вы возвращаетесь на работу, разражается кризис, начинается аврал, и вам приходится устроить собрание, выступая в роли Р. Вам некогда убеждать, объяснять или создавать мотивацию.

несовместимы в любых сочетаниях, это относится не только к Р и I. "Я так много работаю, что у меня нет времени думать". Вы так поглощены удовлетворением текущих потребностей, что у вас не остается времени и сил подумать о перспективах.  Предпринимательство предполагает изменения, а это ставит под угрозу выполнение Р-функции. Производственники вечно ворчат на конструкторский отдел: "Если вы не прекратите вносить изменения, мы никогда не доведем дело до конца!" Наступает момент, когда нужно прекратить строить планы и заняться их реализацией.

Несовместимость Р и А. Если вы хотите добиться высокой результативности, не рассчитывайте на эффективность. обеспечивая высокую эффективность, вы рано или поздно потеряете в результативности. Так происходит в бюрократических системах, где каждая мелочь запланирована, а любая переменная строго контролируется. Чем больше вы контролируете, тем менее гибкой — а значит, менее восприимчивой к меняющимся потребностям своих клиентов — становится система в целом.

В чем несовместимость предпринимательства Е и администрирования А?Если вы кладете новые идеи под сукно во имя эффективности, это мешает вам оставаться активным, инициативным и результативным в долгосрочной перспективе. Таким образом, А представляет угрозу для Е.Верно и обратное: избыток изменений создает помехи систематизации, режиму и порядку.

47. функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:  1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация.  2. Куда мы. хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, каким и должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.  3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации. 

48. В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему:

  1. Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений.

  2. Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных.

  3. Координация деятельности структурных подразделений и работников организации

  4. Создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу "факт-план".

  5. Стимул (мотивация) трудовой активности работающих.

  6. Информационное обеспечение работников организации.

49-51. Основные направления анализа внешней среды

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды. 2 направления:

а) Макроокружение — внешние элементы косвенного воздействия:

• экономические факторы: темпы инфляции, налоговая ставка, международный платежный баланс;

• политические факторы: соглашение по тарифам и торговле между странами, уровень развития

правового регулирования, кредитная политика местных властей;

• рыночные факторы: изменение демографических условий, уровень дохода населения и их

распределение, уровень конкуренции в отрасли, защищенность рынка правительством;

• научно-технические факторы: изменения в технологии производства, конструкционных материалах, новые технологии управления. Особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий;

• социальные факторы: изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и

нравы, национальные чувства;

• международные факторы: экономическая, политическая, правовая, социальная ситуация в тех

странах, с которыми организация намеревается сотрудничать;

б) Непосредственное окружение — внешние элементы прямого воздействия:

  • государство

  • конкуренты

  • поставщики

  • потребители

Основные направления анализа внутренней среды

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием или оценкой сильных и слабых сторон внутри организации. Управленческое обследование основано на комплексном исследовании всех функциональных зон организации, как правило, к ним относятся: маркетииг, финансы, производство, персонал, организационная культура и имидж организации. Выявив сильные и слабые стороны и определив факторы по степени важности, руководство организации укрепляет слабые стороны и использует в разработке стратегии сильные. для управленческого обследования может применягься т.н. SWОТ—анализ.

52. основные этапы формирования стратегии фирмы

1) Миссия и цели

2) Анализ внешней среды

З) Управленческое обследование или анализ сильных и слабых сторон фирмы

4) Оценка альтернатив и выбор адекватной стратегии

5) Реализация стратегии и контроль зав ее выполнением

б) Оценка результатов стратегии

53. виды базовых стратегий: роста, сокращения, стабильности, обновления.

54. Два аспекта конкурентного преимущества при выборе стратегической альтернативы.

фирма должна выбрать, какому из преимуществ отдать предпочтение, зная сильные и слабые стороны

фирмы и ее конкурентов:

1) Производительность (преимущество по издержкам)

2) Рыночная сила (преимущество в виде максимально приемлемой цены продаж)

57. Под стратегическим намерением подразумевают результаты, которых старается достичь организация. В нее входят: виденье компании, миссия, цели и стратегические задачи.

58. 1) Общее лидерство по издержкам — основана на производительности и эффекте опыта (обучения).

2) Стратегия дифференциации — цель: придать товару отличительные качества, не как у конкурентов.

3) Стратегия фокуснрования — сосредоточение усилий на определенной группе потребителей.

59-67. Основное содержание стратегии общего лидерства по издержкам.

Основана на производительности и эффекте опыта (обучения). Предполагает жесткий контроль над постоянными расходами, инвестиции в повышение производительности труда., направленные на реализацию эффекта опыты и повышения отдачи от затрат на конструкторские разработки, а также минимизацию расходов на обслуживание, продажу, рекламу и т.д.

Преимущества:

1) фирма занимает выгодную позицию по сравнению с прямыми конкурентами;

2) влиятельные покупатели могут добиться снижения цены только до уровня наиболее эффективного конкурента;

3) большая гибкость в отношении возможного увеличения цен влиятельными поставщиками на закупаемые материалы;

4) низкие издержки являются барьером входа на рынок;

5) продукт с низкой себестоимостью занимает более выгодное положение по отношению к субститутам

Основное содержание стратегии дифференциации

Цель стратегии — придать товару отличительные, существенные качества, воспринимаемые потребителем как уникальные. Фирма пытается искусственно создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным качествам будет обладать рыночной силой. В основу дифференциации м.б. положены: дизайн/имидж торговой марки, технология производства, функции товара, особенности обслуживания, дилерская сеть. Преимущества:

1) В отношении прямых конкурентов дифференциация обособляет фирму от соперничества в отрасли, так как ее бренд пользуется лояльностью клиентов-*потребители менее чувствительны к цене, фирма получает повышенную прибыль и может не снижать издержки.

2) Лояльность потребителей и необходимость конкурентам преодолевать уникальность предложения фирмы создают барьеры входа на рынок.

3) Повышенная прибыльность повышает устойчивость фирмы к росту цен, навязываемому влиятельными поставщиками.

4) Продукт с высокой лояльностью занимает более выгодное положение по отношению к субститутам. НО: 1) данный тип стратегии не всегда совместим с большой долей рынка, так как в целом большинство потребителей не готово платить больше даже за товар, превосходящий аналоги. 2) Стратегия дифференциации обычно требует высоких затрат на операционный маркетинг (рекламу).

Основное содержание стратегии фокусирования

Цель стратегии фокусирования — обслуживание ограниченного круга потребителей более эффективно, чем это делают конкуренты, которые распьляют свои усилия. Такая стратегия может опираться либо на дифференциацию, либо на лидерство по издержкам, либо на то и другое вместе, но только по отношению к строго определенной группе потребителей. достичь можно лишь определенной доли рынка.

Основные риски, связанные с базовыми стратегиями (лидерства по издержкам)

1) Технологические изменения, которые могут свести на нет прошлые инвестиции или прошлый опыт

(повторяющиеся технологические навыки).

2) Удешевление продукции новых участников рынка или фирм-последователей за счет имитации или

инвестиций в современные технологии.

3) Риск не заметить товарные или маркетинговые изменения, если фирма сосредоточена только на

снижении издержек.

4) Инфляция издержек, ограниченные возможности фирмы поддерживать цену как противовес

различным способам дифференциации конкурентов.

Основные риски, связанные с базовыми стратегиями (дифференциации)

1) Разница в ценах в сравнении с фирмами с низкими издержками становится слишком большой, чтобы

потребители оставались лояльвъiми. Ради большей экономии они готовы пожертвовать частью

функций, услуг или имиджем, присущими дифференцированной фирме.

2) Потребности покупателей в дифференциации могут исчезнуть в связи с увеличением разборчивости

покупателей.

3) Воспринимаемое отличие уменьшают товары-имитаторы, которые в большом количестве появляются

в развитой отрасли.

Основные риски, связанные с базовыми стратегиями (фокусирования)

1) Разница в себестоимости продукции с широким ассортиментом и продукции сфокусированной

фирмы возрастает настолько, что сводит к минимуму все преимущества в издержках при обслуживании

узкой целевой группы или преимущества в дифференциации.

2) Разница между товарами и услугами, востребованными целевой группой и рынком в целом,

становится менее заметной.

3) Конкуренты находят подсегменты в целевом сегменте и еще более увеличивают фокусирование.

Содержание стратегии концентрированного роста

Несколько направлений:

1) Стратегия проникновения на рынок

а) развитие первичного спроса — увеличение конъектуры, частоты покупок и т.д.

б) увеличение доли рынка — рост объема продаж за счет привлечения покупателей марок конкурентов

в) покупка рынка — приобретение конкурента или образование совместного предприятия

г) рационализация рынка — изменение обслуживаемых рынков в целях снижения затрат или повышения эффективности маркетинга.

2) Стратегия развития рынка

а) освоение невыраженной потребности обслуживаемых потребителей .

б) освоение новых сегментов рынка

в) освоение новых каналов сбыта .-.

г) географическое расширение

3) Стратегия развития товара на старом рынке

Эта стратегия предполагает постоянное осуществление инноваций:

- подлинные инновации — принципиально новые товары на рынке

- модификационные инновации — совершенствование существующих продуктов

- псевдоинновации — незначительные изменения в стиле товара, упаковке и т.д.

Содержание стратегии интегрированного роста.

Расширение фирмы осуществляется за счет добавления новых структур или усиления контроля над ними:

1) Стратегия обратной вертикальной интеграции: рост фирмы происходит за счет приобретения фирм-поставщиков или усиления контроля над ними. Проведение данной стратегии уменьшает зависимость от поставщиков и от колебания цен на сырье и комплектующие (скупка акций, договора).

2) Стратегия горизонтальной интеграции: рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними.

3) Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции: усиление контроля за посредниками или формирование своих фирменных магазинов, с помощью которых осуществляется контроль и прогнозируются настроения клиентов.

Содержание стратегии диверсифицированного роста.

Это стратегия, связанная с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы

1) Стратегия центрированной диверсификации — наряду с основным (центральным) бизнесом МЫ развиваем технологически связанные с ним новые направления бизнеса.

2) Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

З) Стратегия конгломеративной диверсификаLщи состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимьlми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это, напр., холдинги.

68. об организациях, которые не достигают поставленных перед ними целей, или о тех, в которых наблюдается спад эффективности. Когда организация попадает в такую неприятную ситуацию, ей необходимо что-то предпринять. В частности, менеджерам требуется разработать стратегии, которые позволили бы им избавиться от слабых сторон, ведущих к снижению эффективности их компаний. Такие стратегии называются стратегиями обновления. Существует две разновидности этой стратегии.

Стратегия сокращения (экономии) – это кратковременная стратегия обновления, которая используется в ситуациях, когда проблемы эффективности еще не стали слишком серьезными.

В случае, когда компания вообще не имеет прибыли или начала работать себе в убыток, требуется более интенсивная и решительная стратегия. В этом случае используется стратегия полного изменения, т.е. стратегия обновления, применяемая во времена, когда проблемы эффективности организации становятся очень серьезными.