2)Сформулируйте миссию коммерческой организауии.

Миссия-это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении.Миссия выражает устремленность в будущее,показывает то,на что будут направляться усилия организации,какие ценности будут при этом приоритетными.Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы.В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.Миссия-это инструмент стратегического управления,способ выделения данной фирмы среди конкурентов,способ распознавания потребителями ее продукции.

Билет 5.

1)В чем заключается процесс стратегического менеджмента.

Суть стратегического менеджмента определяется выполнением следующих пяти задач:1)развитием стратегического видения и определением миссии организации;2)постановкой стратегических целей и задач для их достижения;3)планированием стратегии;4)реализацией стратегии;5)оценкой результатов, внесением изменений в стратегический план или методы его реализации.

2)Постройте дерево целей организаций.

Дерево целей - это структурированный иерархический перечень целей организации, в котором цели более низкого уровня подчинены и служат для достижения целей более высокого уровня.

(схема)Общая цель-подцели 1 уровня(НИОКР,производство,маркетинг)-подцели 2 уровня(задачи)-подцели 3 уровня(операции).

Билет 6.

Уровни планирования стратегии в компании. Пирамида стратегий и ее характеристика.

В организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях:корпоративном,уровне предприятия или бизнес-единицы, входящей в корпорацию, и функциональном уровне. 1)Стратегия корпоративного уровня определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как единое целое. Корпоративный уровень управления осуществляется высшим менеджментом (главным управляющим, генеральным директором, президентом корпорации и т. д.), советом директоров и другим старшим персоналом. Эти руководящие лица определяют назначения, миссии и цели корпорации, выявляют ключевые области деятельности, распределяют ресурсы, формулируют стратегии.2)Стратегия предприятия часто характеризуется как конкурентная или деловая. Ее формируют руководители отдельных хозяйственных подразделений, входящих в корпорацию. На этом уровне корпоративная стратегия начинает конкретизироваться и приспосабливаться к задачам групповой и индивидуальной деятельности.3)Функциональная стратегия осуществляется на уровне оперативного управления предприятием и создает предпосылки для решения общих стратегических задач компании.

(схема)1)Деловая стратегия:для руководителей старатегич отделений-для каждого отдельного вида деятельности организации.2)Функц:для руководителей среднего звена-для каждой функции направления в отдельном виде деятельности.3)операц стратегия:для нижнего звена-для структурных подразделений.

Что понимается под конкурентным преимуществом? Ценностная цепочка М. Портера.

КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО-активы и другие достоинства фирмы,дающие ей преимущество над конкурентами.ИЗДЕРЖКИ-тратим меньше денег,времени и качеств,чем конкурент.В поисках преимуществ,лучшего положения по сравнения с конкурентами обычно применяют одну или несколько стратегий.Самыми популярными являются:1)Стратегия лидерства по издержкам-это стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе,которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.2)Стратегии дифференциации-это стратегии, вытекающие из внешнего конкурентного преимущества, которое опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей недовольных существующими товарами.Иными словами они направлены на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителей, чем конкурирующая продукция.3)Стратегии фокусирования-это стратегия, при которой предприятие целенаправленно ориентируется на какую-то группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок.(схема караблик)

Билет 7.

Перечислите основные этапы стратегического планирования.

Этапы:1)Определение миссии и целей организации.2)Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.3)Выбор стратегии.4)Выполнение стратегии.5)Оценка и контроль выполнения.

Модель пяти конкурентных сил М. Портера.

(схема)в середине-конкуренция в отрасли,вверху-потенциальная конкуренция(появление новых?),справа-покупатели(способ покупателей диктовать свои условия),внизу-товары субъинститута(угроза появления товарозаменения),слева-поставщики(способ поставщиков диктовать свои условия).Отросли конкуренции-соперничество основных конкурентов в отрасли.Потенциальные конкуренты-фирмы,которые не присутствуют на рынке,но могут прийти на него в любой момент.Товары заменители-товары выполняющие одну и туже роль на рынке.Покупатели-заставляет снизить цену товара и повысить качество.Поставщики-более конкурирующие чем покупатели.

Билет 8.

Как используется стратегическая сегментация при разработке стратегии организации?

При разработке страт организации выделяют:во внешней среде-СЗХ(стратегические зоны хозяйствования) и во внутренней среде-СБЕ(стратегические бизнес-единицы).Это характерно для диверсификации компании.Оценки привлекательности СЗХ включает в себя следующие шаги:1)прогноз ПЭСТ(политических,экономических,социальных и технологических)факторов,которые интересуют фирма,2)выявление угрозы и возможности,3)сравнение темпа роста и рентабельности с прошлими результатами,4)анализ факторов определяющих спрос,5)факторы определяющие рентабельность,6)определение общей оценки СЗХ.

Проанализируйте маркетинговый потенциал фирмы с помощью элементов маркетинк-микса.

МАРКЕТИНГ МИКС-набор маркетинговых средств,через которые предприятие стремится воздействовать на спрос,товар,им производимый.

Товары-цена-продвижение-распределение-+сервис-персонал.ТОВАР представляет собой неразрывное единство собственно товара и целого ряда услуг, которое компания предлагает целевому рынку.Товарная политика-это часть маркетинг-микса, связанная с выяснением потребностей покупателей и с созданием товара, отвечающего этим потребностям.Этот процесс также включает разработку и изменение упаковки, торговых марок и может содержать принятие решений по гарантии на продукт и по организации сервисных услуг.Само по себе производство продукта не относится к маркетинговым действиям.ЦЕНА-это количество денег, которые должны заплатить покупатели, чтобы получить товар.1)Цена является элементом маркетинг-микса и взаимосвязана с другими переменными маркетинга.2)Цена меняется в зависимости от этапа жизненного цикла товара.3)Цена определяется уровнем обслуживания, а уровень обслуживания определяется ценой.4)Цена зависит от конфигурации каналов движения товаров и количества посредников.5)Конфликты в каналах распределения влияют на цену.6)Группы товаров с различными ценами привлекают различные сегменты потребителей.7)Маркетологи устанавливают цену в зависимости от потребностей и целей на рынке; финансисты – обычно от затрат.ПРОДВИЖЕНИЕ-это действия, с помощью которых компании распространяют сведения о достоинствах товара и убеждают целевых потребителей покупать его.РАСПРЕДЕЛЕНИЕ включают в себя действия компании, которые делают товар доступным для целевых потребителей.

Билет 9.

Алгоритм разработки стратегии организации. Опишите дерево общих стратегий.

После стратегических альтернатив фирма должна выбрать общую корпоративную стратегию,которая будет определять долгосрочную эффективность организации.На это выбор влияют различные факторы:1)рыночная позиция фирмы,2)масштабная деятельность организации,3)фактор времени,4)уровень риска.(схема)

Что представляет собой стратегическая (портфельная) матрица БКГ.

МАТРИЦА БКГ-один из самых известных инструментов управления бизнесом.БКГ создал основатель Бостонской консалтинговой группы Хендерсен в начале 70-х годов прошлого века. Цель этой матрицы – анализ актуальности продуктов компании в зависимости от роста рынка данной продукции и занимаемой им доли. Матрица БГК имеет еще одно название-«Рост-доля рынка».

(схема)«ЗВЕЗДЫ»Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

«ДОЙНЫЕ КОРОВЫ»Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

«СОБАКИ»Темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

«ТРУДНЫЕ ДЕТИ»Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

Билет 10.

В чем заключается стратегия интенсивного роста?

Известны три стратегии интенсивного роста. В первой из них, направленной на более глубокое ПРОНИКНОВЕНИЕ НА данный РЫНОК с данным продуктом, инновационная составляющая незначительна. Вторая стратегия, направленная на развитие рынка(УВЕЛИЧЕНИЕ ДОЛИ РЫНКА), заключается в поиске нового рынка для данного продукта и закреплении на нем. Она содержит в основном маркетинговую инновацию. Третья стратегия, заключающаяся в развитии товара(УВЕЛИЧЕНИЕ ОБЪЕМА ПРОДАЖ), состоит в модернизации или создании нового товара для его реализации на данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией.

Стратегии интеграционного роста это стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз); стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх); стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция). Все три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями.

Что вы понимаете под конкурентным преимуществом?

КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО-активы и другие достоинства фирмы,дающие ей преимущество над конкурентами.ИЗДЕРЖКИ-тратим меньше денег,времени и качеств,чем конкурент.

В поисках преимуществ,лучшего положения по сравнения с конкурентами обычно применяют одну или несколько стратегий.Самыми популярными являются:1)Стратегия лидерства по издержкам-это стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе,которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.2)Стратегии дифференциации-это стратегии, вытекающие из внешнего конкурентного преимущества, которое опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей недовольных существующими товарами.Иными словами они направлены на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителей, чем конкурирующая продукция.3)Стратегии фокусирования-это стратегия, при которой предприятие целенаправленно ориентируется на какую-то группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок.

Билет 11.

Особенности стратегии интеграционного роста.

Интеграционный рост проявляется в установлении мягкого или жесткого контроля над партнерами, клиентами и конкурентами, в целенаправленном воздействии на их поведение.Различают вертикальную и горизонтальную интеграцию.ВЕРТИКАЛЬНАЯ интеграция-это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.

В зависимости от направленности интеграции различаются два типа вертикальной интеграции:1)вертикальная регрессивная интеграция-осуществление контроля над поставщиками;2)вертикальная прогрессивная интеграция – контроль над системой распределения (дистрибьюции).

Стратегия регрессивной вертикальной интеграции используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности. При обратной интеграции предприятия присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий.

Стратегия прогрессивной вертикальной интеграции заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно, системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потребителей.

Стратегия интеграции оправдана, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции. При этом возможны различные типы вертикальной интеграции:1)полная интеграция производственной деятельности;2)частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий;3)квазиинтеграция – создание стратегических альянсов между предприятиями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности.

ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ интеграция – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Что описывает целевая модель «дерево целей»?

Создание целей и задач.Постановка целей идет свержу вниз.Цели должны быть конкретными,реалистичными,сопоставимыми,приемлемыми,конкретными.Для установления цели необходимы 4 фазы:1)выявление и анализ тенденций в окружающей среде,2)установить общей цели,сформировать миссию,3)построить иерархию цели,4)установление индивидуальной цели.

Билет 12.

Что предполагает стратегия диверсификационного роста?

Диверсификация обычно используется в условиях нестабильного рынка, так как позволяет компенсировать возможные потери в одном сегменте за счет прибылей в другом. Главная задача диверсификации-повысить устойчивость фирмы за счет возможности маневра ресурсами.

1)концентрическая диверсификация, когда новые продукты расположены в смежной области с основным продуктом, например, стиральные порошки и мыло.

2)конгломератная диверсификация, когда новый продукт не имеет ничего общего с традиционно производимым.

Существует ТРИ разновидности диверсификации:1)Концентрическая диверсификация, т. е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов.2)Горизонтальная диверсификация, т. е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.3)Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.

Какие установки лежат в основе отношения работников к изменениям в организации.

---------------------------стр 22

Билет 13.

Какие базовые деловые стратегии конкуренции вы знаете?

Портер выделил три базовые стратегии конкуренции:1)лидерство по издержкам,2)дифференциация,3)стратегии фокусирования.

Основные положения стратегии лидерства по издержкам.

Стратегия лидерства по издержкам-это стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе,которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.Используя стратегию лидерства по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта кривой опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку конструкций новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания - низкие затраты по сравнению с конкурентами. Производство с низкими издержками - это нечто большее, чем простое движение вниз по кривой опыта. Производитель должен использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения потребителей его продукция должна быть приемлемой или сравнимой с продукцией конкурентов.

Билет 14.

Какие наиболее значимые факторы влияют на выбор стратегии.

Группа факторов:-характеризующих состояние отросли,-характериз рыночную позицию фирмы,-масштаб деятельности организации,-фактор времени,-приемлемый уровень риска.

В чем сущность стратегии диверсификации.

Диверсификация обычно используется в условиях нестабильного рынка, так как позволяет компенсировать возможные потери в одном сегменте за счет прибылей в другом. Главная задача диверсификации-повысить устойчивость фирмы за счет возможности маневра ресурсами.

1)концентрическая диверсификация, когда новые продукты расположены в смежной области с основным продуктом, например, стиральные порошки и мыло.

2)конгломератная диверсификация, когда новый продукт не имеет ничего общего с традиционно производимым.

Существует ТРИ разновидности диверсификации:1)Концентрическая диверсификация, т. е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов.2)Горизонтальная диверсификация, т. е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.3)Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.

Билет 15.

Перечислите основные виды изменений в организаций.

Управление организационными изменениями-это управление переходом организации, как системы, из одного устойчивого состояния в другое.Фирма постоянно должна адаптироваться к изменениям внешней среды.Цели организационных изменений-повысить конкурентоспособность,-не отстать в условиях стремительного изменения обстановки.

На чем должен основываться выбор стратегии фокусирования.

Стратегия фокусирования-стратегия, при которой предприятие целенаправленно ориентируется на какую-то группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок.Выбор стратегии фокусирования основывается на 3 базовых стратегиях:-стратегия лидерства по издержкам(ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных издержках. Реализация такой стратегии на практике осложняется рядом обстоятельств, в частности, инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль, отсутствием однозначной связи в современных условиях между ростом масштабов деятельности и снижением затрат, невозможностью зачастую быстро переориентировать массовое производство следствие его инерционности, привлекательностью стратегии для конкурентов),-стратегия дифференциации(суть состоит в концентрации предприятия своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где оно пытается достичь превосходства над другими. Поскольку эти направления могут быть самыми разнообразными, то вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. В то же время дифференциация обычно связана со значительными затратами, поэтому даже при ориентации на нее предыдущая стратегия полностью не отбрасывается),-стратегия фокусирования(СТРАТЕГИЯ ФОКУСИРОВАНИЯ ОСНОВЫВАЕТСЯ на выборе какого-то из сегментов отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одной из двух описанных выше стратегий. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также возможности сравнительно легкого проникновения в этот сегмент конкурентов).