3.23. Модель «пяти сил» Портера.

Производители конкурируют за рыночную власть с действующими и новыми производителями, с товарами-заменителями, с потребителями и поставщиками. Эти конкурентные силы Портер называл моделью пяти сил. Уровень конкуренции определяют не все эти силы, а одна или две, наиболее значимые в данный момент времени. Оценив при анализе силы и их источники, предприятие может выявить свои сильные и слабые стороны. Сила конкуренции зависит от ряда факторов: о количества конкурентов и их силы; от темпа роста отрасли; от ограниченной возможности дифференциации продукции; от большого удельного веса постоянных расходов; от того, долго ли может храниться продукция; от возможностей значительного роста мощности каких-либо предприятий, что нарушает соотношение спроса и предложения и вызывает перепроизводство; от барьеров выхода из отрасли; от активности и различий стратегий конкурентов.

Предприятие может выбрать следующие стратегические направления конкуренции с действующими в отрасли конкурентами: позиционировать себя соответствующим образом, выбрать выгодный сегмент покупателей, возведение преград для конкурентных сил. Источниками стратегических позиций могут быть: производимые товары и услуги – позиционирование, ориентированное на определенную широту ассортимента; потребности; доступ к потребителям; влиять на расстановку сил посредством стратегических маневров, способных улучшить стратегическую позицию предприятия; использовать прогноз изменения факторов конкуренции и принять меры реагирования на эти изменения за счет выбора стратегии.

Существует шесть основных предпосылок, создающих барьеры для входа новых конкурентов в отрасль, которые наиболее часто и определяют выбор стратегии конкуренции: экономия, обусловленная ростом масштабов производства; дифференциация продукта; потребность в капитале; более низкие издержки; доступ к каналам распределения; правительственные ограничения могут исключить возможность появления новых конкурентов в отрасли.

В отношении покупателей и поставщиков стратегическим решением может быть выбор таких из них, которые не могут оказать серьезного неблагоприятного влияния.

Против товаров-заменителей эффективным методом конкуренции может явиться дифференциация и повышение качества продукции, если такая возможность у предприятия есть. Здесь важно соотношение цена-качество.

3.24. Портфельные методы анализа. Матрицы Бостон-Консалтинг групп и McKensey.

Задачей портфельного метода является целесообразное управление ресурсами, выявление возможных источников успеха, поддержка стратегических действий, ориентация на резервы развития. Цель – достичь равновесия в ассортименте продукции предприятия, что достигается оптимальным представительством каждого сегмента (групп продуктов).

О снову портфеля продукта составляет модель жизненного цикла продукта (фазы возникновения, роста, зрелости, насыщения). Эти фазы различаются по обороту, прибыли, возможностям рынка, охвату рынка, кэш флоу (потоку наличности), рентабельности, технологии и т.п.. Оптимальность портфеля заключается в сочетании продуктов с различными фазами жизненного цикла в оптимальном ассортименте продукции и программы производства с учетом стратегических целей предприятия. Портфель продуктов может быть выражен в виде матрицы, где по осям откладываются привлекательность рынка и конкурентоспособность продукта, которые чаще всего измеряются ростом продаж и долей рынка:

Доля рынка в этой матрице измеряется в процентах по отношению к доли рынка основного конкурента в области деятельности. Доля рынка косвенно отражает уровень издержек, базирующийся на опыте компании и экономии на масштабах производства, технологическом превосходстве и умении находить дополнительные пути повышения эффективности производства и снижения издержек, реконфигурировать отраслевую цепочку ценности. Эту границу целесообразно делать на уровне 0,7- 0,8. Каждое направление коммерческой деятельности, продукты представлены в виде кружков, размер которых определяется долей прибыли вида деятельности в общей прибыли предприятия.

Рост продаж указывается для конкретных продуктов процентами или понятиями «высокие, низкие, средние» по сравнению с темпами роста внутреннего национального продукта.

Продукты нового поколения – продукты под вопросом. Высокие темпы роста рынка делают их привлекательными. Однако низкая относительная доля рынка заставляет задуматься над тем, смогут ли эти виды деятельности успешно конкурировать с более эффективными соперниками. Бизнес на этой стадии является «захватчиком ресурсов» - быстрый рост рынка и развитие производства требуют больших вложений. Могут потребоваться очень большие инвестиции, чтобы продукты заняли соответствующее место на рынке, или от них придется отказаться. Доход еще низок. Для продукции характерны убытки, импровизация в организации производства, незначительная автоматизация.

Звезды – продукты имеют высокий рост продаж и возможности, рынок растет, доля рынка увеличивается, инвестиции необходимы для расширения и сохранения завоеванных позиций. Эти продукты многообещающие, от них зависит общее состояние хозяйственного портфеля. Потребность в инвестициях достаточно высокая, прибыль растущая, ориентация в организации производства на стандарты, высокую автоматизацию. Но они генерируют значительный приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного опыта.

Дойные коровы – продукты широко представлены на рынке, который растет уже незначительно. Они зарабатывают средства, превышающие свои потребности. Сюда попадают продукты, которые являются лидерами рынка, имеют большой объем продаж и хорошую репутацию. Здесь важна экономия на издержках, возможности рынка исчерпаны, инвестиции минимальны, основная стратегия – максимальной реализации потенциала и в дальнейшем изъятие с рынка, стандарты в организации производства, высокая автоматизация. От продуктов требуется максимальный поток наличных денег, которые направляются на финансирование развития других продуктов. Усилия предприятия должны быть направлены на поддержание дойных коров и защиты их конкурентных позиций.

Собаки – уходящие с рынка, проблемные продукты, доля рынка которых снижается или низка, рентабельность минимальна. Перспективы таких подразделений невелики, нахождение позади лидеров ограничивает размер прибыли. В долгосрочной перспективе они не могут зарабатывать средства. Собаки должны оставаться в портфеле, пока они вносят вклад в общую деятельность предприятия в целом.

Главное достоинство матрицы БКГ связано с тем, что она заостряет внимание на наличности и на инвестициях подразделений, продуктов и отвечает на вопрос, как могут быть эффективно распределены средства между подразделениями в долгосрочной перспективе с целью оптимизации деловой активности бизнеса.

Развитием этой матрицы является матрица McKensey. Изображение портфеля осуществляется в виде обычной матрицы либо в виде матрицы с 9 полями. По осям откладываются показатели, характеризующие привлекательность рынка и конкурентоспособность бизнеса.