1) Каскадная оценка и самооценка руководителя

Существующие методики самооценки независимо от их специфики и разновидностей предоставляют человеку новую информацию о себе.

Естественно поставить вопрос: за счет чего возникает новая информация, если сведения о себе дает тот, кого оценивают? На первый взгляд, кажется, что человек не может сообщить о себе больше, чем он знает.

Но человек — столь сложная система, что, оценивая себя сознательно, он может проявить качества, о существовании которых имел лишь смутное представление. Научная методика открывает для него это "смутное", превращает его в четко определенное. Новую информацию о себе руководитель получает в процессе самооценки за счет таких факторов:

• системы критериев, большая часть которых нацеливает на самооценку таких сторон в психике и деятельности руководителя, которые ранее либо совсем не оценивались, либо считались второстепенными;

• количественного принципа самооценки и обработки первичных данных математически;

многоаспектности самооценивания, позволяющей всесторонне и во взаимосвязи отобразить различные свойства испытуемого. По просту говоря, чем в большем количестве отношений человек '"*"" вынужден проверять и оценивать свои свойства, тем больше сторон собственного "Я" окажется в фокусе-самооценки сравниваемых результатов различными субъектами и по различным методам с использованием большого количества критериев;

• каскадного принципа построения некоторых методик самооценки, который позволяет контролировать самооценки высокого уровня более частными деталями.

Типичными задачами самооценки руководителей в целях самоорганизации являются такие:

1) установление своего соответствия выполняемой работе;

2) выявление степени своей пригодности для иной, ранее не выполняемой работы;

3) определение внутренних психологических и организационных причин часто повторяющихся неудач и сбоев в своей работе;

4) выявление тенденций возможного неконтролируемого изменения своего стиля работы по мере накопления жизненного опыта;

5) выбор наиболее адекватного своим возможностям уровня притязаний. Действительно, неадекватное представление о себе часто является источником выбора ложных путей к самоутверждению, непомерных претензий и в конечном счете серьезных срывов, болезней и трагических исходов. Порой даже талантливые люди страдают от слепой переоценки собственной персоны;

6) выработка личных рациональных приемов работы; умение выработать рациональные приемы для себя лично, по-видимому, приносит больше пользы, чем выслушивание общих советов, якобы полезных для всех;

разработка программы собственной переподготовки и самоподготовки с учетом потребностей в повышении уровня управленческой работы или облегчения личного труда.

2) Адаптация нового работника в коллективе: проблемы и пути их разрешения

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем

успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и

ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные

роли в коллективе.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

- качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

- объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации

работников);

- отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

- престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в

данной организации;

- особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

- наличие отработанной системы внедрения новшеств;

- гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

- особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

- личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами,

возрастом, семейным положением и т.п .

Логическим продолжением этапа первичной адаптации служит адаптация вторичная, направленная

на то, чтобы на основе сформированного ранее у работника восприятия побудить ею к осознанному

приобщению к корпоративной культуре предприятия.

Организационная адаптация - понимание и принятие новым сотрудником своего организационного

статуса, структуры организации и существующих механизмов управления.

Серьезные проблемы организационной адаптации возникают у тех сотрудников, которые

устраиваются на работу впервые, особенно если первое место работы — крупная организация со

сложной организационной структурой и большой численностью персонала. У таких сотрудников еще нет

опыта организационного поведения, поэтому часто возникают сложности в общении с коллегами. Как

правило, новый сотрудник не решается обратиться для получения информации к коллегам, такие

сотрудники не умеют работать со служебной документацией и т.д. Но сложности в общении могут

возникнуть и по той причине, что ему не разъяснили стиль общения, сложившийся в организации,

служебные взаимоотношения между сотрудниками.

Чтобы не возникало подобных проблем адаптации, необходимо ознакомить новых сотрудников со

сложившейся корпоративной культурой организации, служебными взаимоотношениями между

сотрудниками, системой документооборота организации. Надо рассказать им об истории развития,

миссии организации и личной миссии сотрудника, о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с

положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, должностной

инструкцией.

Для того чтобы адаптация была наиболее благоприятна, должен существовать ряд документов, в

которых четко прописаны система задач на период адаптации сотрудника, критерии оценки работы в

этот период, сроки реализации той или иной цели, структура самой организации и схема взаимодействия

отделов. При этом руководитель, наставник или сотрудник службы персонала должен постоянно

общаться с новым сотрудником, обсуждать текущие вопросы, указывать на ошибки и объяснять пути их

устранения.

Адаптация — процесс, включающий в себя целый комплекс изменений, происходящих с человеком в течение определенного периода времени. В первую очередь, это знакомство с профессиональной деятельностью и компанией, в которой новичок намерен трудиться. Во-вторых, это перемены во взглядах и поведении, связанные с желанием соответствовать внешним условиям, под которыми в данном случае следует понимать правила и традиции организации.

Временные параметры привыкания человека к новому коллективу зависят от его возраста, опыта работы, коммуникабельности, заинтересованности в работе и успешных результатах.

Данные характеристики можно назвать внутренними факторами адаптации, поскольку они определяются навыками и умениями самого сотрудника. Существуют и внешние факторы, к которым относятся элементы корпоративной культуры компании (о них говорилось выше). Сама процедура адаптации предназначена главным образом для того, чтобы облегчить новому сотруднику вхождение в коллектив и ознакомить его с жизнью отдела и организации в целом.

Формальная сторона адаптации

Процесс адаптации можно разделить на несколько этапов. Первая стадия — оценка нового человека, его способностей и навыков. О характеристиках, влияющих на время адаптации, говорилось в начале статьи. Следующим этапом является практическое знакомство нового работника со своими функциональными обязанностями. Наконец, последняя и наиболее эффективная фаза адаптации — применение специальных программ, тренингов или семинаров.

Методы адаптации

Говоря о специфике адаптации, необходимо учитывать такие характеристики работника, как трудовой опыт или стаж; отрасль и регион (страна), где он работал ранее; способность человека приспосабливаться к новым обстоятельствам. Основываясь на результатах интервью и тестов, можно подобрать наиболее действенный метод адаптации нового сотрудника — специальную программу, тренинг, беседу или наставничество. Суть данных методов состоит в ознакомлении с культурой, правилами и спецификой работы на новом месте. Это может быть коллективный выезд на семинар за город или специальная программа, направленная на развитие коммуникативных навыков либо укрепление командного духа. Результат во многом зависит от цели и назначения тренинга или семинара, которые могут быть ориентированы как на развитие технических и коммуникационных навыков работы, устойчивости к стрессовым и конфликтным ситуациям, так и на помощь в овладении ораторским мастерством, подготовке к презентациям и т. д.

Наставничество — один из методов адаптации, представляющий собой процесс консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником. Наставник курирует не только профессиональное, но и личностное развитие своего подопечного; консультирует его по вопросам, связанным с функциональными обязанностями, предоставлением информации, обычаями компании, спецификой принятия решений или стилем управления, существующим в организации. Наставник не только помогает адаптироваться и безболезненно войти в коллектив новому работнику — он развивает и совершенствует собственные умения и навыки.

15