2) Особенности адаптации к коллективу руководителя («своего» и «со стороны»).

Адаптация в новой компании — сложный и ответственный период для руководителя любого уровня: и начальника отдела, и топ-менеджера. Каждому из них предстоит проявить не только свои профессиональные качества, но и продемонстрировать организаторские способности. Легче в этот период не будет и тому руководителю, которого на более высокую позицию выдвинули в своей же организации. Просто задачи для него на период адаптации будут несколько отличаться от задач, стоящих перед «варягом».

Выросший из своих

Начнем с рассмотрения проблем линейного руководителя. Наиболее распространенной является ситуация, когда на такую должность назначается уже работающий в компании успешный специалист. Его главной проблемой становится «отстройка» от родного коллектива. Причина — изменение социального статуса: вчера он был с коллегами на равных, а сегодня отдает им распоряжения. Некоторым сослуживцам это может не понравиться. Кому-то, например, выдвижение бывшего «однополчанина» на руководящую должность может показаться необоснованным. Кто-то сам рассчитывал на повышение и теперь, узнав, что его шансы равны нулю, затаил обиду.

Но проблема не только в людях, прореагировавших на назначение негативно. Строить отношения заново, исходя из новой роли, придется и с теми, с кем специалист прежде поддерживал дружеские отношения. И то, и другое далеко не просто. Чем же в данном случае может помочь HR?

Несмотря на то, что назначенный руководителем сотрудник знаком с большей частью коллектива, HR-менеджер должен организовать официальную процедуру представления его в новой должности, обосновать его повышение. Четкая и аргументированная позиция по данному вопросу снимет большую часть негатива по отношению к бывшему коллеге.

Следующая задача HR-а — определить, какие личностные качества, необходимые для успеха в новой должности, требуется совершенствовать у нового руководителя. Для этого стоит обратиться к его досье. Раз человек уже работал в компании и работал успешно, а тем более, если состоял в кадровом резерве, значит, он проходил психологическое тестирование, участвовал в аттестации и оценке, и в его досье есть результаты этих мероприятий. Основываясь на них, HR-менеджер может наметить для нового руководителя ряд необходимых тренингов, например, на развитие управленческих навыков, стрессоустойчивости, умения убеждать. Как вариант в условиях экономической нестабильности и экономии компанией средств на обучение и развитие сотрудников, HR может порекомендовать новому руководителю саморазвитие, которое будет способствовать его успешной адаптации в новой роли.

Новому руководителю придется особенно сложно, если в коллективе, которым ему предстоит управлять, есть специалисты, старше его по возрасту и опыту, те, у кого он еще совсем недавно учился. Задача HR-а в данном случае, скорее всего, будет заключаться в том, чтобы консультировать нового руководителя, как, с одной стороны, делегировать полномочия, с другой — организовать контроль подчиненных.

«Со стороны»

К уже рассмотренным процедурам адаптации нужно добавить процедуры "внутренней" адаптации к коллективу, а также к кругу уже наработанных клиентов и партнеров. Итак, адаптация к коллективу. Причин применения для этого специальных процедур много:

в коллективе может быть прочно "зафиксирован" положительный образ предыдущего руководителя;

коллектив может быть попросту "деморализован" во время работы предыдущего руководителя;

предшественник, что называется, попросту "не тянул";

в коллективе есть тайные претенденты на пост руководителя;

предыдущий руководитель остался в коллективе с понижением в должности и многие другие.

К тому же сам "новичок" может оказаться профессионально еще "сырым" и принят на должность, как говорится, на вырост.

Адаптационный процесс в такой ситуации нужно начинать с хорошо продуманного собеседования с "новичком", включающего разбор текущей ситуации, характеристику сотрудников, четкую постановку задач. Далее самому новому руководителю нужно использовать правильную тактику вхождения в должность: провести в течение нескольких дней прием дел у предшественника и постараться при этом не только принять дела и имущество, изучить документы, но и составить доверительный разговор о проблемах, сотрудниках, связях и, если возможно, быть предшественником лично представленным старым контрагентам. Далее нужно повести индивидуальные собеседования с сотрудниками, начиная при этом с "неформальных лидеров" и "тайных претендентов" (их нужно сделать своими союзниками). А уж затем произнести т. н. "тронную речь", в которой рассказать подробно о себе, обнародовать планы, если надо - попросить у коллектива помощи и поддержки. И конечно же, ни в коем случае не следует резко начинать с кадровых перестановок, хулить своего предшественника, даже если он вовсе уехал в другое место (все равно какая - то часть сотрудников будет с ним поддерживать дружеские связи), проводить энергичное изменение в методах работы - словом, не нужно "совершать революцию" насильственным путем. При всем этом вышестоящий руководитель должен оказывать на этапе становления помощь и, если надо - подкреплять новые начинания своим административным ресурсом.

БИЛЕТ 20

1) «Каскадная» самооценка руководителя.

2) Адаптация нового работника в коллективе: проблемы и пути их разрешения.