2) Методы прогнозирования и планирования потребностей предприятия в кадрах.

Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на , скажем так, суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.

При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший кспех возможен при комбинации этих двух вариантов.

При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуаясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабальных внешних условиях.

Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариевпотребностей в персонале.

Отдельно выделяю методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать :

общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),

дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Брутто-потребность можно определить при помощи штатных расписаний организации, анализа стоящих задач и статистических методов по следующей формуле:

Где БПП – брутто-потребность в персонале, mI – количество рабочих процессов в плановом периоде, tI - среднее время выполнения каждого рабочего процесса в минутах, ТРВ – тарифное рабочее время планового периода в часах (иногда – с учетом сверхурочных), КНВ – коэффициент нехватки времени для учета перерывов, отпусков, болезни.

Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале.

Если это величина положительная, то возникают проблемы найма персонала, если отрицательная – его приспособления к потребностям.

Планирование потребности в персонале.

Включает:

Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

Оценку будущих потребностей;

Разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Понятие кадрового планирования

Планирование персонала (кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как:

Ä процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятого на определенные должности в конкретные временные рамки.

Ä целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации с целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями работников и предъявляемыми требованиями.

Ä целенаправленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности в персонале, контролю над его использованием.

Сущность кадрового планирования - предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. В результате интересы работодателя и работника уравновешиваются.

Кадровое планирование включает в себя:

ø прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

ø изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

ø анализ системы рабочих мест организации;

ø разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения в кадровых ресурсов. Главной задачей прогнозирования является установление влияния тенденций развития рынка на изменение потребности в персонале.

Виды и методы кадрового планирования

В теории прогнозирования разработаны различные методы, которые могут быть применимы и для прогнозирования потребности в персонале. Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях (оценки управляющих и методика Дельфи), либо на использовании экономико-математических методов.

В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений.

При качественном планировании выделяют следующие методы:

1) Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исхода из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.

2) Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, «мозговой штурм».

3) Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

4) Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Различают:

- общую потребность - вся численность персонала, которая необходима (брутто-потребность в кадрах);

- дополнительную потребность - количество работников, необходимое в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

БИЛЕТ 19

1) Личностный потенциал работника, его составляющие.

Личностный потенциал человека характеризует внутреннюю физическую и духовную энергию человека, его деятельную позицию, направленную на творческое самовыражение и самореализацию.

Английские специалисты по менеджмент М. Вудкок и Д. Френсис отмечают, что для развитых и эффективных сотрудников должны быть характерны следующие черты:

v энергичность;

v умение управлять своими эмоциями;

v готовность открыто излагать свое мнение;

v способность изменять свою точку зрения под действием аргументов, не силы;

v способность хорошо излагать свое мнение.

Структура личностного потенциала работника состоит из трех основных элементов психофизиологического, трудового и творческого потенциалов.

Психофизиологический потенциал работника определяется психологическими и физическими возможностями, в основе которых лежат врожденные (генетические) задатки, которые при благоприятных условиях могут развиться в способности личности общие, специальные, практические). Работоспособность (или трудолюбие) в этом плане является важнейшей из практических способностей, ее психофизиологический механизм определяется типом высшей нервной деятельности личности, темпераментом, эмоционально-волевой сферой. Но процесс формирования трудолюбия у человека связан с действием таких социальных механизмов, как социализация (процесс усвоения социального опыта и воспитания).

Трудовой потенциал работника представляет собой совокупность профессиональных знаний, умений и навыков, необходимых для эффективной трудовой деятельности. Профессиональные знания работник получает как на предприятии, так и в специальных учебных заведениях (в училищах, техникумах, вузах и др.) Профессиональные умения и навыки он приобретает в основном в процессе непосредственной трудовой деятельности. Степень развития навыков и умений работника отражает уровень его про­фессионального мастерства. Предпосылкой успешного овладения профессией и конкретной работой является наличие у работника способности и готовности к труду.

Необходимо отметить, что в условиях рыночных отношений этому аспекту необходимо уделить первостепенное внимание, так как переход от плановой к рыночной экономике коренным образом меняет роль и место работника в трудовом процессе. Уровень использования трудового потенциала конкретного работника определяется также структурой мотивов его трудовой деятельности. Как показывают социологические исследования, на предприятиях различных отраслей народного хозяйства основ­ными мотивами своего труда работники называют материальные, интерес к процессу труда, а также нравственные мотивы. Наряду с материальными мотивами формируются и предпринимательские (стремление создать свое дело), а также мотивы самореализации (полнее использовать в работе свои способности).

Наконец, степень использования трудового потенциала работника определяется уровнем его идентификации с коллективом. Под идентификацией личности понимается процесс ее отождествления с первичным трудовым коллективом. На эмпирическом уровне идентификация личности с коллективом представляет собой определенную степень усвоения ею групповых норм поведения.

Основу творческого потенциала работника составляют креативные способности, которые представляют собой совокупность:

v способность генерировать необычные идеи;

v отклоняться от традиционных схем мышления;

v быстро решать проблемные ситуации.

критерии развития личностного потенциала:

Объективные критерии:

v результативность и оптимальность в повседневной жизнедеятельности и профессиональной деятельности (при наличии такового опыта ранее);

v достижение социального и профессионального статуса (кем является, чего удалось достичь в жизни и профессии);

v умение решать разнообразные жизненно-важные и профессионально-важные задачи (что умеет делать, каковы результаты, успехи).

Субъективные критерии:

v соответствие жизненной ситуации и профессиональной деятельности мотивам человека, его требованиям и склонностям;

v удовлетворенность человека жизнедеятельностью и выбранной ранее профессией;

v осознавание человеком радостей жизни и понимание значимости профессиональной деятельности;

v позитивное отношение к себе как личности и профессионалу;

v отсутствие явных личностных и профессиональных деформаций усложняющих жизнедеятельность;

v сочетание осознавания успешности личной жизни и профессиональной деятельности.

Результативные критерии:

v достигнутые ранее позитивные изменения личности, группы или организации в которую была включена личность;

v сохранение и поддержание психического и физического здоровья, а также положительная динамика слагаемых нервно-психического состояния личности;

v последовательное движение к достижениям в жизнедеятельности и профессии;

v инициативность и богатство жизнедеятельности, а также достижение творческих, ранее не существовавших результатов в жизни и работе.

Процессуальные критерии:

v способность использовать необходимые знания и умения, приемы, техники, технологии в жизнедеятельности и профессиональной деятельности;

v использование собственных личностных качеств адекватно ситуациям жизни и работы.

Нормативные критерии:

v усвоение и осознание личностью необходимых норм, правил, эталонов социального взаимодействия и профессии;

v способность востребовать накопленный опыт (методические приемы, актуальные технологии, техники и др.) в жизнедеятельности и профессиональной деятельности.

Индивидуально-вариативные критерии:

v самобытность личности, проявление собственной индивидуальности;

v имеющийся и востребованный изначально уровень развития знаний, умений, личностных качеств.

Прогностические критерии:

v видение человеком зоны перспективного роста и развития;

v проявляющееся стремление к личностному, карьерному и профессиональному росту.

Критерии обучаемости:

v готовность специалиста к усвоению новых для него социально и профессионально ориентированных знаний и умений, принятию жизненного и профессионального опыта других людей;

v наличие опыта постоянной обучаемости в профессии.

Критерии творчества:

v стремление творчески выйти за пределы стереотипного, привычного, обоснованного, регламентированного соответствующими нормами.

Критерии социальной активности и конкурентноспособности:

v умение заинтересовать других своей жизнедеятельностью и её результатами;

v умение убедить коллег в актуальности реализуемых планов, проектов профессиональной деятельности;

v способность вступать в конкурентные социальные отношения в быту на здоровой основе, а также на рынке рабочей силы и на рынке услуг;

v способность искать внутренние резервы в жизнедеятельности, а также самой профессии без каких-либо особых материальных вложений.

Критерии приверженности:

v преданность выбранным здоровым отношениям, принципам жизнедеятельности, профессиональной деятельности;

v преданность профессии;

v устойчивость жизненно-важных и профессионально-важных выборов.

Первый подход к развитию личностного потенциала работников является традиционным и реализуется в виде модели вертикального продвижения сотрудников.

Целью такого развития является подготовка перспективных сотрудников к занятию руководящих должностей. При этом подготовка направлена на выявление и оценку их организационных способностей, и развитие лидерского потенциала. Она сосредоточена на расширении знаний и навыков, необходимых для выполнения управленческих функций. В основе этой модели развития - работа с кадровым резервом и обучение потенциальных преемников.

Данный подход помимо очевидных достоинств (полнота решаемых задач, обоснованность принимаемых решений, широкий спектр применяемых методов) имеет ряд недостатков.

Отсутствие или несоблюдение плана высвобождения приводит к снижению заинтересованности кандидатов из кадрового резерва к развитию личностного потенциала, а в ряде случаев и к тому, что перспективные сотрудники покидают компанию.

Кроме того, такой подход позволяет решать исключительно внутренние задачи предприятия по самообеспечению кадрами квалифицированных руководителей и совершенно не учитывает стратегические аспекты управления потенциалом человеческих ресурсов организации.

Второй подход ориентирован на развитие компетенций работников без обязательного изменения должностного статуса. Он базируется на гибких программах подготовки сотрудников, которые создаются под конкретные задачи предприятия.

Большинство фирм, от крупных до совсем небольших, используют гибкое обучение как необходимый элемент организационного развития.

В основе третьего подхода - метод управления по целям , который позволяет регулировать и направлять деятельность сотрудника через определение текущих задач и перспективных целей.

При этом происходит постоянная оценка потенциала работника, и выявляются направления его развития. Безусловным преимуществом такого подхода к развитию личностного потенциала работника является то, что в рамках управления по целям создается эффективный механизм, включающий все компоненты профессионального развития персонала:

v цели и задачи предприятия определяют структуру ключевых компетенций сотрудников;

v оценка сотрудников сосредоточена на определении их профессионального и личностного потенциала и установлении его соответствия с будущими потребностями организации;

v профессиональное обучение базируется на индивидуальном подходе к развитию конкретного сотрудника;

v решение о профессиональном продвижении сотрудника подкреплено результатами систематической оценки его деятельности и потенциала;

v мотивация формируется за счет создания заинтересованности работника в развитии и подкрепляется возможностями профессионального и должностного роста.

Таким образом, отличительными чертами данного подхода являются гибкость, мобильность, обоснованность и ориентированность подготовки сотрудников на решение задач организации.

Четвертый подход находит выражение в теориях и практике создания саморазвивающихся организаций. Концепция состоит в том, что в организации возможно создание механизма, "запускающего" и поддерживающего процессы саморазвития. Основными принципами здесь являются ориентация на лидерство, командную работу, соревновательность, партнерство.

Несмотря на очевидную сложность реализации данного подхода, в мировой и отечественной практике уже накоплен опыт построения организаций такого типа.

При этом организация должна сохранять свою уникальность, идентичность, способность к движению – а значит, должно быть нечто, объединяющее весь коллектив, та причина, из-за которой люди хотят что-то делать вместе; некая единая идея, закрепленная особенностями корпоративной культуры. Именно это общее видение позволяет сохранять целостность и концентрированность усилий.