Сопричастный стиль управления
В процессе постановки целей, задач, участвует не только руководитель, но и его персонал. Руководитель вправе принять мнение сотрудника или отказать. Но в любом случае сотрудник причастен к процессу управления. Обычно такой стиль управления предполагает наличие хорошо налаженной обратной связи. Эта связь может формироваться как личным контактом, так и программными средствами обмена информацией.
Данный стиль управления позволяет руководителю сохранять высокую степень контроля над объектами управления. Но при этом руководитель более активно использует ресурсы персонала и информацию.
Этот стиль хорошо подходит как для ситуаций роста бизнеса, так и для кризисных моментов. Особенно если кризис связан с внутренней организацией работы, рабочих процессов, отношений.
К преимуществам можно отнести и рост мотивации, инициативы со стороны подчинённых.
Минусом данного способа управления являются временные и трудозатраты руководителя. Необходимо изучать мнение каждого сотрудника, искать индивидуальные подходы. Важно контролировать достоверность информации от сотрудников. Например, руководитель не знаком с программированием в достаточной степени и не может определить, прав сотрудник, что устранение багов программы отнимет неделю или для этого достаточно пары дней.
Автономный стиль управления
Его иногда называют анархическим стилем. Используя данный стиль, руководитель даёт широкие полномочия подчинённым. Они действуют автономно. При этом контроль над действиями сотрудников слабый. Чаще контроль ограничивается определёнными показателями работы. Например, сотрудник должен сдать работу к такому-то сроку или принести в месяц определённую сумму от продаж.
Данный стиль управления идеально подходит для ситуаций стремительного роста. Нет смысла тратить время на совещания или прописывание инструкций, нужно успеть собрать деньги, так как благоприятные ситуации долгими не бывают. Способ хорошо подходит для управления творческими людьми, индивидуалистами, высокоорганизованными личностями. Правда, для творческих людей нужен гибкий подход к показателям. Например, их сложно ограничивать по срокам.
Недостатки этого стиля очевидны. Для многих категорий сотрудников возможно снижение дисциплины. Недостаток контроля может привести к служебным нарушениям, кражам, о которых станет известно не скоро. Стиль совершенно не подходит для управления производством, складами, а также теми видами работ, где важно придерживаться стандартов, регламентов.
На самом деле талант руководителя может проявляться в том, что он может использовать в своей работе все три стиля управления. Для этого руководитель должен иметь гибкость мышления и умение понять конкретную ситуацию. Понадобятся наблюдательность и навыки психолога. Однако умение создавать разумный баланс, в зависимости от ситуации, задачи, категории работников позволяет управлять компанией более результативно, чем заклинивание в одном стиле.
2. Варианты управленческих решений, основанных на анализе безубыточности.
В системе бухгалтерского управленческого учета для вычисления точки безубыточности применяются три метода:
математический метод (метод уравнения);
метод маржинального дохода (валовой прибыли);
графический метод.
Метод уравнения основан на том, что в точке безубыточности прибыль равна нулю. Исходя из этого, составляется следующее уравнение:
ВР - ПЗ - ФЗ = О
Решив данное уравнение, определяется объем производства в точке безубыточности и производится суммарная оценка затрат в этой точке.
Метод маржинального дохода представляет собой альтерна-вариант расчета точки безубыточности. Маржинальный доход представляет собой разницу между выручкой от реализации и суммой переменных затрат:
МД = ВР - ПЗ,
где МД - маржинальный доход.
Так как прибыль в точке безубыточности равна нулю, то формула точки безубыточности может быть выражена следующим образом:
МД - ФЗ = 0 или МД/ФЗ =1
Графический метод представляет собой построение графика, состоящего из двух прямых: первая прямая описывает поведение совокупных затрат, а вторая прямая описывает выручку от реализации при этих же объемах производства. Пересечение этих прямых позволяет определить критическую точку. Графический метод кроме точки безубыточности позволяет определить зону убыточности и зону прибыльности при разных объемах производства.
Вместе с тем необходимо иметь в виду, что рассмотренные выше методики анализа могут быть применены лишь при принятии краткосрочных решений. Во-первых, выработка рекомендаций, рассчитанных на длительную перспективу, с их помощью осуществлена быть не может. Во-вторых, анализ безубыточности производства даст надежные результаты при соблюдении следующих условий и соотношений:
издержки и выручка от реализации продукции (товаров) имеют линейную зависимость от уровня производства;
производительность труда не меняется внутри масштабной базы;
переменные затраты и цены остаются неизменны в течение всего планового периода;
структура продукции не изменяется в течение планируемого периода;
поведение постоянных и переменных издержек может быть измерено точно;
на конец анализируемого периода у предприятия не остается запасов готовой продукции (или они несущественны), т.е. объем продаж соответствует объему производства.
Несоблюдение даже одного из этих условий может привести к ошибочным результатам.
Билет №17
1. Руководитель и его роль в процессе управления. Уровни иерархии в менеджменте
Руководитель - человек, наделенный полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение. Под ролью руководителя понимается "набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности" (Минцберг). Выделяют десять основных ролей руководителя. Эти роли руководитель выполняет в различные периоды своей работы.
Укрупненно роли руководителя разделяют на три группы:
Межличностные роли. Руководитель выполняет роль лидера, то есть он отвечает за мотивацию, набор, подготовку работников и т.д. Также руководитель является связующим звеном между своими работниками. Главный руководитель выполняет роль единоначальника - главного верховного руководителя.
Информационные роли. Являясь приемником информации, руководитель получает разнообразную информацию и использует ее в целях организации. Следующая роль руководителя- распространение информации среди членов организации. Руководитель выполняет так же представительские функции, то есть передает информацию об организации при внешних контактах.
Роли по принятию решений. Руководитель выступает в роли предпринимателя, разрабатывает и контролирует различные проекты по совершенствованию деятельности организации. Также он выступает в роли человека, устраняющего нарушения в работе организации. Руководитель является распределителем ресурсов своей организации. К тому же он является лицом, ведущим переговоры с другими организациями от имени своей организации.
Все эти роли руководителя, в своей совокупности, определяют объем и содержание работы менеджера любой организации.
Крупные организации нуждаются в выполнении очень больших объемов управленческой работы. Это требует деления управленческого труда на горизонтальный и вертикальный. Горизонтальный принцип разделения труда - это расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов. Вертикальный принцип разделения труда - это создание иерархии уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделенную управленческую работу для достижения целей организации.
Руководителей делят на три категории:
Руководители низшего звена (операционные руководители). Самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер, заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда.
Руководители среднего звена. Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному звену относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности.
Руководители высшего звена. Самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений. К руководителям высшего звена относятся: президент компании, министр, ректор и т.д. Работа руководителя высшего звена является весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности напряженный. Их работа, в основном, заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения.
2. Формы собственности, характер и степень суверенности управленческого процесса.
Собственность можно классифицировать различным образом, например:
1) По форме присвоения различных форм собственности (индивидуальная, коллективная и государственная собственность).
2) По форме права собственности (частная, государственная и совместная собственность).
3) По типу производственных отношений (первобытно-общинная, феодальная, капиталистическая, социалистическая, рабовладельческая).
Определяющим видом собственности в рыночной экономике является частная собственность. Она может выступать в следующих основных формах:
1) Единичная собственность – характеризуется тем, что физич. или юридич. Лицо реализует все отношения собственности. Владелец частного предприятия может использовать труд человек своей семьи или наёмных рабочих;
2) Партнерская собственность – она предлагает объединение в той или иной форме имущества, капитала, нескольких юридических или физических лиц с целью осуществления общей предпринимательской деятельности;
По типу парт. собст. у нас работает ООО (общество с ограниченной ответственностью) ОДО (общество с дополнительной ответственностью).
3) Корпоративная собственность – базируется на функции капитала, которая формируется путём свободной продажи титулов собственной акции ОАО (открытое акционерное общество).
Общественная собственность существует в 3 основных формах собственности:
1) Коллективная собственность формируется путём её распределения между членами коллектива на данном предприятии, ЗАО (закрытое акционерное общество).
2) Государственная собственность – она выпускает в качестве собственников всех членов общества, реализация отношений, присвоения через отношения владения осуществляется гос. аппаратом. Отношения распоряжения реализует хозяйственные субъекты гос. собств.
3) Общенародная собственность – она предлагает принадлежность всего общественного состояния прямо, непосредственно и одновременно всем и каждому в отдельности. Такая форма собственности была закреплена в России конституцией и была формой без содержания.
Согласно гражданского кодекса РФ в России закреплены следующие формы и виды собственности:
1) Государственная. Формы федеральные и субъекта федеральные;
2) Муниципальная. Формы собственности городов, посёлков, сёл;
3) Частная. Формы собственности граждан и предприятий;
4) Общественная. Формы собственности церквей, партий, различных общественных организаций.
Билет №18
1. Понятие формальных коллективов, основные типы. Неформальные организации и управление. Структура коллектива и методы ее изучения.
При изучении трудового коллектива его следует представлять не только как совокупность личностей, а более укрупнено — как совокупность малых групп.
Малой группой принято считать такую общность людей, члены которой поддерживают между собой непосредственные контакты, и чья деятельность часто осуществляется на виду друг у друга.
Трудовой коллектив состоит из нескольких малых групп. Каждая группа выполняет определенные функции и занимает в технологическом процессе определенное место, она обладает некоторой обособленностью.
Значение малых групп в трудовом коллективе определяется для руководителя тем, что они являются непосредственными проводниками и исполнителями целей коллектива.
В процессе совместного труда группы прямо или косвенно связаны между собой. Поэтому для практики управления важны не только особенности группы, но ее связи и отношения с другими группами.
Состав и отношения малых групп образуют структуру трудового коллектива. Знание закономерностей формирования и развития структуры трудового коллектива облегчает управление им.
Отношения, как и люди, характеризуются разнообразием. Структуру трудового коллектива можно рассматривать и оценивать с разных позиций, по разным признакам.
Наиболее часто структура трудового коллектива рассматривается с позиции отношений между отдельными группами. Отношения в трудовом коллективе могут протекать на формальном уровне (формальные или функциональные отношения) и на неформальном уровне (межличностные и групповые отношения). С этих позиций различают формальную и неформальную структуры трудового коллектива. В каждом коллективе существует сложное переплетение формальных и неформальных структур.
Формальная (функциональная) структура
Выполняя свои обязанности, работник вступает с другими членами трудового коллектива в официальные или формальные отношения, которые отражают профессионально-трудовую сторону жизни трудового коллектива.
Группы, созданные по воле руководителя для совершения производственного процесса, являются подразделениями фирмы и называются формальными группами. Задачей формальных групп по отношению к фирме является выполнение конкретных задач и достижение определенных целей.
На характер формальных отношений большое влияние оказывают индивидуальные особенности руководителя и членов трудового коллектива.
Формальные группы и их отношения образуют структуру фирмы. Формальная или функциональная структура отражает сложившееся в трудовом коллективе разделение труда между отдельными группами или лицами в зависимости от деловых их других качеств.
Формальная структура безлична. Она определяется служебными положениями, инструкциями, приказами, в которых определены права и обязанности каждого члена трудового коллектива, то есть определены должностные роли, которые должен выполнять каждый работник.
Весьма важно, чтобы каждый член формальной группы четко знал свою должностную роль и стремился ее выполнить полностью, качественно и вовремя.
На предприятии могут создаваться три типа формальных групп:
1) группы руководителей (командные группы). Группа руководителей — это руководитель фирмы или ее подразделения и его штаб;
2) группы исполнителей (рабочие группы). Рабочая группа — подразделения или группы, работающие над одним и тем же заданием и имеющие определенную самостоятельность в своем труде;
3) целевые группы (целевые комитеты). Целевая группа — комитет, который временно создается для заполнения пробелов существующих в организационных структурах.
Взаимозависимые группы и их отношения образуют систему, которая эффективно должна работать как единый слаженный механизм.
Чем лучше понимает руководитель, что же представляет собой группа, и знает факторы ее эффективности, чем лучше он владеет искусством эффективного управления формальными группами, тем больше вероятность того, что он сможет повысить производительность труда своего подразделения и фирмы в целом.
Неформальная (социально-психологическая) структура
Как только создан трудовой коллектив, он становиться также социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не только по предписаниям руководителей.
В силу разнообразия интересов работников трудового коллектива в нем независимо от формальной структуры образуются различные социальные группы, которые называют неформальными группами.
Неформальная группа — это общность людей, как правило, в пределах до 7 человек, которые вступают в регулярные взаимодействия для достижения определенных целей. Неформальные группы возникают в результате более или менее длительного общения, основанного на взаимодействии работающих как личностей.
Причиной существования неформальной группы является общность целей, интересов и склонностей людей, их взглядов, привычек, устремлений. Они образуются как на производстве, так и вне производства. Но для образования неформальных групп особенно благоприятна трудовая среда, где люди обычно собираются каждый день многие годы.
Группы в 3-5 человек можно наблюдать "невооруженным" глазом. Например, перерыв в собрании. Люди группируются. Но группы больше 5 человек сохраняются 2-3 минуты. Потом кто-то отойдет, группа разделится, но все это происходит незаметно от самих людей (одному скучно, другого вызвали и т.п.). А 2-4 человека могут простоять долго. То же самое на вечеринках, в домах отдыха и т.д.
Причина: эмоциональный ресурс и объем внимания человека ограничены по величине и времени. Поэтому он не может поддерживать длительные контакты более чем с 5 людьми одновременно.
Неформальная группа характеризуется определенной социально-психологической общностью: чувством солидарности, взаимного доверия, помощи, защиты и т.д.
В спонтанно возникающих (эмерджентных) неформальных группах имеется своя иерархия, свои лидеры и задачи. В них вырабатываются определенные правила, нормы поведения, которые создают порядок и режим функционирования неформальных групп.
Групповые нормы и правила являются своеобразным регулятором внутригруппового поведения. Они нередко диктуют характер взаимоотношений подчиненных с руководителем, отношение к труду, участие в разных формах внегруппового общения. Неформальная группа может обладать огромным влиянием на своих членов (мнение, давление группы). Принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические выгоды, не менее важные для них, чем получаемая зарплата.
Как правило, в неформальной группе выделяется лидер. Лидером является лицо, которое ведет членов группы за собой, потому что обладает благоприятными для них качествами. Лидер неформальной группы не наделен административной властью, то есть он не имеет формального права распоряжаться и требовать исполнения. Но его влияние на членов неформальной группы может быть очень значительным.
Неформальная или социально-психологическая структура трудового коллектива объединяет в себе ряд неформальных групп, которые образуются в нем вне компетенции руководства.
Неформальные отношения между отдельными группами складываются и существуют независимо от служебной субординации людей на основе общности интересов, сходства характеров, психологической близости, симпатий и антипатий, общественного признания, авторитета.
Неформальная структура трудового коллектива создается личными качествами его членов. Часто неформальные объединения оказывают сильное влияние на качество деятельности трудового коллектива и на его организационную эффективность.
Чтобы успешно управлять трудовым коллективом, руководителю необходимо не только уметь анализировать межличностные отношения внутри группы, но также знать характер межгрупповых отношений (функциональных и личностных).
2. Специфика кризисных ситуаций для российских предпринимательских структур.
Специфика антикризисного управления. Кризисные ситуации в жизни коммерческой организации – неизбежное явление. Возникновение и развитие неуправляемых процессов нередко связано с неблагоприятной глобальной или региональной экономической конъюнктурой. Специфика современных экономических кризисов, по сравнению с кризисами в развитой индустриальной экономике, несомненна. Даже крупные и устойчивые корпорации оказываются не застрахованными от мировых экономических потрясений. Большинству российских компаний приходится в любых средне- и долгосрочных прогнозах делать поправку на внутренне присущую современной отечественной экономике, экономике “переходного типа”, – от бюрократического рынка к развитой конкурентной экономике через господство олигархических монополистических групп – нестабильность. И выход отечественной экономики на пути более стабильного развития – вопрос, увы, не ближайших полутора-двух десятилетий. Но возможность превращения каждого кризиса в то, чем он должен в идеале являться, т. е. в источник развития, фактор поиска новых решений – это, во многом, проблема грамотного управления. К характеристикам профессионала-менеджера относится умение просчитать потенциальные кризисы, разрешать кризисные ситуации не только путем применения новых управленческих и маркетинговых приемов – реорганизация производства, диверсификация, выход на новые рынки, реструктуризация долгов, но и использованием более совершенных способов взаимодействия с персоналом и внешней общественностью. Наиболее вероятные в нынешних отечественных условиях кризисные факторы:
угроза банкротства и (или) прекращения производства;
потеря значимого потребителя или сегмента рынка;
неплатежи крупных потребителей;
проблемы у ключевого поставщика;
забастовка;
утрата конфиденциальной информации;
потеря поддержки властных структур;
активность криминальных кругов;
возможность террактов;
выявление серьезных дефектов в продукции;
появление фальсифицированного основного продукта.
Билет №19
1. Проблемы власти и авторитета. Основные принципы принятия решений.
Власть — это:
- волевое воздействие на поведение людей со стороны субъекта власти;
- способность одной стороны (индивида или группы) влиять на поведение другой стороны вне зависимости от того, готова ли эта последняя к сотрудничеству или нет;
- механизм организации и регулирования совместной деятельности.
Власть появляется одновременно с человеческим обществом, которое не может обойтись без нее, так как безвластие означает хаос, распад, бесцельность существования.
Любая власть предполагает неравенство в отношениях между властвующими (субъектами власти) и подвластными (объектами власти). С этим связана возможность злоупотребления властью и использования ее во вред подвластным.
Можно выделить следующие компоненты власти:
1) субъект власти - человек, общность людей, организация, народ, мировое сообщество, объединенное в ООН;
2) источники власти - авторитет, сила, престиж, закон, богатство, харизма, тайна, интерес и др.;
3) объект власти - индивид, социальная группа, класс и т. п.
Принципы:
1. Прежде чем вникать в детали, постарайтесь получше представить проблему в целом.
2. Не принимайте решения, пока не рассмотрите все возможные варианты.
3. Сомневайтесь.
4. Старайтесь взглянуть на стоящую перед вами проблему с самых разных точек зрения
5. Ищите модель или аналогию, способную помочь вам лучше понять сущность решаемой проблемы.
6. Задавайте как можно больше вопросов.
7. Не удовлетворяйтесь первым решением, приходящим в голову.
8. Перед принятием окончательного решения поговорите с кем-нибудь о своих проблемах.
9. Не пренебрегайте своими чувствами.
10. Помните, что каждый человек смотрит на жизнь и возникающие повседневно проблемы со своей, особенной, точки зрения.
2. Методы пронозирования.
Рассмотрим методику прогнозирования в практике управления.
Сначала необходимо определить вид прогнозирования: поисковое или нормативное.
Следующий важный элемент -- выбор методов прогнозирования. Выделяют экспертное прогнозирование, функционально-логические методы, математические методы параметрического прогнозирования, прогнозирование по аналогии.
К экспертным методам прогнозирования относятся как простейшие -- проведение совещаний по анализу каких-либо возникшим проблем, так и более сложные групповые методы -- «мозговая атака», метод Дельфи, метод номинальной группы и др. Их применение основано на эффекте синергии, когда интеллектуальные возможности объединенных общей целью людей становятся значительно выше. Недостаток экспертных методов заключается в том, что не всегда руководитель может использовать компетентных экспертов по той или иной проблеме.
Методы функционально-логического прогнозирования: прогнозный сценарий, морфологический анализ, функционально-логическое прогнозирование с использованием функционально-декомпозиционного представления о системе.
Эффективны математические методы (корреляционный, регрессионный, факторный виды анализа, групповой учет аргументов и др.), которые базируются на законе всеобщей связи и зависимости между явлениями.
Прогнозирование по аналогии является наиболее часто используемым практическим типом прогнозирования. Оно корректно только тогда, когда установлена, доказана аналогия в случае, имевшем место ранее на практике, и конкретном случае прогнозирования. Данный метод нельзя использовать при прогнозировании принципиально новых объектов, процессов, ситуаций.
После выбора метода производится непосредственно прогнозирование. При этом законы логики требуют выяснения достоверности, полноты и точности прогноза.
Билет №20.
1. Достоинства и недостатки централизации и децентрализации. Принцип единоначалия и коллегиальность. Распределение власти, полномочий и ответственности в организации. Делегирование полномочий.
Преимущества и недостатки централизации и центразизованного управления
Эффективность системы управления зависит от многих факторов, которые позволяют совершенствовать структуру уп¬равляемого объекта и повышать ее функциональные возмож¬ности. Эти возможности необходимы для ликвидации негатив¬ных внутрисистемных процессов, то есть для оптимизации.
Принцип оптимизации в реальной действительности дает руководителю ответы на весьма важные вопросы по соотноше¬нию функций, прав и ответственности между руководством и коллективом (централизацией и децентрализацией), под¬держанию постоянного баланса между ними (золотой середи¬ны). Этот принцип находит свое выражение в любой системе управления независимо от избранных критериев оптимально¬сти и ограничений.
Следовательно, оптимизация как важный принцип уп¬равления направлена на повышение эффективности управля¬емой системы. Рассмотрим достоинства и недостатки центра¬лизации управления.
Обычно под централизацией принято понимать концент¬рацию (сосредоточение) властных функций принятия управ¬ленческих решений на верхнем иерархическом уровне руко¬водства организацией. Централизация позволяет более эффективно осуществлять координацию и контроль деятельности структурных подразделений по реализации стратегиче¬ской политики организации в целом.
Кроме того, централизация управления позволяет эффек¬тивно использовать технико-технологические, материальные и кадровые ресурсы, необходимые для решения целей орга¬низации.
Помимо изложенных преимуществ, централизация управления имеет и свои недостатки. Так, к недостаткам от¬носятся:
- подавление творческой инициативы персонала в реше¬нии производственных задач организации;
- снижение оперативности управления;
- снижение возможностей адаптации персонала к новым условиям производства и работы.
Преимущества и недостатки децентрализации управления
Целевое назначение децентрализации управления заклю¬чается в том, что руководитель снижает степень своей рабочей нагрузки путем передачи ее части своим работникам и тем развивает творческую инициативу на нижнем уровне управ¬ления. Одним словом, децентрализация способствует обеспе-чению оперативности и гибкости принятия управленческих решений и моральной удовлетворенности подчиненных.
Кроме того, децентрализация обеспечивает высокую адаптивность организации к новым условиям, уменьшает объем управленческих задач и упрощает их решение.
Как свидетельствуют литературные источники, выделя¬ют децентрализацию федеративную и функциональную. Федеративная децентрализация понимается как передача определенных полномочий структурным подразделениям ор¬ганизации в полном объеме функций по различным направ¬лениям ее деятельности, в то время как функциональная де-централизация определяет конкретные права и обязанности в рамках, заданных функцией.
К общим недостаткам процесса децентрализации следует отнести:
- ослабление контроля и единства в действиях;
- проявление свойств эмерджентности;
- стремление к обособлению структурных звеньев.
Централизация управления была, есть и в определенной степени будет, так как в основе ее лежит принцип единонача¬лия. Другое дело - выбор степени децентрализации. «Выбор степени децентрализации, - пишет А.А. Алабутин, - опреде¬ляется размерами предприятия, когда возможна перегрузка руководителя, его нахождение вдали от головной фирмы, со¬стоянием динамики (расширяется, или реконструируется, ли¬бо в кризисе), требующим централизованного руководства»*.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы фирмы и управлять людьми (направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач). Они определяют, что имеет право делать лицо, занимающее какую-либо должность.
Передача полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение, называется делегированием.
Делегирование является ключевой деятельностью любого руководителя.
Согласно классической концепции управления полномочия делегируются от высших уровней системы управления к низшим.
Полномочия делегируются должности, а не лицу, которое занимает ее в данный момент. Это отражено в поговорке "Честь отдается мундиру, а не человеку".
Но поскольку делегирование невозможно, пока на должности нет человека, то обычно говорят о делегировании полномочий лицу.
Внутри фирмы пределы полномочий определяются политикой, процедурами, правилами, должностными инструкциями, изложенными в письменной форме или переданными устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже в том случае, когда это необходимо для выполнения делегированных задач.
В общем случае пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней иерархии. Но даже полномочия высшего руководства ограничены законами, конституцией и т.п.
Значительная часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором фирма функционирует.
Люди часто подчиняются приказаниям начальника просто из-за того, что это социально приемлемое поведение. Кроме того, ограничения, налагаемые на полномочия, часто нарушаются на практике. Это возможно, если индивид обладает способностью действовать или влиять на ситуацию, то есть обладает реальной властью. А способы использования власти могут оказать положительное и отрицательное влияние на фирму.
Специализация и разделение труда, используемые для постановки и решения задач управления, позволяют системе управления совершать нечто большее, чем просто суммировать усилия всех ее звеньев. В результате делегирования прав и обязанностей возникает единая система, охватывающая всю фирму сверху донизу, которая позволяет эффективно распределять поставленные задачи между ее звеньями и сотрудниками.
Обеспечение эффективного процесса управления в значительной степени определяется рациональным распределением полномочий в принятии решений между различными уровнями управления, то есть соотношением централизации и децентрализации управления.
Делегирование полномочий, несмотря на свое фундаментальное значение, на сегодняшний день является одной из наиболее непонятных и неправильно применяемых концепций управления.
2. Формирование и развитие трудовых ресурсов.
Основу обеспечения системы управления трудовыми ресурсами любой страны составляет население и трудовые ресурсы, которые представляют собой совокупность взаимосвязанных единым механизмом управления средств (финансовых, материальных, технических, людских и др.), характеризующий их количественный и качественный состав.
Источниками формирования трудовых ресурсов являются три основные категории населения (рис. 2.1).
Рис.2.1. Источники формирования трудовых ресурсов
Формирование рынка трудового резерва в основном связано с главной целью – вовлечением трудоспособной части населения в процесс трудоиспользования. Трудовой резерв представлен различными учебными заведениями, которые готовят рабочих, специалистов, управляющих; военнослужащих, подлежащих увольнению; лиц, лишенных свободы и ожидающих освобождения; домашних хозяек, находящихся в поисках работы и т.д.
Однако формирование трудовых ресурсов с учетом потребности региона в рабочей силе может быть осуществлено только на основе использования функции регулирования этой системы. Государственное регулирование при формировании трудовых ресурсов должно опираться на следующие положения:
1) регулирование трудовых ресурсов состоит в обеспечении поддержания или изменения количественного и качественного состава рабочей силы с учетом в их потребности;
2) важным считается не планирование трудовых ресурсов, а методы такого планирования, которые либо усиливают, либо ослабляют эффект от такого планирования;
3) все процессы, связанные с формированием и использованием трудовых ресурсов, являются частью социально-экономического механизма управления.
Важнейшим условием развития экономики страны является воспроизводство трудовых ресурсов как части воспроизводства населения.
Население – это совокупность поколений людей, осуществляющих свою жизнедеятельность в конкретно-исторических и общественных условиях на определенной территории. Важнейшим признаком населения является его способность к воспроизводству.
При этом воспроизводство трудовых ресурсов определяется воспроизводством всего населения, однако эти процессы не совпадают, что объясняется, в частности следующим:
• изменение рождаемости отражается на численности трудовых ресурсов только после того, как дети достигнут трудоспособного возраста;
• выбытие людей из трудоспособного возраста (достижение пенсионного возраста) влияет только на численность трудовых ресурсов.
Изучение динамики показателей населения во взаимосвязи с особенностями социально-экономической организации общества позволяет проследить изменения в условиях и характере воспроизводства населения и определить требования к трудовым ресурсам.
Воспроизводство трудовых ресурсов осуществляется за счет населения трудоспособного возраста, а также работников моложе и старше этого возраста. Численность населения трудоспособного возраста зависит от естественной миграции этой части трудовых ресурсов, а работников моложе и старше трудоспособного возраста – от их численности и уровня занятости.
Различают три типа воспроизводства населения (расчет проводится на 1000 человек населения):
A. Простое воспроизводство, когда число рождений и смертей равно, а численность населения стабильна;
Б. Расширенное воспроизводство, характеризуемое превышением числа рождений над числом смертей;
B. Суженное воспроизводство, означающее сокращение численности населения вследствие превышения смертности над рождаемостью.
Воспроизводство трудовых ресурсов – это процесс возобновления количественных и качественных характеристик экономически активного населения, включающий фазы формирования, распределения и использования.
Основным источником пополнения трудовых ресурсов является молодежь, вступающая в трудоспособный возраст; ее численность зависит от режима воспроизводства населения, уровня рождаемости в стране, количества заключаемых браков, а также от величины детской смертности. При расширенном воспроизводстве населения и повышении уровня рождаемости будет расти число вступающих в трудоспособный возраст.
Билет №21
1. Сущность и классификация конфликтов в организации. Методы разрешения и последствия конфликтов в организации
Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, старающимися отстоять свою точку зрения.
Классификация конфликтов:
1) по распределению потерь:
- симметричный – участники выигрывают или несут потери в равной степени;
- ассиметричный – одни теряют или выигрывают существенно больше чем другие;
2) по открытости:
- скрытый – мало заметен окружающим, более опасный;
- открытый – заметен окружающим, поэтому находится под контролем;
3) по наличию предмета конфликта:
- предметный – связан с реальными событиями внутриорганизационной жизни;
- беспредметный (эмоциональный) – участники по разному выражают свое мнение;
4) по уровню развития:
- низкого уровня – мало заметен, разрешается редко, стороны не меняют своего мнения, не вызывают сильных отклонений от обычного состояния организации;
- среднего уровня – заметен окружающим, но стороны не испытывают особой враждебности к друг ругу, могут разрешить проблему без участия руководителя;
- высокого уровня – сильно развит, ведет к стрессовым ситуациям, возрастает враждебность между людьми;
5) по направленности:
- вертикальный – между работником и линейным руководителем;
- горизонтальный – между равными по статусу работниками;
- диагональный – между должностным лицом и неподчиненным ему работником более низкого уровня;
- смешанный – между различными по статусу работниками;
6) по причинам:
- конфликт целей – участники по разному видят желаемое состояние объекта в будущем;
- конфликт взглядов – участники расходятся во взглядах, мыслях по решаемой проблеме;
- конфликт чувств – участники выражают различные чувства и эмоции;
7) по взаимоотношениям:
- внутриличностный – возникает в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями;
- межличностный – между двумя и более работниками;
- между личностью и группой;
- межгрупповой – возникает между различными группами;
8) по последствиям:
- функциональный – в целом способствует повышению эффективности деятельности организации;
- дисфункциональный – понижает эффективность деятельности организации.
Методы управления конфликтами
Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. По роду своей деятельности менеджеры нередко оказываются в числе конфликтующих субъектов. Руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение конфликтов. Конфликт способен иметь разрушительные или конструктивные последствия. Многое зависит от того, как конфликт управляется, и какие используются пути его разрешения.
Структурные методы
Используются руководством и связаны с изменениями в структуре организации, формальных взаимоотношениях и в основном направлены на разрешение конфликтов уже получивших свое развитие.
Для разрешения организационных конфликтов на предприятии часто используют следующие методы:
использование руководителем своего положения в организации (приказы, меморандумы и т.д.)
подробное разъяснения требований к работе;
разъединение участников конфликта или уменьшение их взаимозависимости;
слияние подразделений для решения общей задачи;
системы поощрений, вознаграждений.
Игнорирование. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликтов – это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.
Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна команда, и не следует раскачивать лодку». Благодаря «сглаживателю» все начинают забывать проблему, лежащую в основе конфликта, но нарастание продолжается, что в конечном итоге может привести к взрыву.
Принуждение. В рамках этого стиля преобладают попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Обычно такие люди ведут себя агрессивно, и для влияния на людей обычно используют власть принуждения.
Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.
Сотрудничество. Данный стиль – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.
2. Оценка труда работающих, организация аттестации.
Аттестация:
1) оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия специалиста занимаемой должности, а также решение вопроса о присвоении служащему квалификационного разряда.
2) процедура присуждения ученых степеней доктора наук и кандидата наук, присвоения ученых званий профессора, доцента и старшего научного сотрудника по специальности. Аттестация персонала — один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников. Аттестацию — регламентированную трудовым законодательством процедуру — необходимо отличать от оценки персонала.Аттестация кадров проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действия контракта). Она представляет собой подведение итогов работы сотрудника по завершению срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового контракта. Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются федеральными законами и законами субъектов РФ. Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных распорядительных документов по аттестации. Оценка персонала — система периодической проверки труда сотрудника за отчетный период (месяц, квартал, год), оценка соответствия его квалификации, навыков, отношения к своим обязанностям. На практике же понятия оценки персонала и аттестации часто перепутаны. Поэтому под аттестацией нередко понимается то, что относится к оценке персонала и наоборот. Цели аттестации (оценки) персонала
Основные |
1. Оценка результатов труда сотрудника. 2. Определение соответствия их занимаемой должности. 3. Выявление недостатков в уровне подготовки. 4. Составление плана развития работника |
Дополнительные |
1. Проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству) 2. Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности. 3. Определение перспектив развития карьеры работника. |
Общие |
1. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы. 2. Повышение ответственности и исполнительной дисциплины. |
Специфические |
1. Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению. 2. Улучшение морального и психологического климата в организации. |
Существует несколько типов аттестации (оценки): 1) на основе объективных критериев (оценка конечных результатов работы) 2) на основе субъективных оценок непосредственных руководителей. 3) методика «360 градусов» — круговая субъективная оценка персонала, когда сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами. В зависимости от используемой информационной базы можно выделить несколько типов аттестации кадров: по минимально необходимой информации (биографические данные, производственная характеристика); с использованием частичной дополнительной информации (данных экспертной оценки); с использованием максимально полной дополнительной информации (данных экспертной оценки и индивидуально-психологической характеристики, составленной по материалам психологического обследования). Основные психологические правила аттестации (оценки): 1) Обязательное сообщение результатов работнику. 2) Оценку нельзя соединять с критикой. 3) Нельзя говорить сотруднику одновременно о результатах аттестации и об оплате труда. 4) В обязательном порядке нужно объяснить сотрудникам, что аттестация кадров — это не карательный инструмент для увольнения неугодных или «неправильных» специалистов; она призвана помочь не только работодателям, но и самим сотрудникам найти слабые места в своей профессиональной подготовке и устранить их.
По результатам аттестации строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост.
Негативные стороны аттестации (оценки) персонала — частые (ежегодные или чаще) аттестации демотивируют персонал, направляя усилия сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате игнорируется все то, за что «оценки» не ставят. Для работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат. В коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками и регулярно вспыхивают межличностные конфликты.
Билет №22
1. Цели и задачи управления персоналом. Понятие организационного проектирования и организационного нормирования.
Цели и задачи системы управления персоналом напрямую зависят от целей компании. Это первое, на что необходимо обратить внимание при построении / оптимизации системы управления персоналом, так как цели компании являются основой для построения любой системы компании.
Продвинутые руководители часто говорят, что все свои решения сверяют с целями компании. Если принимаемое решение работает на достижение целей, значит оно стоящее, если же не способствует, или противоречит, значит, от него следует отказаться. У HR-ов есть все возможности соответствовать своему руководству, для этого необходимо перевести цели компании в цели управления персоналом.
Например, практически для любого бывшего советского завода при реорганизации будет справедлив следующий набор целей и их декомпозиция в цели системы управления персоналом:
Цели завода:
провести реорганизацию завода;
сократить численность персонала;
переориентироваться на рынок;
ввести новые стандарты работы.
Цели СУП:
отдел кадров преобразовать в службу персонала;
сделать акцент на оценку персонала, чтобы понять на кого завод может опираться для достижения новых целей;
провести грамотное высвобождение персонала;
провести обучение работе на рынке;
развивать ориентацию на рынок в корпоративной культуре.
Далее следует прописать все необходимые шаги службы персонала для достижения поставленных целей. Это будет некая идеальная картинка достижения поставленных целей компании, так как в ней пока не учтены проблемы компании и несовершенство существующих элементов управления персоналом.
Организационное проектирование как функция организации состоит в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой (моделируемой) системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности.
Организационное нормирование представляет собой организационное воздействие на управляющую систему предприятия, как и организационное регламентирование. Различие в содержании и характере воздействия обусловлено той средой, на которую направлено организационное воздействие. Организационное регламентирование как тип воздействия оказывается слишком «жестким» для технологии и техники управления, которые предъявляют высокие требования к разнообразию форм и содержанию воздействия.
2. Функция руководства, содержание работы руководителя высшего, среднего и низшего звеньев.
Руководителей делят на три категории:
Руководители низшего звена (операционные руководители). Самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер, заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда.
Руководители среднего звена. Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному звену относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности.
Руководители высшего звена. Самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений. К руководителям высшего звена относятся: президент компании, министр, ректор и т.д. Работа руководителя высшего звена является весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности напряженный. Их работа, в основном, заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения.
Билет №23
1. Формирование и развитие трудовых ресурсов. Современные способы и методы подбора кадров. Оценка труда работающих, организация аттестации. Приемы и методы усиления мотивации работников, ориентированные на работу и организацию.
Билет 20, вопр. 2.
Билет 21, вопр. 2.
Методы мотивации:
ориентированные на работу - усовершенствование рабочих мест и расширение сферы деятельности работников (т. е. такое распределение обязанностей в организации, при котором на работников возлагается больше ответственности за ее деятельность в целом); гибкий график работы (т. е. режим труда, при котором работники могут самостоятельно планировать время начала и окончания работы); телекоммуникация и домашние офисы (т. е. работа на дому с подключенными к офису телефоном, компьютером и факсом); сокращение рабочего времени и разделение функциональной нагрузки как способы минимизации количества увольнений;
ориентированные на организацию - расширение полномочий (т. е. предоставление работникам больших возможностей для участия в повседневных делах организации); участие в достижении целей (т. е. получение регулярных денежных вознаграждений за успешные результаты коллективной работы) и др.
2. Технические и административные навыки руководителя. Коммуникативные навыки. Каналы коммуникации.
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАВЫКИ
Человек, умеющий пользоваться каким-либо механизмом, способный подготовить финансовый документ, составить компьютерную программу, обладает ТЕХНИЧЕСКИМИ навыками, то есть он или она в состоянии выполнять КОНКРЕТНУЮ работу. Управляющий низшего звена, скажем мастер на производстве, как правило, должен обладать ТЕХНИЧЕСКИМИ способностями, чтобы быть в состоянии обучать работников их обязанностям и предоставлять руководителям более высокого уровня информацию о возникающих в производственном процессе проблемах.
Однако в некоторых компаниях бывает, что менеджеры, не обладающие соответствующими техническими навыками, контролируют работу таких квалифицированных сотрудников, как компьютерные программисты, инженеры и бухгалтеры.
Независимо от того, имеют ли они технические навыки для выполнения той работы, которую они контролируют, все менеджеры должны обладать "техническими" управленческими способностями, или АДМИНИСТРАТИВНЫМИ навыками, такими, как умение составлять расписания и читать компьютерные распечатки. И если многие технические способности не имеют широкого применения в разных отраслях, то пространство использования административных способностей достаточно широкое. Например, умея работать на станке по раскрою тканей, вы скорее всего не сможете применить ваши способности в ресторанном бизнесе. Но если вы руководили пошивочным предприятием, то сумеете приложить свои административные навыки и в другом производстве.
КОММУНИКАТИВНЫЕ НАВЫКИ
Все навыки, которые необходимы для того, чтобы понимать других людей, взаимодействовать с ними эффективно и способствовать совместной с ними работе в одной команде,- это КОММУНИКАТИВНЫЕ навыки, или навыки ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ с ЛЮДЬМИ. Менеджеры не могут обходиться без этих навыков в бесчисленном множестве ситуаций - их работа, по сути, сводится к тому, чтобы достигать каких-либо целей при помощи людей.
Одним из коммуникативных навыков, которым должны обладать все менеджеры, является навык ОБЩЕНИЯ, то есть навык ОБМЕНА ИНФОРМАЦИЕЙ. Именно общение способствует бесперебойному ведению дел внутри компании и установлению благоприятных взаимоотношений фирмы с окружающим миром. Успех в общении - это, бесспорно, улица с двусторонним движением. Квалифицированный менеджер всегда чутко относится к тому, как люди реагируют на его слова, и - что особенно важно - прислушивается к тому, что они говорят в ответ.
Квалифицированный менеджер знает, как выбирать наиболее подходящие ИНФОРМАЦИОННЫЕ СРЕДСТВА, или каналы коммуникации. Такой менеджер понимает, что форма коммуникации влияет на характер сообщения, которое должно быть передано. Таким образом, их выбор устной формы (личная беседа, групповое собрание, селекторное или телевизионное совещание, видеозапись) или письменной формы (письма, записки или электронная почта) зависит от природы сообщения.
Можно представить себе совокупность информационных средств в виде непрерывной последовательности - от обладающих богатыми возможностями до скудных - в зависимости от того, насколько хорошо они: I) передают множественные информационные сигналы: интонацию, мимику, словесный контекст; 2) обеспечивают быструю обратную связь; 3) приспособлены для персонального общения. Сложные нестандартные сообщения лучше всего передавать по наиболее богатому каналу (личная или телефонная беседа), в то время как более простая рутинная информация, как правило, воспринимается легко и поэтому не требует богатого информационного обмена.
|
Билет №24
1. Национальные особенности управления персоналом.
Япония: система пожизненного найма
Стремительный прогресс Японии в период с 1960-го по 1972 год по праву можно назвать японским чудом. Одной из причин столь бурного развития исследователи назвали систему управления.
Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал и сегодня продолжает применять морально-психологические рычаги воздействия на личность. Специалист по менеджменту Хидеки Йосихара выделил ряд особенностей, характеризующих японский менеджмент.
Гарантия занятости и создание доверительной обстановки. Это приводит к стабильности трудовых ресурсов и уменьшению текучести кадров. Гарантию занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма — явление уникальное и во многом непонятное для европейского мышления.
Гласность и открытость корпоративных ценностей. Когда все рабочие имеют доступ к информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.
Сбор данных и их систематическое использование для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции. Этому придается особое значение.
Управление, ориентированное на качество. Руководитель должен направлять максимум усилий на контроль за качеством.
Постоянное присутствие руководства на производстве.
Поддержание чистоты и порядка.
Японский менеджмент можно охарактеризовать как стремление к улучшению человеческих взаимоотношений, которое включает в себя: согласованность, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношений между рабочими и управляющими.
США: ставка на индивидуальность
С конца XIX века система управления в Соединенных Штатах базировалась на копировании английского опыта в организации и предприимчивости. К настоящему времени она сформировалась как органичный сплав теоретических изысканий и передового опыта. Высокая конкурентная среда и повышенная восприимчивость к новым методам способствовали созданию американцами эффективной стратегии в организации персонала.
В Америке принято, что хороший руководитель небольшой компании предпочитает общаться со своими подчиненными напрямую и интересоваться их мнением по многим вопросам. Если в компании существует четко сформулированная миссия, то она способна эффективно мотивировать сотрудников и придать им уверенности в важности выполняемой работы. В американских компаниях считается, что каждый сотрудник уникален, для каждого следует применять индивидуальный метод управления. Для подчиненных важно, помогает ли им начальник в повседневных делах, предоставляет ли им возможность карьерного роста. К примеру, если один из подчиненных проявляет заинтересованность возглавить какое-либо подразделение, ему следует объяснить, что и как он должен сделать, для того чтобы добиться цели. Менеджер должен показывать, что он предоставляет возможность продвижения по службе абсолютно всем и делает выбор не на основе личных симпатий и антипатий, а на основе ясных и понятных всем критериев.
Россия: азиатско-европейская смесь
Нaциoнaльнoй мoдeли или кoнцeпции yпpaвлeния в Рoccии нe cyщecтвyeт. Российский мeнeджмeнт пpeдcтaвляeт coбoй cимбиoз eвpoпeйcкoгo и aзиaтcкoгo cтилeй. Пpичины oтcyтcтвия собственной мoдeли мeнeджмeнтa следующие:
кopoткий пepиoд cyщecтвoвaния pынoчныx oтнoшeний в cтpaнe;
дефицит знaний, cooтвeтcтвyющих мeждyнapoдным тpeбoвaниям и pынoчным ycлoвиям, у большинства poccийcких pyкoвoдитeлей;
фyнкциoниpoвaниe пpeдпpиятий нa «oткaтax»;
кpиминaлизaция нaибoлee дoxoдныx cфep дeятeльнocти;
мнoгoнaциoнaльнocть cтpaны, paзмepы ee тeppитopии и paзличия в зaкoнoдaтeльcтвe тeppитopиaльныx opгaнoв влacти ycлoжняют paбoтy opгaнизaций.
2. Основные пути реформирования организации в процессе ее функционирования.
Билет 4, вопр.2
Билет №25
1. Типичные ошибки менеджмента. Факторы эффективности управления.
Отметим типичные ошибки менеджеров, приводящие к внутренней напряженности среди персонала:
Неспособность обеспечить быструю и точную обратную связь с подчиненными, отсутствие оценки их деятельности.
Тенденция не готовиться должным образом к рабочим совещаниям с подчиненными.
Отсутствие персональной благодарности подчиненным за хорошее выполнение работы.
Неспособность ясно обрисовать проблемы или режим работы.
В оценке некоторых проблемных ситуаций некоторые менеджеры основываются на слухах.
Некоторые менеджеры пытаются обязательно решить все проблемы сами.
Тенденция только определить проблему, но не разрабатывать план ее решения.
Настаивание на немедленном решении проблемы.
Ошибка, заключающаяся в не назначении даты исполнения.
Коммуникация чаще осуществляется сверху вниз, чем двусторонне.
Огромная необходимость найти "правду" и помочь подчиненному.
Недостаточная откровенность с подчиненными.
Некоторые менеджеры занимают оборонительную позицию по отношению к подчиненным.
Эффективность менеджмента - это управление деятельностью предприятия с минимальными издержками и максимальными результатами.
Эффектив¬ность производственно-хозяйственной деятельности во многом оп¬ределяется уровнем организаторской работы, т.е. эффективностью работы аппарата управления цехом, предприятием, отраслью, эко¬номикой в целом.
Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам.
По продолжительности влияния выделяют факторы, влияние которых сказывается на протяжении длительного времени (технический уровень производства, стиль управления) и которые действуют непродолжительное время (прогулы, простои, нарушения трудовой дисциплины).
По характеру влияния различают факторы интенсивные и экстенсивные. Интенсивные обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий, подготовка кадров управления. Экстенсивные предусматривают привлечение дополнительных ресурсов – увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на качественно неизменной основе и т.д.
По степени формализации выделяют количественно измеримые и количественно неизмеримые факторы. Количественно изме¬рить можно уровень механизации управленческого тру¬да, интенсивность информационных потоков. Не поддаются количественному измерению и не могут быть формализованы такие факторы, как удовлетворенность трудовой деятельностью, психоло¬гический климат.
В зависимости от масштаба влияния факторы можно подразделить на: народно-хозяйственные, отраслевые, на уровне организаций, на уровне подразделений.
По содержанию различают факторы: организационные (рациональная структура аппарата управления, расстановка кадров, документооборот, трудовая дисциплина), экономические (система материального поощрения и материальной ответственности), социально-психологические (мотивация труда, межличностные отношения), технические (механовооруженность управленческого труда, степень использования техники, техническая культура), физиологические (санитарно-гигиенические условия труда) и др.
По форме влияния различают факторы прямого воздействия - непосредственно влияют на эффективность управленческого труда (организация личной работы менеджеров, их ква¬лификация, правильность подбора и расстановки кадров в аппарате управления); факторы косвенного воздействия - оказывают опосредован¬ное влияние на работу организации (психологический климат коллектива, стиль управления, динамика формальных и неформальных групп).
Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему управления сам по себе, в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента, при отрицательном - снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы.
На эффективность работы предприятия оказывают влияние помимо управления и такие факторы как: качество сырья, уровень подготовки кадров, со¬ответствие орудий труда требованиям научно-технического прогрес¬са. Оценивая эффективность функционирования системы управления, необходимо сопоставлять расходы на ее со¬держание с полезными результатами управленческой деятельности. Это важный аспект оценки эффективности управления. Рост эффективности должен стать объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации.
2. Особенности рынка в России и основные модели менеджмента.
?????
Билет №26
1. Специфика кризисных ситуаций для российских предпринимательских структур. Пути и способы выхода из кризисных ситуаций.
???????
2. Билет 3, вопр.2.
Билет №27
1. Основные этапы процесса принятия управленческого решения
Принятие решений происходит во времени, поэтому вводится понятие процесса принятия решений. Этот процесс состоит из последовательности этапов и процедур и направлен на разрешение проблемной ситуации.
Представление процесса принятия решений как логически упорядоченной совокупности неформальных и формальных процедур есть описание технологической схемы выполнения этого процесса. Такое описание позволяет структурно упорядочить процесс принятия решений и выбрать методы, на основе которых рационально проводится поиск и принятие наилучшего решения.
Упорядочение процесса принятия решения в какой - то мере компенсирует недостатки, обусловленные невозможностью решить проблему только с помощью количественных методов анализа на основе использования четких однозначных алгоритмов. Рассмотрение возникших проблем в строгой логической последовательности дает возможность плодотворно сочетать формальные и эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его качества.
В зависимости от того, на каких аспектах при рассмотрении процесса решения делается акцент, этот процесс можно структурировать на отдельные этапы, руководствуясь различными принципами:
1. Выявление и описание проблемной ситуации
2. Анализ проблем
3. Этап выработки предположений (гипотез)
4. Этап определения целей
5. Выбор допустимых альтернатив
6. Этап предварительного выбора лучшей альтернативы
7. Оценка альтернатив со стороны лица, принимающего решение
8. Экспериментальная проверка альтернатив
9. Выбор единственного решения.
После прохождения этапов принятия управленческого решения уже непосредственно начинается деятельность по реализации принятого решения.
В приведенной схеме этапов процесса принятия решения специально не выделены этапы построения моделей, выбора оценочных критериев, сбора информации. Все это осуществляется практически на всех рассмотренных этапах принятия решения. Например, модели и критерии необходимы практически для всех этапов выработки Так, без использования соответствующих критериев не представляется возможным выделить ключевые проблемы, определить приоритетность отдельных целей, осуществить выбор допустимых, а затем и наилучших альтернатив.
То же касается поиска и анализа информации. Эта работа осуществляется практически на всех этапах процесса принятия решений, а не только на начальном, как иногда предлагается. Чтобыруководитель знал, в какой информации он нуждается, он должен отчетливо представлять себе каждый тип решений, которые ему следует принимать, и у него должна быть адекватная модель каждого решения. Эти условия редко бывают выполнены. В науке известно, что чем меньше мы понимаем то или иное явление, тем нам больше требуется переменных, чтобы его объяснить. Потому руководитель, не понимающий полностью управляемого им явления, действует «наверняка» и хочет получить как можно больше информации. Системным аналитикам, которые, скорее всего, понимают решаемую проблему в целом хуже руководителя, даже самая полная информация кажется недостаточной. Чтобы избежать стремления собирать информацию вообще, лучше осуществлять это прицельно, привязывая сбор информации к отдельным этапам процесса принятия решения, к тем моделям, которые на них используются.
Достаточно четкое последовательное разделение на этапы является упрощением, так как реальные этапы принятия решений часто в той или иной степени осуществляются параллельно. Например, при определении проблемы параллельно хотя бы в общем виде формулируют цели их решения.
Обосновать и решить проблему с первого раза редко удается. Изменение в допустимых пределах ранее сформулированных целей дает возможность существенно повысить эффективность решения проблемы путем использования более эффективных средств ее достижения. Ключом к успешному решению является корректировка ранее сформулированных проблем, целей, вариантов достижения целей, оценки их эффективности, разработки новых вариантов решения и т. д. Иными словами, возможен возврат с любого этапа процесса принятия решения к предыдущим этапам.
Таким образом, рассмотренный процесс носит итеративный характер, поэтому в ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникновении новых факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения. Такие переоценки полученных результатов нельзя считать напрасной тратой труда и времени. Конечно, постоянно изменять цели, пути и средства их достижения недопустимо. Это мешает четкой ориентации. Но не менее опасны формальное отношение к поставленной задаче и настойчивое стремление решить ее вопреки реальному ходу событий.
2. Базовые модели науки управления
Чтобы принять эффективное организационное решение руководители могут использовать различные модели науки управления и различные методы принятия решений. Существуют следующие модели науки управления:
1. Теория игр. Метод моделирования воздействия принятого решения на конкурентов.
2. Теория очередей. Используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них.
3. Управление запасами. Используются для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а так же количества готовой продукции на складах.
4. Линейное программирование. Определение оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.
5. Имитационное моделирование. Процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации.
6. Экономический анализ. Включает почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а так же относительной рентабельности деятельности предприятия.