31. Как избавить новое видение от старых сомнительных управленческих шаблонов?

Люди часто оказываются заложниками своего прошлого опыта, особенно опыта успешного. Процесс выработки общего видения, хотим мы того или не хотим, так же подчинен шаблонам и прототипам (образцам) решений, которые когда-то приводили к успеху. В проблемной ситуации всегда существует соблазн воспроизвести традиционные способы действий, а в случае, если они не срабатывают – уйти в поиск виновных и установление причин неудач вместо разработки направленных на будущее планов и действий. Однако чрезмерное обсуждение причин прошлых неудач может быть защитным механизмом, если команда находится на грани кардинальных изменений. Ведь на новом пути приоритеты изменятся и препятствия могут стать подспорьем, а полезный багаж – никчемной обузой. Образно говоря, обсуждая причины, по которым группа по- пала в болото и анализируя какое именно это болото (каков в нем состав воды или содержание торфа в почве), не всегда можно прийти к пониманию, в какую сторону из этого болота стоит выбираться.

Напрашивается вывод, что чрезмерное обсуждение проблем и их причин приведет команду в тупик и помешает участникам перейти к выработке общего видения.

Однако, отказываясь от анализа «причин», важно вместе с водой не выплеснуть и ребенка. Команда часто продолжает придерживаться традиционных решений, выполняя не традиционную работу – согласуя персональные интересы и вырабатывая общее видение. Именно эти шаблонные, традиционные решения, которые осуществлялись по «привычке» и приносили на первый взгляд положительные результаты, целесообразно выявлять и обсуждать.

Вместо обсуждения того, кто виноват и в чем причина, следует реконструировать и анализировать традиционные и поэтому незаметные для сознания управленческие шаблоны.

Согласуя видения, участники обычно оказываются заложниками шаблонов и схем, о существовании которых и не подозревают. Один из важнейших принципов их идентификации заключается в том, что одни и те же шаблоны и стереотипы возникают вновь и вновь.

Питер Сенге называет такие повторяющиеся во многих организациях действия «системными архетипами». По его мнению, системные архетипы дают основание для вывода, к которому интуитивно приходят все опытные менеджеры: не все управленческие проблемы уникальны. Так, сравнительно небольшое число архетипов, которые формулирует П. Сенге, представляют в сжатом виде громадное многообразие управленческих ситуаций. Архетипы дают язык, позволяющий команде описать традиционные способы своей работы, которые незаметным образом могут быть перенесены в новую ситуацию – ситуацию согласования видений.

Реконструкция системных архетипов. Питер Сенге выделяет 10 системных архитипиов. Анализ ситуации с использованием системных архетипов предполагает как индивидуальную, так и коллективную работу. Для этого проводятся следующие процедуры:

1. Объяснение участникам понятия «системного архетипа».

2. Индивидуальная реконструкция системных архетипов. Каждый член команды получает бланки с описанием архетипов, ранних симптомов его проявления, принципов управления, примеров и местом для анализа собственной ситуации. Члены команды индивидуально описывают один или несколько архетипов, приводя примеры деятельности в своей организации

3. Обобщение и обсуждение результатов индивидуальной работы.

4. Фиксация итогов. Участники готовят удобный для дальнейшего использования перечень «предупреждений» для самих себя. В этом перечне необходимо компактно, наглядно и точно представить содержание выявленных системных архетипов. «Предупреждения» желательно зафиксировать в виде схем на флипчартах и развесить в рабочей комнате, как напоминание о шаблонах, которые желательно не повторять при согласовании видений.