29. Характеристика основных систем оплаты труда персонала

При повременной оплате труда заработок работника определяется исходя из фактически отработанного им времени и тарифной ставки (оклада).

Под тарифной ставкой понимается размер вознаграждения за труд определенной сложности, произведенный в единицу времени (час, день, месяц).

Повременная система оплаты труда, как правило,применяется при оплате труда руководящего персонала организации, работников вспомогательных

и обслуживающих производств и др.

Основными разновидностями повременной оплаты труда являются простая повременная и повременнопремиальная оплаты труда. При простой повременной оплате труда в основу расчета размера оплаты труда работника берется тарифная ставка или должностной оклад согласно штатному расписанию организации и количество отработанного работником времени.

При повременно-премиальной оплате труда предусматривается начисление и выплата премии, устанавливаемой в процентах от должностного оклада (тарифной ставки) на основании разработанного в организации положения о премировании работников, коллективного договора или приказа (распоря-

жения) руководителя организации. Сдельная оплата труда, при которой оплата труда начисляется работнику по конечным результатам его

труда, что стимулирует работников к повышению производительности труда В основу расчета при сдельной оплате труда берется сдельная расценка, которая представляет собой размер вознаграждения, подлежащего выплате работнику за изготовление им единицы продукции или выполнение определенной операций. В зависимости от способа расчета заработка сдель-

ная система оплаты труда подразделяется на прямую сдельную, сдельно-прогрессивную, косвенную сдельную, аккордную.

При прямой сдельной форме оплаты труда вознаграждение работнику начисляется за фактически выполненную работу (изготовленную продукцию). При сдельно-прогрессивной форме оплаты труда заработок работника за продукцию, изготовленную в пределах установленной нормы, оплачивается по установленным сдельным расценкам. Заработок работника за выполнение возложенных на него трудовых обязанностей определяется при этом в виде фиксированного (процентного) дохода от продажи продукции.

Системы долгосрочного поощрения или программы накопления капитала: право выкупа акций, право оценки акций, схема достижения определенного

результата, акционерные схемы с ограничениями, схемы фантомных акций и схемы книжной стоимости. Системы оплаты по результатам: оплата зави-

сит от финансовых результатов, связанных с выполнением целей, поставленных в начале многолетнего периода.

30. Этапы и методы проведения оценки персонала.

 Этапы   проведения  деловой  оценки : сбор предварительной информации по индивидуальной  оценке  сотрудника со стороны субъектов  оценки; обобщение информации, полученной на предыдущем  этапе; подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками; проведение  оценочной беседы  и  подведение ее результатов;формирование руководителем экспертного заключения по результатам Д.О.  и  его представление в экспертную комиссию; принятие решений экспертной комиссии по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Методы: Наиболее полной является классификация по объекту, субъекту и предмету оценки, согласно которой выделяют традици­онные и нетрадиционные методы оценки. Традиционные методы оценки они нацелены на отдельного работ­ника и оценивают его вне организационного контекста, осно­вываются исключительно на оценке сотрудника руководителем, ориентированы на достигнутые резуль­таты и не учитывают долгосрочной перспективы развития органи­зации и потенциала сотрудника. Преимуществами данной группы методов являются их просто­та, малые издержки,  единообразие оценки и общедоступность, не требуется специальной подготовки, возможность сравнения работников между собой, от­слеживать динамику их изменения во времени. Однако данные методы имеют и ряд серьезных недостатков: субъективизм и односторонность оценки - оценку проводит один человек  руководитель; не учитываются личные качества работника и потенциал, которым он располагает. Нетрадиционные методы оценки делают акцент на оценке работника его коллегами и специалистами. В отличие от традиционных методов здесь оцениваются не результаты, а потенциал сотрудника. К недостаткам этих методов относится: расширение состава субъектов оценки может стать причи­ной целого ряда конфликтов между сотрудником и коллегами, которые его оценивают; сложность оценки потенциала сотрудника и труднодоступность результатов оценки, что может стать причиной обид и конфликтов. Среди методов оценки можно отметить и другие. Оценочное интервью. проведение беседы руководителя и/или специалиста службы управления персоналом с сотрудником или претендентом на позицию по специально составленным вопросам. Вопросы могут касаться знаний, навыков, способов действия участников в типичных деловых ситуациях, их мотивированности, характера коммуникаций и др. 360 Градусов. заполнение четырьмя группами людей: руководители, подчиненные, коллеги, стоящие с ним на одной ступеньке должностной иерархии, и клиенты (или партнеры), специально разработанных анкет, где высказывают свое мнение об оцениваемом сотруднике. Также аналогичную анкету заполняет сам сотрудник (самооценка). По итогам оценки составляется индивидуальный отчет. Ассессмент-центр основывается на оценке поведения сотрудников экспертами-наблюдателями во время специально разработанного мероприятия по оценке. Наблюдатели фиксируюют ключевые характеристики действий участников во время выполнения ими упражнений и тестов.

31. Управление по целям

(лекция) Управление по целям заключается в постановке специальных измеряемых целей для каждого работника. Постановка целей состоит из следующих важных шагов:

1. Постановка цели- разработка плана на следующий год и постановка цели в масштабах организации

2. Установление целей отделов –начальники отделов и их подчиненные совместно определяют цели отдела

3. Обсуждение целей отделов-начальники отделов обсуждают цели совими подчиненными и просят разработать свои индивидуальные цели, т.е. определить какой вклад может внести каждый работник.

4. Определение ожиданий результатов т.е. формулировка индивидуальных целей. Начальники отделов и их подчиненные устанавливают кратковременные цели.

5. Проверка исполнения обязанностей – суть исполнения результатов. Начальники отделов сравнивают факт каждого работника с ожидаемыми результатами.

6. Обеспечение обратной связи. Начальники отделов проводят периодически собрания с подчиненными на которых осбуждают процеес в достижении результатов.

Использование метода упраления по целям связано:

1. Формулирование неясных, неизмеримых целей

2. Метод управления по целям занимает много времени

3. Постановка целей подчиненных иногда превращает в перетягивание каната. Когда менеджер настаивает на больших цифрах, а работнк на меньших. Для этого нужно менеджеру знать возможности работника.