7.2. Методы формирования корпоративной культуры

Изучение сложившейся организационной культуры является предпосылкой успешного ее изменения. Прежде, чем что-то менять, следует ответить на два вопроса:

а) Что из себя представляет сегодняшняя корпоративная культура?

б) Какой должна быть корпоративная культура, чтобы она поддерживала выработанную руководством стратегию организационного развития?

Выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.

Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди которых можно выделить следующие:

 интервью;

 косвенные методы;

 анкетирование;

 изучение устного фольклора;

 изучение документов;

 изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;

 изучение сложившейся практики управления.

После изучения существующего порядка можно приступать к изменениям с целью достижения желаемой корпоративной культуры.

Совокупность методов формирования организационной культуры предприятия можно сгруппировать согласно целям их применения (рисунок 6).

Р исунок 6 – Методы формирования организационной культуры предприятия

История компании обычно содержит:

а) собственно историю возникновения компании

б) героические личности (положительный герой – это, безусловно, идеал, но идеал достижимый! (Например, Стаханов). Нельзя связывать героев только с верхушкой компании, но и нельзя не упомянуть о самоотверженности руководства. Героем может стать каждый и необходимо предоставить работникам эту возможность. Это признание их вклада. Необходимо стараться оценить все, даже повседневные достижения. Примеры премий: "Победный дух", "Сочувствие коллегам", "Премия лидерства", "За чувство юмора", "Лучший механик", "Лучший бухгалтер" и т.д.). Но создание героя всегда влечет за собой проблему увольнения таких людей – это проблема создания кумира. Она заключатся в том, что это дает людям понять, что компания не дорожит продекларированными ценностями.

Создание единства посредством передачи норм и ценностей. Признание ошибок компании может являться ярким проявлением ценности миссии компании. Иллюстрирующим примером в этом случае может являться кризис компании Jonson& Jonson, связанный с созданием лекарства Tylenol, когда компания пошла на массовый и очень дорогой отзыв продукта в ответ на обнаружение в розничной продаже пузырьков с лекарством, в которые был впрыснут яд. Прямой результат – девиз компании "Мы прежде всего несем ответственность перед врачами, матерями и всеми, кто пользуется нашей продукцией. Прибыль вторична."

Прошлое создает основу культуры и иллюстрирует основные ценности. Это "прошедшие жизненный отбор" ценности и убеждения, которые внесли вклад в успех компании. Однако традиции иногда могут и сдерживать развитие. Предприятию необходимо всегда сохранять баланс между традициями и инновациями. Искусство создания истории состоит в том, чтобы поддерживать основные ценности, изменяя при этом второстепенные привычки, так чтобы справляться современными проблемами.

Например, компания Fuller, была обвинена в том, что один из продуктов компании (клей) широко используется детьми Центральной Америки как наркотическое средство. Хотя распространение продукта было вне контроля компании, она реализовала большой научно-исследовательский проект, посвященный разработке клея, не обладающего способностью вызывать галлюцинации.

Обмен между работниками может осуществляться на основании культурной сети – неформальная система передачи информации.

Участников сети разделяют на:

1) Рассказчиков - обычно обращают внимание на те аспекты работы, которые другие люди обычно игнорируют. Они объясняют, что происходит и преподносят реальные события так, чтобы открыть "тонкие секреты", даже если их нет. Лучших рассказчиков можно найти на должностях, близких к основной части потока официальной информации и в эпицентре деятельности. У рассказчиков должно быть воображение, интуиция, любовь к деталям, драматические способности. Посредством этих историй рассказчики оказывают огромное влияние на корпоративную культуру.

2) Священнослужители – хранители культурных ценностей, они переживают и сомневаются, искренне беспокоятся о деталях культуры. У них всегда есть время выслушать исповедь и всегда есть ответ на моральные и этические дилеммы. Обычно священнослужители - это энциклопедии истории компании. Функция, ради которой их чаще всего приглашают, заключается в изложении исторических прецедентов при осуществлении планирования.

3) Сплетники – это трубадуры компании. Священнослужители трепетно относятся к истории. Рассказчики дают свое токование событий. Сплетники - это главные источники информации об именах, датах, зарплатах и других пикантных деталях. Но без них жизнь была бы скучной.

4) Наушники – это люди, у которых есть прямой доступ к руководителям высшего звена. Обычно это осведомители начальства. Иногда это отлаженная система связей на всех уровнях. Наушники стараются поддерживать свои источники информации, чтобы постоянно оставаться в курсе дел и давать самую свежую информацию начальству.

5) Шпионы – специальные люди, в обязанности которых, помимо производственных, входит еще и наблюдение за всем, что происходит. Они обычно размещаются в ключевых местах. Часто – это давний друг или обязанный менеджеру человек.

Клики – это группы, которые неформально объединяются, чтобы реализовать общую цель – продвинуться самим или отстоять общие интересы.

Важно научиться распознавать участников неформальной сети коммуникаций и управлять ими в целях формирования целостной эффективной организационной культурой компании.

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками," - услышал он от президента компании.

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством корпоративной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?

Организационные традиции и порядки. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на корпоративную культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.

Таким образом, организационная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Она определяет стратегию организации, цели и средства их достижения, а также критерии эффективности в достижении намеченных целей. Благодаря организационной культуре, в организации разрабатывается общий язык и концептуальные категории, критерии получения, удержания и утраты власти, правила поведения, системы поощрений и наказаний. Организационная культура обеспечивает более тесную коммуникацию между членами организации - основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек, являются общими для всех.