11. Модель л.Грейнера: «развитие через кризисы» (назначение, характеристика, возможности и трудности применения)

Модель Грейнера (1972 – 1998 гг.)

В основе разработки модели лежат следующие положения:

– анализ эмпирического опыта показывает, что существенное влияние на управление развитием организаций оказывают возраст и размер организации; темпы роста соответствующей отрасли, а также наличие этапов эволюции и революции;

– многие проблемы организаций определяются не рыночной динамикой и текущими событиями, а решениями, принятыми в прошлом, или историей организации (основанием для данного вывода послужила гипотеза европейских психологов, утверждавших, что поведение человека определяется в первую очередь прошлым опытом и произошедшими событиями, а не тем, что ждет впереди).

Модель Грейнера объединяет ряд последовательных этапов, каждый из которых начинается с периода эволюции, характеризующегося равномерным ростом и стабильностью, а заканчивается революционным периодом, сопровождающимся серьезными организационными проблемами, решение которых требует пересмотра сложившихся структур, систем и методов управления.

При этом:

– для любого эволюционного периода характерен доминирующий стиль управления, а для любого революционного – доминирующая проблема управления, которую необходимо решить для продолжения роста;

– эволюционный период – это не автоматическое событие, а упорная борьба за выживание в рамках соответствующего каждому этапу стиля управления;

– решения порождают новые проблемы. Ключевая задача руководства во время каждого революционного периода – найти новые организационные технологии, которые станут основой управления во время следующего периода эволюционного роста. Именно эти новые технологии часто становятся источником проблем, приводящих к необходимости следующего революционного преобразования;

– кризис – это закономерный, напряженный период в развитии организации, создающий условия для появления новых подходов и методов управления, обеспечивающих возможности дальнейшего роста организации;

– не следует стремиться «перепрыгнуть» через этапы: каждый из них усиливает организацию, приносит ценный опыт и помогает решить проблемы роста в дальнейшем;

– продолжительность каждого этапа в значительной степени определяется темпами роста отрасли (рынка).

Стадия 1. Творчество (созидание)+ Кризис лидерства

Происходит рождение организации. Основной двигатель данного этапа – энтузиазм. Основатели компании ориентированы на реализацию новой идеи и пренебрегают управленческой деятельностью; их физическая и умственная энергия полностью поглощается созданием и продажей нового продукта.

Персонал в основном набирается по «семейному» признаку. Коммуникации между работниками частые и неформальные, практически полностью отсутствует контроль.

Долгие часы работы вознаграждаются скромными окладами и обещанием будущих выгод, в том числе – от участия в собственности.

По мере увеличения организации возникают серьезные управленческие проблемы, связанные с необходимостью регулярного планирования, контроля, решением финансовых и кадровых вопросов («постепенно беспорядок в компании достигает такой степени, что вся конструкция угрожает рухнуть, погребя под собой создателей»).

Начинается кризис лидерства, решение которого – найти и нанять сильного руководителя, который обладает необходимыми знаниями и навыками для внедрения новых методов ведения бизнеса (профессионального менеджера).

Стадия 2. Директивное руководство + Кризис автономии.

Вводится функциональная организационная структура, выполняемые работы становятся более специализированными. Создаются системы учета запасов и закупок, вводятся премиальная система, бюджеты и стандарты качества работы.

Коммуникации становятся более формальными и обезличенными по мере роста иерархии званий и должностей.

Предпринятые действия, благодаря квалифицированной работе менеджеров, позволяют обеспечить продолжительный рост. Однако увеличивающееся разнообразие выполняемых операций, необходимость обеспечения гибкой реакции на рыночные изменения, вступают в противоречие с громоздкой централизованной иерархией управления. Творческие, инициативные люди уходят из компании.

Возникает кризис автономии, решение которого возможно только на основе делегирования полномочий на нижние уровни иерархии управления. Однако высшим менеджерам тяжело уступать власть, а менеджеры низовых звеньев не приучены принимать самостоятельные решения, что требует революционных преобразований.

В процессе преодоления как данного, так и последующих кризисов, по мнению Грейнера, наибольшее сопротивление переменам оказывает «верхушка»: для нее революция означает ликвидацию или преобразование подчиненных подразделений. Поэтому новых директоров часто нанимают со стороны, а главные руководители покидают свои компании.

Стадия 3. Делегирование (децентрализация) + Кризис контроля

Существенно расширяются полномочия менеджеров предприятий и географических рынков, что позволяет быстрее реагировать на потребности клиентов и разрабатывать новую продукцию. Формируются центры прибыли.

Высшее руководство фокусируется на решении вопросов разработки и пересмотра стратегии и ценностей организации, диверсификации, приобретения предприятий. Управление подразделениями сводится главным образом к управлению по отклонениям на основе периодических отчетов с мест.

Однако со временем высшее руководство теряет контроль над чрезвычайно многосторонней работой организации, менеджеры дивизионов (центров прибыли) предпочитают заботиться лишь о собственной прибыли, не согласовывая с другими подразделениями свои планы в отношении средств, технологий и персонала.

Начинается кризис контроля. Стремление высшего руководства восстановить контроль над компанией приводит к революции.

Стадия 4. Координация + Кризис волокиты (бюрократии).

Характеризуется использованием формальных систем для достижения большей согласованности деятельности децентрализованных подразделений, которые объединяются в продуктовые группы, или СХЦ. Каждая продуктовая группа рассматривается как центр инвестиций, распределение ресурсов внутри организации осуществляется по критерию прибыли на инвестированный капитал.

Вводятся и тщательно пересматриваются формальные процедуры планирования, централизуется функция обработки данных о деятельности подразделений.

Для воспитания лояльности к организации как единому целому используются опционы по акциям и программы участия в прибылях.

Введенные системы координации способствуют росту благодаря более эффективному распределению общих ресурсов компании. Однако со временем:

– внедренные системы и программы координации начинают терять полезность, усиливается бюрократия, формальные процедуры начинают мешать новаторским предложениям;

– нарастают противоречия между руководителями подразделений и контролирующими их менеджерами из центрального офиса, недостаточно знакомыми со спецификой деятельности подразделений.

Начинаются межличностные конфликты, взаимные упреки и обвинения вместо попытки решить сложившиеся проблемы. Наступает кризис волокиты, преодоление которого возможно на основе широкого использования процедур группового принятия решений.

Стадия 5. Сотрудничество.

В центре внимания – решение проблем на основе широкого использования команд, как межфункциональных, так и специализированных. Структура организации – матричная, особое внимание уделяется инновационной деятельности.

Штаб-квартира, ранее осуществлявшая контроль, начинает выполнять консультационную функцию. Формальный контроль заменяется коллективным и самодисциплиной. В менеджменте начинают превалировать не формальные, а психологические аспекты. Широко реализуются программы обучения, в том числе – навыкам командной работы, разрешения конфликтов. Во всей организации поощряются эксперименты по использованию и развитию новых идей и подходов.

Вопрос о том, каким кризисом заканчивается данная стадия, Грейнер оставляет открытым, высказывая предположение об истощении внутренних источников роста и возможности объединения компаний.

Таким образом, предложенная Грейнером модель организационного развития является незавершенной. В оптимальном случае компания последовательно проходит все выделенные стадии развития (что удается далеко не всем), возврат к предыдущей стадии невозможен.

Заканчивая характеристику своей модели, Грейнер отмечает, что она не является стандартным решением или панацеей, а дает только общее представление о больших трудностях, связанных с ростом, которые ждут руководство компании. «Темпы роста, окончание революций и эффективность деятельности компании на всех этапах все равно зависят от классических принципов менеджмента: умелого руководства, выигрышной стратегии, высокой мотивации служащих и глубокой заботы о клиентах».