Методы проектирования структур

Структура управления производственно-хозяйственной организацией как объект проектирования– сложная система. Она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административноорганизационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т. п.) по отношению к проектируемой организации.

Экспертноаналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а так же обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с другим и (в особенности c методами аналогий и структуризации целей) и имеет м ногообразные формы реализации. Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.

Метод структуризации целей предусматривает выработку целей организации и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

32. Методы корректировки организационных систем

Процесс организационного проектирования состоит в последовательном сближении рациональной структуры управления с ее эталонной моделью. Особенно важно то, что этот процесс происходит не только на этапе создания организации, но и после начала ее работы. Проектирование и корректировка организационных структур осуществляются на основе нескольких взаимодополняющих методов. Метод аналогий заключается в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными характеристиками (целями, технологией, спецификой, размером и т. д.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится разработка типовых структур управления, а также определение границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением руководителей, что позволяет выявить специфические особенности проблем и «узкие места» в работе аппарата управления. Метод дает возможность выработать рациональные рекомендации по формированию или перестройке управления исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод является наиболее гибким и всеобъемлющим. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей и подцелей организации, включая их количественную и качественную формулировки и последующий анализ организационных структур с позиций их соответствия системе целей.

Метод организационного моделирования состоит в разработке формализованных математических, графических и других отображений (моделей) распределения полномочий и ответственности в организации. Разработанные модели являются базой для проведения вычислительного эксперимента с целью построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур во взаимосвязи их переменных.

В настоящее время появились автоматизированные системы, позволяющие по функциональным целям и сведениям о состоянии ресурсов организации и о динамике развития внешней среды получить соответствующий проект организации. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от результатов соответствующего исследования. Должны приниматься во внимание качество и эффективность используемой методики, наличие необходимой информации, квалификация разработчиков системы, сроки выдачи рекомендаций, материальная и научно-техническая база.

33. Организационная культура

Организационная культура - это вид общей культуры,  и поэтому для нее характерно то же, что и для других ви­дов культуры. Но по и особый вид культуры. Особый с точки зрения специфичности предмета социокультурного процесса организации. Политика и технология - это вы­деленные из общего процесса функционирования общества и обособленные сферы деятельности. Организация же не является обособленной ни в пространственном, ни во вре­менном, ни в субъективном отношении. Она неотъемле­мый атрибут всех остальных видов деятельности и обеспе­чивает упорядоченность и в политической, и в технологической, и в любой другой сфере. Соответственно областью организационной культуры является полный цикл жизне­деятельности социальной организации (общества, пред­приятия, малой группы). По существу, можно говорить об аспектном принципе выделения организационной культу­ры из состава общей культуры. В основе такого выделения лежит организационный аспект, характерный для всех сфер функционирования любых социальных организаций.

 Организационная культура - это культура обеспе­чения упорядоченности и согласованности функциони­рования социальной организации. Система смыслов, ценностей, норм и ориентиров организационной куль­туры позволяет обеспечить организованность деятель­ности по реализации миссии и целей организации. Вы­работка самой миссии остается при этом вне поля органи­зационной культуры. Последняя включает в себя только организационное целеполагание - установление частных целей, связанных с обеспечением реализации миссии орга­низации.

Существует значительная самостоятельность органи­зационной культуры по отношению к целям организации. Одна и та же цель может быть реализована с помощью разных культур. Одна и та же культура может обеспечи­вать реализацию разных, часто противоположных целей (как разрушение природной среды, так и ее восстановле­ние).

Но существует и взаимозависимость организационной культуры и целей организации. Разные культуры могут обеспечивать реализацию одной и той же цели, но делать это будут с различной эффективностью. Не всякие цели и культуры вообще совместимы между собой. Для реализа­ции явно жестоких антигуманных целей не подходит орга­низационная культура, основанная на демократизме отно­шений. Ей необходим оргдиктат.

Результатом несовместимости целей организации и организационной культуры может быть:

- бесцельное функционирование в связи с невоз­можностью реализации исходной цели;

-  отказ от старой организационной культуры и пе­реход к новой, соответствующей целям организации:

- отказ от исходных целей и выработка новых, со­ответствующих существующей организационной культуре.

Можно говорить об организационной культуре:

-   в узком смысле, как о культуре предприятия (71, с. 42-64);

-  в широком смысле, как о культуре, которая при­сутствует на всех уровнях жизнедеятельности общества.

Понимание организационной культуры только в узком смысле переносит акцент на конкретные проблемы низо­вого уровня производства. Но при этом, во-первых, утра­чивается аспект организационной культуры на уровне об­щества (мирового сообщества, страны, региона, города). А ведь на этом уровне также является актуальным обеспече­ние упорядоченности жизнедеятельности. Во-вторых, про­исходит разрыв единой системы организационной культу­ры, включающей в себя и верхние, и нижние уровни функ­ционирования общества. Поэтому организационную куль­туру следует рассматривать и в широком смысле как не­пременную составляющую общей культуры, и в узком - как культуру предприятия.

Организационная культура, как на уровне общества, так и на уровне предприятия подразделяется на две под­системы: идеальную и материальную, и состоит из тех же компонентов, что и общая культура. Наиболее консерва­тивной, устойчивой к изменениям областью организаци­онной культуры является область идеальных образов: ор­ганизационных смыслов, ценностей, норм поведения, ори­ентиров деятельности.

В общей культуре смысловые установки определяют миссию общества, организации, человека. В организаци­онной культуре они определяют роль и предназначение организационной системы и составляющих ее элементов в обеспечении реализации миссии организации. На уровне смысла между разными организационными культу­рами существуют максимальная общность и минимальные различия. Тем не менее, такие различия все же есть. Так, на вопрос: "А есть ли смысл вообще заниматься организа­ционной работой для того, чтобы реализовать миссию ор­ганизации?" в разных организационных культурах могут быть даны разные ответы:       - обязательно,

- возможно, это может что-нибудь дать,

- нет. Пусть все идет само по себе. От организаци­онной деятельности в данном случае ничего не зависит.

Таким образом, с точки зрения организационных смы­слов можно выделить три основных типа организационной культуры:

-  признающую необходимость организационной деятельности.

-  допускающую возможность ее осуществления,

-  отрицающую ее.

Заметим, что последний тип организационной культу­ры, хотя и не в чистом виде, характерен для многих этни­ческих, конфессиональных и национальных сообществ, фаталистически относящихся к решению важнейших про­блем собственной жизни.

Существенные различия строения и внутреннего функционирования разных организационных культур пре­допределяют разнообразие этих культур с точки зрения характеристик их внешнего состояния, возможных форм и направлений поведения в мегакультуре, взаимоотношений с другими одноуровневыми культурами, особенностей самого субъекта организационно-культурного процесса. Можно дать следующую классификацию организационных культур, в которой все это разнообразие будет сведено к нескольким наиболее характерным типам.

1.   Сильные и слабые. Сила культуры определяется:

-  "толщиной  культуры"  (количеством   важных предположений, множеством уровней веры и ценностей),

-    степенью разделяемости культуры членами орга­низации,

-  ясностью приоритетов культуры (23, с. 338). Сильная культура оказывает существенное форми­рующее влияние на своих членов, возникает большая при­верженность организации. Члены организации не только устремлены к реализации миссии и целей организации, но и едины в представлениях, каким образом это осущест­вить. Единая для всех смысловая основа культуры, единые ценности, нормы поведения и ориентиры деятельности охватывают все основные сферы функционирования орга­низации. Сильная культура внутренне не противоречива, а ориентация членов организации однозначна. Люди знают, как надо себя вести, и не испытывают по этому поводу чувства неопределенности

Для слабой культуры, напротив, характерно отсутст­вие четких установок и единой программы деятельности. У членов организации нет общих ценностных приоритетов, норм поведения и ориентиров. Взаимоотношения между отдельными составляющими организационной культуры отличаются внутренней противоречивостью (73, с. 31-32). Субкультуры приобретают большую самостоятельность и автономность функционирования. Заметим, что почти все­гда к слабым относятся культуры фиктивных деклараций.

Естественно, что слабая культура не способствует эффективной реализации миссии и целей организации. Одна­ко и чрезмерно сильная культура может создавать препят­ствия на пути развития организации. Она более консерва­тивна и менее склонна к принятию различных новаций. Поэтому в организации лучше иметь умеренно сильную культуру (23, с. 338).

2.   Динамические и статические. К динамическим относятся культуры, способные к быстрым и существен­ным изменениям. Они максимально приближены к действительности (59, с. 80) и в зависимости от изменений, про­исходящих в ней, также быстро меняют формы, методы, способы   и  ориентиры  организационной деятельности. Причем исходный импульс этих изменений может быть как внутренним, так и внешним. Например, учреждение может быстро реагировать на предписания и указания вышестоящей организации. Динамические культуры способ­ны быстро набирать знания и легко осваивать новые сред­ства и предметы материальной культуры.

Статические культуры основаны на жестких поведен­ческих нормативах, силе традиций, неизменных образах, привычных представлениях об окружающей действительности (59, с. 80). База знаний и предметов материальной культуры изменяется медленно.

Динамические культуры могут быть и сильными, и довольно слабыми. Но обычно они жизнеспособны, так как отличаются гибкостью и быстротой реакции на окружаю­щие изменения. Жизнеспособной и целесообразной (с точки зрения реализации миссии организации) может быть и статическая культура. Это возможно в тех условиях, когда статична сама окружающая действительность (что харак­терно для застойных периодов развития общества). Тогда можно говорить о сильной и статической культуре. Такой, например, была культура ремесленных мастерских средне­вековья.

В современных условиях статическая культура может быть сильной в тех организациях, которые не имеют тес­ной связи с динамичным рыночным сектором экономики (например, в госучреждениях). Однако у организаций, не­посредственно функционирующих на рынке, статическая культура может быть только слабой. В условиях постоянно изменяющейся внешней ситуации она не способна создать единые для всех членов организации ясные и непротиво­речивые ориентиры организационной деятельности.

3. Активные и пассивные. Статические культуры apriori являются пассивными. Но не все динамические культуры активны. Активность — это способность не про­сто к динамике, а к внутренне обусловленной динамике, когда импульс изменения организационной культуры за­ключается в ней самой. Если же динамичность культуры обусловлена только внешними импульсами, то это пассив­ная культура.

Активные культуры - это сильные культуры. Для того чтобы четко реагировать на изменение ситуации, им не требуется обязательное внешнее воздействие. Гибко действовать, обеспечивая лучший вариант реализации миссии организации, позволяют им внутренние возможности. Си­ла активной культуры - в совершенстве ее собственной внутренней организации.

Пассивные культуры могут быть как сильными, так и слабыми. Причем в условиях динамично изменяющейся внешней среды сильными среди них могут быть только пассивно-динамичные культуры.

4. Целенаправленные и неориентированные. Целе­направленная культура предполагаем четкую ориентацию организации и ее отдельных членов на достижение миссии и целей организации. Субкультуры организации имеют единую целевую направленность, а действия подсистем организации полностью скоординированы. Целенаправ­ленная культура ценит, главным образом, не процесс дея­тельности, а полученный результат. Весь комплекс организационных методов и средств подчинен принципу целесо­образности: результат должен быть достигнут наиболее рациональным путем при минимальных затратах времени. Целенаправленные культуры обычно являются культурами реальных деклараций.

В неориентированной культуре отсутствует четкая на­правленность функционирования организации. У органи­зации есть своя миссия, но нет эффективного обеспечения ее реализации. Это может определяться как расплывчато­стью или даже нереалистичностью самой миссии, так и несовершенством соответствующих организационных методов и средств, нескоординированностью и рассогласованностью действий подсистем и отдельных членов орга­низации. Неориентированная культура ценит, главным образом, не результат, а сам процесс деятельности, харак­тер поведения, отношения и статус членов организации. В такой культуре время не является большой ценностью. Неориентированная культура может быть динамичной и активной, но при этом для нее будет характерна разнонаправленность действий, во-первых, разных подсистем, во-вторых, культуры организации в целом по фазам цикла функционирования (сначала приближение к цели, затем удаление от нее и т.д.). Довольно часто неориентированная культура является культурой фиктивных деклараций.

5. Экстравертные и интравертные. Экстравертные культуры - это культуры, обращенные вовне, в мегакультуру, к другим культурам, и характерны для организаций, миссия которых находится в области внешнего функцио­нирования. Поиск смысла данной культуры также обращен вовне, в сферу существования ее как составной части мегакультуры. Ценность организационных средств, форм, методов определяется не только тем, насколько они соответствуют миссии данной организации, но и тем, насколько они целесообразны и рациональны с позиций реализа­ции миссий других организаций. Поэтому отличительным признаком экстравертных культур является универсализм - возможность использования тех или иных организацион­ных средств и методов в различных культурах.

6. Открытые и закрытые. Открытыми являются культуры, обладающие способностью осуществлять куль­турный обмен. Закрытыми - те, которые такой способно­стью не обладают. Естественно, можно говорить только об относительной закрытости культуры, так как никакая культура не может быть абсолютно изолирована от других окружающих ее культур. Относительна и открытость куль­туры. Полная открытость невозможна, так как это будет означать растворение культуры в мегакультуре. Степень, формы и области открытости у разных признанных откры­тыми культур могут существенно различаться.

Открытость на входе и открытость на выходе. От­крытость на входе означает способность культуры к прие­му и освоению достояния других культур. Открытость на выходе - это способность культуры к передаче своего культурного достояния другим культурам. Культуры могут быть открытыми только на входе и закрытыми на выходе или открытыми как на входе, так и на выходе. Закрытость организационной культуры на выходе в той или иной сте­пени характерна для многих организаций.

Открытость разных подсистем организационной культуры. Разные подсистемы обладают разной степенью открытости. Во многих культурах закрытой на входе явля­ется область смыслов и ценностей. Тем самым эти культу­ры обеспечивают защиту своих основ. При этом допуска­ется и поддерживается распространение в мегакультуре собственных смыслов и ценностей. Это важно, например, как для крупных фирм, так и для государств, поскольку культурная экспансия, как правило, способствует экспан­сии экономической и политической.

Активная открытость и пассивная открытость. Ак­тивно открытые культуры - это культуры заимствова­ния. Одной из форм такого заимствования является про­мышленный шпионаж. Культуры, активно открытые на выходе, это культуры вторжения (например, западная организационная культура в развивающихся странах).

7. Конформистские и конфронтационные. Конфор­мистские культуры - это очень слабые культуры, это куль­туры зависимости и приспособленчества. Они обладают способностью подстраиваться под другую, более сильную культуру, используя в качестве основы собственного су­ществования ее смыслы, ценности, нормы поведения и ориентиры деятельности. В качестве такой более сильной культуры может выступать как мегакультура, так и какая-либо другая одноуровневая культура. Конформистские культуры отличаются пассивной динамичностью, откры­тостью на входе и высокой экстравертностью.

8. Субъективистские и объективистские. Субъекти­вистская культура - это не столько культура организации в целом, сколько культура тех лиц, которые активно реали­зуют миссию организации. Она определяется преимущест­венно личностными качествами людей, носителей культу­ры, их предыдущим воспитанием и опытом, собственной сформированной в течение жизни культурной позицией. Поэтому изменения в составе лиц, определяющих субъек­тивистскую культуру организации, сказываются на смы­словой, ценностной и нормативной ориентации культуры, выборе тех средств, форм и методов, которые используют­ся в организации для реализации ее миссии и целей.

9. Индивидуалистские и коллективистские. Инди­видуалистскими являются культуры таких организаций, члены которых действуют, исходя из собственных интересов, реализуя непосредственно свои собственные цели и основываясь на своих собственных личных ценностях. Иными словами, во главу угла такой культуры поставлен индивид. При этом индивидуалистская культура может быть вполне целенаправленной. Для этого необходимо, чтобы организационные формы, методы и средства уста­навливали четкую связь между индивидуальными целями и целями организации. Наиболее типичным примером яв­ляется сама система рыночного хозяйства. Достаточно ярко такой тип культуры представлен в деятельности аме­риканских фирм.

34. Механизмы формирования организационной культуры

В процессе своего функционирования организация получает разнообразные результаты, в той или иной степе­ни характеризующие реализацию ей своей собственной миссии и целей. Можно выделить четыре уровня результа­тов деятельности в зависимости от тесноты их связи с реа­лизацией миссии организации (рис. 8.5).

Результаты первого уровня. Это конечные резуль­таты деятельности организации. Степень реализации миссии организации в них проявляется непосредственно. Достижение этих результатов обладает самоценностью. Для предприятий, функционирующих в рыночном секторе экономики, в качестве таких результатов выступают, на­пример, прибыль и экспансия на рынке.

Результаты второго уровня. Это характеристики конечного продукта, созданного организацией (вещи, услуги, информация): качество и имидж данного продукта на рынке, объем производства и уровень себестоимости. Эти результаты — промежуточные и самоценностью не обладают. Но без их достижения невозможно получение конечных результатов деятельности организации.

Результаты третьего уровня. Это характеристики эффективности процесса создания конечного продукта по таким направлениям, как использование оборудования и других орудий деятельности, расходование материаль­ных и энергетических ресурсов, использование человече­ского потенциала и существующих организационных сис­тем. В итоге эти результаты предопределяют основные параметры конечного продукта, а через них и конечные результаты деятельности организации.

Результаты четвертого уровня. Это характеристи­ки рационального формирования и развития самой организации, осуществляющей создание данного конеч­ного продукт, и отдельных ее составляющих: подсистемы материально-вещественных факторов деятельности, подсистемы личностных факторов, подсистемы функциональ­но-коммуникационных факторов.

Организационная культура обеспечивает реализацию миссии и целей организации на каждом из четырех уров­ней формирования результатов деятельности. Результаты первого уровня, конечные результаты деятельности, определяются не только теми свойствами, которые конеч­ный продукт получил в процессе производства, но и теми ценностями и ориентирами деятельности, которые ре­гулируют процесс перехода этого продукта из сферы производства в сферу потребления. При одних и тех же потребительских свойствах продукции и ее себестоимости возможна ориентация как на получение максимальной прибыли "сегодня", так и на максимальную экспансию на рынке "завтра", но при условии недополучения "сегодняшней" прибыли. Выбор того или иного ориентира деятельности в данном случае будет определяться господ­ствующим на предприятии типом организационной куль­туры. Для динамических активных культур наибольшую ценность представляет результат, отражающий перспекти­ву и характеризующий процесс развития. Для них экспан­сия на рынке "завтра" важнее максимальной прибыли "сегодня". И вполне естественна ориентация на экспансию экстравертных конфронтационных культур и культур вторжения. Напротив, предприятия с пассивной, статиче­ской, интравертной и пассивно открытой культурой в большей степени ориентированы на получение макси­мально возможной прибыли "сегодня". Это позволит им минимизировать риск и избежать нежелательной активно­сти во внешней деятельности.

На втором уровне решается задача: каким образом при заданной эффективности функционирования организации добиться наилучших характеристик конечного продукта. Эту задачу разные организационные культуры также ре­шают по-своему. Одни культуры позволяют получить наи­лучшие потребительские свойства конечного продукта, в полной мере соответствующие запросам потребителей. Это относится к динамическим, экстравертным и активно открытым на входе и на выходе культурам. Другие культу­ры, такие, как статические, интравертные и пассивно от­крытые, обладают замедленной, а часто и неадекватной реакцией на изменения внешней среды. В результате соз­дание продуктов, соответствующих спросу потребителей, оказывается невозможным. Поэтому для организаций, в которых господствуют такие культуры, вполне возможно сочетание высокой эффективности непосредственно процесса производства с низкой конечной результа­тивностью деятельности в целом.

Организационная культура оказывает определяющее влияние и на установление приоритетов тех или иных свойств конечного продукта. Так, одни культуры ориентированы на производство более высококачественной, но относительно дорогой продукции. Примером могут по­служить культуры японских предприятий. Другие культуры, напротив, ориентированы на производство более де­шевой, хотя и менее качественной продукции. Здесь в ка­честве примера можно привести культуру китайских пред­приятий. Для первых культур высшая ценность - качество, для вторых - низкая себестоимость. Без кардинального изменения организационной культуры невозможен пере­ход не только от китайской дешевизны к японскому каче­ству, но и от японского качества к китайской дешевизне.

Проблема третьего уровня: обеспечение эффективно­сти деятельности самой организации, осуществляющей создание данного конечного продукта. Использовать потенциал организации можно в большей или меньшей сте­пени. Соответственно большими или меньшими будут возможности получения конечного результата ее деятель­ности. Степень и формы использования потенциала орга­низации определяются ценностями и ориентирами, зафик­сированными в основах соответствующей организацион­ной культуры. Можно выделить следующие виды органи­зационной культуры с точки зрения эффективности ис­пользования потенциала организации.

35. Взаимосвязь функций и подфункций управления

Основными функциями управления являются: 1. Планирование. 2. Организация. 3. Координация и регулирование. 4. Стимулирование и мотивация. 5. Контроль. Планирование как функция управления представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. Функция планирования имеет сложную структуру и реализуется через свои подфункции: прогнозирование, моделирование, программирование. Первым этапом планирования является прогнозирование, то есть метод научно-обоснованного предвидения возможных направлений будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей средой. Так, при планировании открытия офиса общеврачебной практики в составе территориальной поликлиники заранее нужно предусмотреть изменение распределения потоков больных между ВОП и врачами-специалистами, изменение потребностей в различных видах исследований и т.д. Важной подфункцией планирования является и моделирование различных ситуаций и состояний системы в течение планируемого периода. Например, для успешной реализации Программы реструктуризации коечного фонда и его дифференциации по степени интенсивности лечения и ухода, необходимо прежде всего создать модели новых типов стационарных учреждений: больницы интенсивного лечения, больницы для долечивания и восстановительного лечения, больницы длительного пребывания больных, больницы сестринского ухода, хосписы. Задачей третьей подфункции планирования является программирование перевода системы в новое заданное состояние. Данный этап включает разработку алгоритма функционирования системы, определение требующихся ресурсов, выбор научных средств и методов управления. Планирование может быть долгосрочным (15-20 лет), среднесрочным (обычно на 5 лет) и краткосрочным или текущим (обычно на год). Текущее планирование является необходимым элементом управленческой деятельности в любой организации. В последние годы некоторые медицинские учреждения (в первую очередь с негосударственной формой собственности) составляют бизнес-планы, позволяющие решать следующие задачи: — определить долговременные и краткосрочные цели учреждения (фирмы), стратегию и тактику их достижения; — определить конкретные направления деятельности учреждения, его место на рынке медицинских услуг; — выявить соответствие ресурсов поставленным целям и направлениям развития ЛПУ; — сформулировать перечень маркетинговых мероприятий учреждения по изучению рынка медицинских услуг и т.д. Важной функцией управления является организация работ, включающая следующие элементы: — разработка структуры управления; — определение рациональных форм разделения труда; — распределение работ среди подразделений и отдельных работников; — регламентация функций, подфункций, работ, операций, выполняемых работниками; — установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц; — подбор и расстановка кадров. Чрезвычайно значима эта функция при проведении реорганизации учреждений здравоохранения, подразделений и отдельных служб. Эффективность управленческой деятельности тесно связана с функцией регулирования и координации. Регулирование — это деятельность по поддержанию в динамической системе заданных параметров. Целью данной функции является сохранение состояния упорядоченности как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления. Координация — это обеспечение согласованности действий во времени и в пространстве всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) и обмена информацией между ними. В свою очередь, коммуникация — это процесс межличностного и организационного общения при передаче информации внутри организации и при обмене ею с внешней средой. Посредством коммуникаций информация передается лицам, принимающим решения, а решения — их исполнителям. Для успешного достижения целей организации необходимы активизация и стимулирование работников. Стимулирование — это побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов. Стимулирование может быть материальным и моральным. Мотивация — это создание у работников внутреннего побуждения к труду. Место и значение контроля определяются тем, что он является способом организации обратных связей, благодаря которым орган управления получает информацию о ходе выполнения его решения. Контроль как функция включает выявление соответствия процесса плановым показателям или естественному ходу процессов. В функцию контроля входят сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах деятельности организации, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ их причин, разработка мероприятий для достижения поставленных целей. Существует множество классификаций видов контроля. Прежде всего, выделяют стратегический, связанный со стратегическим планированием и тактический или административный контроль за обеспечением выполнения текущих задач, программ и планов. На разных этапах выполнения управленческих решений осуществляется предварительный, текущий и заключительный контроль. В соответствии с функциональным подходом выделяют: финансовый, производственный, маркетинговый контроль и контроль качества. Независимо от вида контроля он должен включать три основных этапа: 1) установление норм (стандартов); 2) измерение соответствия выполнения работ этим нормам;

3) коррекция отклонения от норм и планов. В настоящее время контроль деятельности ЛПУ включает в обязательном порядке контроль качества медицинской помощи, который осуществляется субъектами ведомственного и вневедомственного контроля. Управленческий цикл и его элементы Управленческий цикл включает следующие элементы: — сбор, обработку и анализ информации; — разработку и принятие решения; — реализацию принятого решения; — контроль выполнения решения. Огромное значение в управленческом цикле имеет первый этап, то есть сбор, обработка и анализ информации, представляющей собой совокупность сведений о состоянии управляющей и управляемой подсистем, а также о состоянии окружающей среды. Информация, используемая для управления, требует тщательной подготовки. Прежде всего, из нее должен быть устранен так называемый информационный шум — та информация, которая не имеет прямого отношения к процессу управления. Информация должна удовлетворять определенные требования: 1) необходимое и достаточное количество и качество; 2) достоверность и точность информации; 3) своевременность получения информации; 4) полезность информации; 5) оптимальные технологические характеристики (плотность размещения, возможность сохранения, скорость обработки, возможность размножения и т.д.).

36. Права и обязанности работников в качестве субъекта и объекта производственных отношений