Крупные компании Японии

3.1.«Хонда»

«Хонда» (Honda Motor Company, Honda Giken Kogyo KK), японская компания, специализирующаяся на выпуске легковых автомобилей и мотоциклов, различной специальной техники, а также разнообразных двигателей. Выпускает часть продукции под маркой «Дайхацу». Штаб-квартира находится в Токио.

Основана в 1946 предприимчивым инженером Soichiro Honda как «Институт технических исследований Хонда» и первоначально выпускала небольшие двигатели и мопеды на их основе. В 1948 Институт был преобразован в компанию с современным названием, которая сосредоточилась первоначально на выпуске быстро ставших знаменитыми мотоциклов. С 1949 года в качестве члена Совета директоров компании начал свою работу Такэо Фудзисава по праву считающийся вторым отцом-основателем компании. Хонда полностью посвятил себя технологии производства, а Фудзисава - корпоративному управлению.

В 1948 году компания приступила к производству мотоциклов: в 1949 году была выпущена модель "Дрим" ("Мечта") с двухтактным 98-кубовым двигателем, воплотившем в себе все мечты его создателей. Одновременно с выпуском этой модели на рынок был разработан новый подход к организации продаж: отныне компания назначала дистрибьюторов для осуществления продаж определенной продукции на определенной территории, которые в свою очередь развивали дилерскую сеть.

Следующим важным шагом в истории компании было создание нового четырехтактного двигателя (1952 год) и нового мотоцикла (1953 год) на его базе. Уже в 1955 году компания "Хонда Мотор Ко., Лтд." начинает лидировать по ежегодному объему производства на внутреннем рынке Японии.

В 1959 в США создано отделение компании под названием «Америкен Хонда Мотор Компани», а в 1982 компания открыла завод по производству автомобилей в США, в штате Огайо.

Создав себе имя в выпуске мотоциклов, в 1962 компания начала и производство автомобилей. Первым появился грузовой фургон, следующей моделью стал двухместный спортивный автомобиль.

В 1964 году вводит в эксплуатацию завод, рассчитанный на массовое производство. Кроме того, в 1962 году "Хонда" создает завод по производству оборудования для своих фабрик, который впоследствии станет основой компании "Хонда Инжиниринг Ко., Лтд."

На сегодняшний день компания занимает первое место в мире по производству мотоциклов и входит в первую десятку мировых производителей автомобилей. Кроме того, силовая продукция фирмы (генераторы, культиваторы, газонокосилки, лодочные моторы и т.д.) пользуются огромной популярностью в мире. Сейчас "Хонда" располагает 119 производственными предприятиями в 33 странах. В 2000 году в мире было продано 2.540.000 автомобилей, 5.160.000 мотоциклов, 4.080.000 единиц силовой продукции с маркой "Хонда".

В течение последнего года "Хонда" представила на рынок двигатели серии "i" нового поколения и новую "глобальную компактную платформу", показанную одновременно с последней моделью автомобиля "Сивик".[6]

"Принципы Хонды"

В 1951 году новые мотоциклы сменили модель Dream Type D. На нее был огромный спрос, но "Хонда" не могла удовлетворить его, поскольку не обладала ни нормальной организационной структурой, ни достаточным штатом. Компании, не обладавшей необходимыми мощностями, приходилось заказывать детали у других производителей. Одним словом, "Хонде" был необходим мощный рывок. И компании удалось его совершить. За период с 1952 по 1954 год "Хонда" построила три завода в Ямато, Аои и Сирако, оснастив их новейшим оборудованием.

Как небольшая компания смогла позволить себе капиталовложения в размере 1 млрд иен? Мобилизовать такие огромные средства удалось благодаря специфической организации продаж. Чтобы продавать мотоциклы "Хонда", дистрибуторам приходилось заключать отдельные договоры на каждую модель. А новые модели появлялись на конвейере "Хонды" каждый год.

Еще одним фактором, способствовавшим резкому росту "Хонды", стала блистательно проведенная акция по созданию дилерской сети по сбыту двигателей. В начале 50-х в стране было порядка 400 крупных дистрибуторских фирм, занимавшихся продажей мотоциклов, за которые дрались все производители. Хонда и Фуджисава решили подняться над схваткой за счет велосипедных мастерских, которых в стране насчитывалось более 55 тыс. Фуджисава разослал им письма, призывая откликнуться тех, кто заинтересован в установке разработанных "Хондой" двигателей на велосипеды. И буквально за неделю фирма приобрела сеть из 13 тыс. дилеров.

Стремительно развивавшаяся компания требовала совершенно новых подходов к организации менеджмента. Преобразования, затеянные в "Хонде", были поистине революционными. Были четко разграничены подразделения, занимавшиеся исследовательским разработками, и подразделения, занимавшиеся непосредственно производством. Исследовательский центр "Хонды" получил автономный статус, и в нем отказались от управленческой пирамиды. Продвижение инженера-конструктора по службе зависело теперь не от освобождающихся в пирамиде ячеек повыше, а от его личных достижений. Такая система была призвана растить собственных гениев, которые должны рано или поздно сменить на посту президента патриарха Соитиро. Кстати, тот факт, что ни Хонда, ни Фуджисава не намеревались передавать компанию наследникам, сыграл очень важную роль при получении компанией долгосрочных банковских кредитов - банкиры были уверены, что дело перейдет в руки высококвалифицированных специалистов. Квинтэссенцией новых подходов к менеджменту и производству стали провозглашенные в 1956 году Хондой "Принципы компании". Суть их можно свести к четырем основным: создание новых рынков, участие всех работников в управлении, интернационализация производства, решение технических и прочих проблем без оглядок на прецеденты, традиции и общепринятые мнения.

По меньшей мере два из этих принципов - создание новых рынков и интернационализация производства - казались в то время неосуществимыми. Однако "Хонда", как водится, принимала эти принципы на вооружение не из сиюминутных соображений, а рассчитывая на долгую перспективу. Например, свое продвижение на американский рынок компания начала с создания в 1959 году представительства в Лос-Анджелесе, после чего более двадцати лет подготавливала плацдарм для строительства первого американского завода. Более того, под "новыми рынками" компания понимала не только новые географические регионы, но и новые технологии. Так, в 80-е годы "Хонда" разработала знаменитый компакт-автомобиль Civic, а затем в 90-е - серию "автомобилей для отдыха" (recreational vehicles - RV) как раз к тому времени, когда на рынке только-только возникала потребность в подобных машинах. Точно так же обстояло дело с экологичным двигателем CVCC, выпущенным компанией в 1971 году. Тогда это посчитали конструкторским пижонством, но когда через пару лет во многих странах были введены жесткие ограничения на содержание токсичных веществ в выхлопных газах, "Хонда" оказалась впереди всех.

Когда Хонда был ребенком, у него была мечта. Он мечтал в один прекрасный день стать владельцем автомобиля. Вряд ли он тогда предполагал, что не просто будет иметь автомобиль, а станет одним из титанов производящей их индустрии. Хонде было предначертано судьбой повлиять на промышленность мотоциклов и автомобилей больше, чем кому-либо другому в мире.

Продукция Хонды была предназначена как для женщин, так и для мужчин, и рассчитана на средний класс, который никогда ранее не принимали в расчет производители.

Сила Хонды была в технической элегантности, красоте дизайна и рыночной интуиции. Он не имел ни инженерной подготовки, ни опыта (окончил только восемь классов). Он ничего не знал о маркетинге, финансах и дистрибьюторстве; дитя аграрной Японии, Хонда не имел представления о большом бизнесе и международной торговле. Он достиг успеха вопреки оппозиции "дзайбацу" (японские конгломераты), которые считали его аутсайдером и бунтарем. Не только японцев ошеломил его успех, - то же самое можно сказать и о педантичных немцах, которые владели богатым рынком и о снобах американцах, которым принадлежали все остальные рынки.

В компании “Хонда” руководитель является воспитателем своих подчиненных. Он должен делится с ними знаниями и накопленным опытом непосредственно на рабочих местах. Одним из методов подготовки кадров, имеющим немаловажное значение, является наделение подчиненных необходимыми правами, позволяющими им решать вопросы по своему усмотрению. При этом подчиненные должны хорошо представлять себе общую стратегию фирмы:

1. Не стремитесь постоянно следить за реакцией вышестоящего руководства на результаты труда.

2. Руководители среднего звена и его подчиненные отвечают за достоверность информации о результатах своего труда.

3. Руководство среднего звена несет ответственность за деятельность кружков качества.

4. Сотрудничество и связь с другими отделами - это и есть управление по функциям.

5. Ориентация на перспективу - залог успешной деятельности фирмы. Глава фирмы должен ориентироваться в своей работе на 10 лет вперед, руководитель высшего звена -на 5 лет, руководитель отдела - на 3 года и подразделения - по крайне мере на 1 год.

В основу организации фирмы положена система филиалов. Они классифицируются следующим образом: для высших управляющих компаний с целью контроля управляющих филиалами - система планирования в филиалах, система внутреннего капитала филиалов, система ежемесячных бухгалтерских отчетов; для управляющих филиалов с целью контроля руководителей отделов - бюджеты отделов, система ежемесячных бухгалтерских отчетов.

Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за «преданность своему делу как образец для коллег». Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск.

Философия компании Honda Motor Co. Ltd.

..."First man, then machine" - это больше, чем высказывание или реклама, это кредо и философия Хонды. Это воплощение направления и цели. Honda в первую очередь думает о потребностях потребителя, когда создается автомобиль.

Вот почему дизайнеры Хонды целыми днями наблюдали в калифорнийском торговом центре, как покупатели грузили покупки в автомобили. В результате был спроектирован новый багажник.

Вот почему ручка в новом суперавтомобиле NSX так безопасно и предусмотрительно двигается, как в Civic, хотя это и автомобиль с крайне высокими показателями. Менеджеры компании хорошо понимают, что суперавтомобиль не должен быть темпераментным и трудным в использовании...

HONDA - это компания. Которая основана на философии больше, чем на маркетинге. Поэтому то, как они делают, настолько же важно как и то, что они делают и что говорят. В этом эта марка является сердцем философии.

Каждая марка имеет характерные черты, которые она называет своими. Это черты, которые не может повторять ни одна другая компания. Это личность. Личность Хонды лучше всего объясняется ее достоинствами. Это: Прогресс, Вызов, Качество и Партнёрство.

1.4.Что же это значит?

Прогресс относится и к стремлению к прогрессивным технологиям и к желанию быть прогрессивно настроенной компанией в повседневной деятельности. Примерами этого могут быть "Dolphin" и "Р3". "Dolphin" или экономобиль проехал 3014 км на одном литре топлива. HONDA построила робота под названием "Р3". Это первый робот, который может пройти пролёты ступенек, - проблема которая десятилетиями не давала покоя инженерам.

Вызов относится к природному духу и к тому факту, что гонки у находятся в крови служащих компании. Зная это, неудивительно, что они побеждали в конструкторских чемпионатах Формулы 1 с 1986 по 1991 год. Они также победили в двух последних гонках автомобилей на солнечных батареях от Дарвина до Аделаиды. В последней гонке, когда автомобили соперников везли только пилотов, Dream 2 вёз пилота и ещё пассажира, но всё таки победил.

Качество относится к технике, которая пользуется доверием, является доступной и надёжной. Например, по заявлению менеджеров компании, им ни разу не сообщали о механических неполадках в двигателях системы VTEC с 1992 года. Это объясняет почему были выбраны генераторы HONDA при постройке туннеля под Ла-Маншем. Девяносто генераторов три года работали по восемнадцать часов в день и ни один не сломался.

Партнёрство относится к отношениям с работниками, поставщиками, инвесторами, обществом, окружающей средой и вселенной. Рабочие Хонда очень хотят быть хорошими гражданами, корпоративный менеджмент основан на уважении человеческого достоинства. Высказывание "Сначала человек, потом машина" как нельзя лучше подходит к поведению этой корпорации. Партнёрство - одна из причин того, что они не хвастаются тем, что являются крупнейшим в мире производителем двигателей.

Конкурентные преимущества компании HONDA

На первый взгляд ассортимент продукции компании Honda — автомобили, мотоциклы, газонокосилки, электрогенераторы, лодочные моторы, снегоходы, снегоуборочные машины, садовые культиваторы — свидетельствует о диверсификации в неродственные отрасли. Однако все эти товары объединяет единая технология производства бензиновых двигателей . Стратегия компании основывается на передаче технологии производства бензиновых двигателей в другие отрасли, на уникальном умении сочетать низкие издержки с высоким качеством продукции, на использовании популярного и уважаемого брэнда Honda, на совместном продвижении нескольких товаров. Например, один рекламный ролик начинался вопросом: "Как поместить пять Honda в двухместном гараже?", а затем зритель видел по-j мещение гаража, в котором стояли автомобиль, мотоцикл, снегоход, газонокосилка, электрогенератор и лодочный мотор — все производства Honda.

Конкурентное преимущество компании строится на родственности цепочек ценности товарных линий Honda, на эффекте кооперации, обмене технологий и навыков между подразделениями, на использовании брэнда Honda.

Кроме межфирменной координации НИОКР (Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы), компания может снизить издержки за счет корпоративной координации закупок, внедрения и совместного использования электронной коммерции и электронных магазинов, скоординированного выведения товаров на рынки разных стран и согласованных маркетинговых инициатив. Чем шире диверсификация и больше географическое покрытие компании, тем лучше ее межфирменная и межотраслевая координация.

Перекачивание средств Диверсифицированная мультинациональная компания может использовать финансовые и организационные ресурсы одних подразделений для поддержки конкурентных инициатив других. Конкурентные позиции национальных и однопрофильных конкурентов значительно слабее позиций ДМНК (Двухшаговый метод наименьших квадратов), если последняя решает создать долговременное конкурентное преимущество на данном рынке и согласна ради этого на кратковременное снижение прибыли. Однопрофильная национальная компания имеет лишь один центр прибыли — внутренний рынок своей страны.

Продуманный бизнес-портфель и мультинациональная рыночная база обеспечивают ДМНК финансовые и организационные возможности для ведения активной и продолжительной конкурентной борьбы против однопрофильных и национальных конкурентов, используя доходы из центров прибыли, находящихся в других отраслях или на других рынках.

Стратегия и человеческий фактор

Сегодня специалисты говорят об «эффекте Honda», который не так прост, как это кажется на первый взгляд. Он заставил многих западных теоретиков и руководителей пересмотреть свои взгляды и ценностные ориентации в сфере стратегии менеджмента.

«Западные консультанты, исследователи и администраторы предпочитают сверхупрощение реальности и когнитивно-линейные объяснения, — писал Р. Паскаль. — Будьте уверены, они никогда не забывают о необходимости учета человеческого фактора. Но знакомство с многочисленными стратегическими примерами, отчетами консультантов, документами по стратегическому планированию, равно как и обзорами в периодической печати, позволяет нам сделать вывод о развивающейся тенденции к игнорированию процессов организационных экспериментов, приспособления и обучения. Мы склонны видеть когерентность и преднамеренную рациональность там, где на самом деле присутствует скорее нечто противоположное. Восприятие организациями неточностей в расчетах, ошибок и случайностей, не входящих в поле их зрения, нередко и есть критический фактор успеха» (Pascаle, 1984).

Стратегия Хонды и Фуджисавы живет и побеждает сегодня. Ее можно с полным правом назвать стратегией без стратегии — т. е. того устаревшего понимания стратегии, как продукта работы «генштаба» компании. Эта стратегия живет и побеждает, несмотря на то что вот уже десять лет как не стало С. Хонды и К. Фуджисавы, ибо к началу 70-х, когда оба лидера покинули свои посты, уже не личности предопределяли стратегические направления развития бизнеса, а корпоративный дух, культура компании, открытой ко всему новому.

Вся корпоративная культура Honda проникнута постоянной жаждой совершенства, культом Знания и преданности своему делу. Причем это не просто обучение как таковое. Это постоянный процесс совершенствования корпоративного организма Honda через совершенствование ее товаров. Здесь нет места культу прибыли, гонке за тем, чтобы постоянно оставаться на вершине самых прибыльных компаний мира. Honda для лучшего удовлетворения потребителей может и отступить, чтобы на очередном «вираже» корпоративных гонок оставить конкурентов позади.[7]