§ 16. Методы принятия решения в условиях дефицита информации

Как правило, при принятии инженерных, управленческих и дру­гих решений полная, информация о состоянии системы, внешних условиях и последствиях принимаемых решений отсутствует.

Американские специалисты утверждают, что 80% решений при­нимается при наличии только 20% информации об управляемой сис­теме.

Например, принимая решение о числе постов на станции тех­нического обслуживания, можно только предполагать о потенци­альном числе клиентов и их распределении по часам суток, дням не­дели , месяцам года и т.п.

Аналогичная ситуация с числом возможных требований на кон­кретный вид ремонта автомобиля в течение "завтрашнего дня", возможности выхода или невыхода на работу конкретного специалиста или рабочего и т.д. Строго говоря, полную информацию можно по­лучить только после свершения того или иного события (например, отказы уже произошли), когда необходимость в упреждающем реше­нии отпала, а система перешла в режим реактивного управления (см. §5).

Поэтому при управлении необходимо уметь теми или иными спо­собами восполнить или компенсировать дефицит информации.

Такими способами укрупненно являются:

1. Сбор дополнительной информации и ее анализ. Очевидно, это возможно, если система располагает определенным резервом времени и средств.

2. Использование опыта аналогичных предприятий или решений. При этом важно располагать банком решений или иметь надежный доступ к нему. Кроме того, опыт других не может быть использован без корректирования.

3. Использование коллективного мнения специалистов или экс­пертизы.

4. Применение специальных инструментальных методов и крите­риев, основанных на теории игр.

5)Использование имитационного моделирования, которое вос­производит производственные ситуации, близкие к реальным, и ряд других методов. Ниже будут рассмотрены более подробно три последних метода.

Тема 7.

ИНТЕГРАЦИЯ МНЕНИЯ СПЕЦИАЛИСТОВ

ПРИ АНАЛИЗЕ РЫНОЧНЫХ И

ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СИТУАЦИЙ И

ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ

§ 17. Классификация методов

_В условиях недостаточной информации при принятии реше­ний широко используются методы интеграции мнений квали­фицированных специалистов - экспертные оценки. Методы по­лучения экспертных оценок подразделяются на две основные группы (рис. 28): коллективная работа экспертных групп и получение, а за­тем суммирование индивидуальных оценок членов экспертных групп. К первой группе относятся совещания, т.е. метод открытого обсуждения и принятия решений (метод "комиссий"); метод "мозговой атаки", в процессе которой внимание участников концентрируется на выдвижении идей возможных путей решения одной конкретной задачи; метод "суда" воспроизводит правила ведения судебного процесса, причем рассматриваемое решение вы­ступает в качестве "подсудимого", а группы экспертов исполняют роль "прокурора" и "защиты".

Рис. 28. Виды наиболее распространенных методов интеграции мнения специалистов

Особенности коллективной работы экспертов:

а) при обсуждении вопроса присутствует вся группа;

б) группа комплектуется руководителем, проводящим совещание, как правило, из своих подчиненных и "доверенных" лиц;

в) последовательность выступлений и предоставление слова регламентируется руководителем;

г) подведение итогов и принятие (или непринятие) решения также осуществляются руководителем.

Преимущества этих методов: оперативность и внешняя демо­кратичность.

Недостатки: давление авторитета руководителя, отсутствие строгой процедуры учета мнения экспертов, подведения итогов и принятия решения.

Последний недостаток частично может быть компенсирован, ес­ли решение принимается тайным голосованием.

При индивидуальной работе экспертов для получения мнения каждого эксперта используют интервью в виде свободной беседы или по типу "вопрос-ответ", а также анкетирование, в процессе кото­рого каждый эксперт дает количественные оценки сравниваемым факторам или альтернативам, т.е. ранжирует их.

При втором подходе все этапы экспертизы (подбор экспертов, технология получения и обработки их мнений и др.) более или ме­нее регламентированы, эксперты, как правило, подбираются из числа внешних специалистов, а организует проведение экспертизы не руководитель, а специалист. При этом результаты экспертизы, так же как и при первом методе, носят для руководителя не обязатель­ный, а рекомендательный характер.