2. Матричные методы оценки портфеля диверсифицированной организации Матрица общественного сектора

Матрица БКГ была разработана для использования коммерческими организациями. Однако впоследствии выяснилось, что она может быть полезна и организациям общественного сектора, в частности функционирующим в условиях конкуренции. Таким не заинтересованным в прибыли и положительных денежных потоках организациям было рекомендовано использовать модифицированную матрицу роста-оборота (особенно если в будущем возможна их полная приватизация). Если анализ показывает, что большая часть оборота организации приходится на товары/услуги на медленно растущих рынках, в качестве возможного варианта повышения эффективности их деятельности рассматривается приватизация.

Аналогичные принципы легли в основу матрицы организаций общественного сектора, разработанной Дж. Монтанари и Дж. Брэкером. В данной модели портфельного анализа для оценки положения организаций используются два параметра:

1) общественная потребность и политическая поддержка, выражающаяся в финансовых средствах и

2) способность к эффективному обслуживанию. (см. рис. 1)

Позиция «Звезда общественного сектора» означает, что финансирование приоритетных для населения и других заинтересованных групп (особенно тех, кто контролирует распределение ресурсов) услуг будет находиться на высоком уровне, а наличие ресурсов обеспечит эффективное обслуживание. Организация должна иметь в своем портфеле несколько «звездных» услуг. Они не только хорошо финансируются, но и их высокая ценность способствует повышению репутации организации и практически гарантирует дальнейшую политическую и финансовую поддержку разработки новых услуг. «Звездные» услуги, по мнению авторов матрицы, обеспечивают возможность маневра ресурсами, их использование для предоставления новых «горячих» услуг.

Позиция «Горячий политический вопрос» характеризует пользующиеся большим спросом, но неэффективные (в силу своей новизны или неадекватности представления) услуги.

Позиция «Золотое руно» включает услуги высокого уровня, общественная потребность в которых снижается. Весьма вероятно, что организация рассматривает возможности сокращения финансирования, необходимого на оплату персонала, занятого предоставлением этих услуг, и выделяемых ресурсов. Однако, в случае государственной поддержки они могут быть вновь возобновлены.

И, наконец, позиция «Скрытый вопрос» отражает тот факт, что низкая приоритетность (соответственно неадекватное финансирование) услуги отнюдь не стимулирует высокий уровень обслуживания, еще больше уменьшая вероятность поддержки. Несомненно, что финансирование службы или подразделения, имеющих на своем счету слишком много «скрытых вопросов», будет сокращено.

Представленная аналитическая техника позволяет организации распределять усилия, направленные на предоставление новых, поддержание или восстановление определенных общественных услуг. Кроме того, данная портфельная матрица прекрасно иллюстрирует различные ситуации, кода организации общественного сектора нуждаются в формировании определенного восприятия их преимуществ заинтересованными группами.

Матрица «привлекательность отрасли (рынка) - сильные стороны (конкурентоспособность) СЕБ» GE/Mc Kinsey.

Данная модель портфельной матрицы была разработана компанией «Дженерал электрик» совместно с консалтинговой фирмой «Мак Кинси и Ко» в начале 70-х годов XX века. В литературе по стратегическому менеджменту и маркетингу кроме двух вышеуказанных названий, отражающих параметры и родителей аналитической модели, встречаются и другие, подчеркивающие ее форму, как например, «экран бизнеса» или «пузырьковая диаграмма».

Позиционирование различных СЕБ ведется в системе координат, вертикальной осью которой является долговременная привлекательность отрасли, в которой функционирует СЕБ, а горизонтальной осью - сильные стороны (конкурентоспособность) СЕБ в ее отрасли. Каждая из этих осей фиксирует многофакторную, многоаспектную интегральную оценку данных параметров.

При составлении соответствующих интегральных оценок впервые были учтены не только показатели так называемых «объективных материальных факторов» типа прибыли, объема продаж, эффективности инвестиций; но и показатели так называемых «субъективных факторов», таких как привлекательность рынка по спросу, влияние на рынок фактора технологий, изменчивость доли рынка, оценка качества соответствующего менеджмента и т.д.

Методика построения матрицы GE/Mc Kinsey рекомендует выполнить следующие действия:

1. Оценить степень долговременной привлекательности отрасли, для чего:

а) установить и отобрать ключевые факторы, отвечающие специфике данного отраслевого рынка (критерии определения долговременной привлекательности отрасли).

Ими могут быть: размер и прогнозируемый темп роста рынка; сезонные и циклические факторы; острота конкуренции; фактическая и прогнозируемая прибыльность отрасли; потребность в капитале; технологическая стабильность; формирующиеся в отрасли возможности и угрозы; социальные, политические, законодательные и экологические факторы 11, с. 297.

б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость с точки зрения корпоративных целей (более важному фактору дается более высокий вес, и наоборот. Сумма весов равняется единице);

в) определить рейтинг отрасли по каждому фактору (критерию) пункта а) по пятибалльной шкале (или десятибалльной) от 1 - наименее привлекательный фактор до 5 - очень привлекательный. Например, если фирма стремится к расширению, а отрасль совсем не растет, то фактор роста отрасли получит оценку 1. Это будет означать, что он несет угрозу для фирмы.

г) умножив вес (пункт б) на рейтинг (пункт в), получить взвешенный рейтинг привлекательности. Сумма взвешенных рейтингов всех факторов привлекательности характеризует интегральную оценку привлекательности отрасли. Максимальная оценка привлекательности отрасли может быть 5 (при использовании пятибалльной шкалы), а минимальная 1.

Рейтинги привлекательности рассчитывают для каждой отрасли, представленной в портфеле компании. Показатель привлекательности определяет ее положение на вертикальной шкале, которая разбивается на три равные части, характеризующие уровни привлекательности: высокая, средняя, низкая.

2. Используя аналогичную процедуру, оценить количественную меру сильных сторон (конкурентоспособности) СЕБ. Интегральная оценка конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли определяет ее положение на горизонтальной оси матрицы, которая показывает, заслуживает ли конкурентоспособность СЕБ быть отнесена к слабым, средним или сильным. Ключевыми факторами успеха, отражающими сильные стороны (конкурентоспособность) СЕБ, могут быть: относительная доля рынка, способность быть на уровне или превзойти конкурентов по качеству продукции и сервису, знание покупателей и рынков, относительное состояние удельных затрат, наличие компетентности в ключевых областях, норма прибыли в сопоставлении с конкурентами, технологические возможности, качество управления (квалификация руководства) и т.д.

Таким образом, матрица GE/Mc Kinsey имеет размерность 3х3 и состоит из 9 ячеек (квадратов).

3. Все СЕБ корпоративного портфеля позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу в виде кружков или «пузырьков». При этом координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными на этапе 1 и 2 интегральными оценками соответствующих СЕБ, площадь кругов пропорциональна размеру отрасли, а доли в круге отражают долю СЕБ на рынке (в отрасли). Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

4. Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным только тогда, когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентоспособность СЕБ. Менеджеры должны понять, произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение корпоративного портфеля? Существует ли разрыв между его прогнозируемым и желаемым состоянием? Если ответ положителен, то ожидаемый разрыв должен служить стимулом для пересмотра корпоративной миссии, целей и стратегий.

В литературе по стратегическому менеджменту и маркетингу итоговая модель матрицы GE/Mc Kinsey представлена по разному (см. рис. 2, А и Б).

Согласно рис. 2 в матрице четко выделяются три области стратегических позиций:

область победителей (три ячейки в верхнем левом углу);

средняя область (три ячейки, располагающиеся по диагонали с нижнего левого угла до верхнего правого угла);

область проигравших (три ячейки в нижнем правом углу матрицы).

Соответственно этим трем областям определяются инвестиционные приоритеты, назначаемые каждой СЕБ, от высоких для «победителей» до низких для «проигравших».

Привлекательность отрасли	Высокая	Победитель 1	Победитель 2	Сомнительный бизнес
	Средняя	Победитель 3	Средний бизнес	Проигравший 1
	Низкая	Производитель прибыли	Проигравший 2	Проигравший 3
		Сильные	Средние	Слабые

Рис. 2А Сильные стороны/конкурентоспособность СЕБ

В матрице, представленной на рис. 2Б, в угловых ячейках (квадрантах) дается четыре наиболее характерных положения СЕБ. Остальные промежуточные зоны соответствуют менее четким позициям, которые часто трудно интерпретировать, поскольку средняя оценка может означать сочетание высокой оценки по одному критерию с низкой оценкой по другому или же средние оценки по всем критериям. Выделенные ячейки позволяют определить эквиваленты данных позиций СЕБ в матрице БКГ «рост-доля».

Действительно случай А будет аналогичен «собакам», В - «знакам вопроса», С - «звездам» и Д - «дойным коровам».

Рис. 2Б Сильные стороны/конкурентоспособность СЕБ

Привлекательность отрасли	Высокая	С Агрессивный рост		В Селективный рост
	Средняя
	Низкая	Д Низкая активность		А Деинвестирование
		Сильные	Средние	Слабые

Проинтерпретируем более подробно позиции СЕБ на рис. 2А.

Виды бизнеса, попавшие в область «победителей», больше других в праве претендовать на дополнительные инвестиции, поскольку стратегический рецепт для них заключается в «росте и развитии».

Для позиции, которая условно названа «Победитель 1», можно утверждать, что СЕБ является безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. СЕБ, находящаяся в такой позиции, должна защищать свое положение путем обеспечения максимальных инвестиций в развитие, концентрации своих усилий на сохранении сильных сторон.

Позицию «Победитель 2» занимают СЕБ не являющиеся лидером в своей отрасли, но в то же время не отстающие от него слишком далеко. Стратегической задачей для подобных СЕБ является осуществление инвестиций в развитие для укрепления своих уязвимых участков (слабых сторон), поиска новых привлекательных сегментов для применения своих способностей, выборочного развития в тех направлениях, в которых данные СЕБ наиболее сильны, увеличения своей доли на рынке, то есть борьбы за лидерство.

Для позиции «Победитель 3» необходимо определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать средства именно в них; развивать свою способность противостоять воздействиям конкурентов; увеличивать объемы производства, повышать производительность и таким путем добиваться увеличения прибыльности СЕБ.

Виды бизнеса, попавшие в среднюю область, называют «пограничными». Они могут, как расти при определенных условиях, так и наоборот, сокращаться.

Если бизнес относится к «сомнительным» (правый верхний угол), то возможны следующие стратегические решения: развитие СЕБ в направлении тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны; выделение своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие; если ни то, ни другое не возможно, рекомендуется оставить данный вид бизнеса.

«Средний бизнес» характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств и осторожной стратегической линией поведения: сегментировать рынок и сконцентрировать инвестиции только в тех сегментах, где хорошая норма прибыли и относительно небольшой риск; разработать планы действий на случай непредвиденных обстоятельств.

Позицию «Производитель прибыли» занимают СЕБ, которые должны управлять инвестициями с точки зрения получения эффекта («живых» денег) в краткосрочной перспективе, так как в любое время может наступить коллапс отрасли. При этом рекомендуется найти свои рыночные ниши (специализация) и сконцентрировать инвестиции вокруг них.

Дополнительные инвестиции в СЕБ, попавшие в область проигравших, должны быть ограничены либо остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли СЕБ отсутствует.

Для «Проигравшего 1» рекомендуется отыскивать способы развития без высокого риска, не заниматься материальным обеспечением несущественных операций, готовить вариант на случай выхода из бизнеса или переходить в более привлекательный сегмент.

Позиция «Проигравшего 2» характеризуется защитой своего бизнеса в наиболее прибыльных сегментах, его рационализацией с целью развития сильных сторон, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес сильных сторон, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше соглашаться с их предложением.

Стратегическими рекомендациями для «Проигравшего 3» будут сокращение постоянных издержек, ассортимента, то есть стремление получать прибыль, которая может быть получена, воздержание вообще от каких-либо инвестиций либо выход из данного бизнеса.

Таким образом, модель GE/Mc Kinsey дает определенное ранжирование всех бизнесов корпорации (СЕБ) как кандидатов на получение инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе. Кроме дифференцированной оценки СЕБ преимуществами данной модели портфельной матрицы являются более широкая область применения (в отличие от матрицы БКГ данный метод не исходит из какой-либо частной гипотезы), большая глубина и совершенство (по сравнению с матрицей БКГ здесь дается многофакторная интегральная оценка параметров модели), гибкость (поскольку эти факторы, показатели выбираются исходя из конкретной ситуации).

Вместе с тем исследователи отмечают и слабые стороны модели: опасность субъективизма при оценке позиций СЕБ, потребность в большом количестве информации, сложность и утомительность измерений, статичность и отражение только заданного планового периода, общий характер итоговых рекомендаций.

Матрица жизненного цикла ADL/LC

В основе подхода к портфельному анализу консалтинговой фирмы Артур Д. Литтл (ADL - аббревиатура названия фирмы Artur D. Little) лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы ( LC - сокращение от Life Cycle - жизненный цикл), в соответствии с которой каждая отрасль и отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из четырех стадий жизненного цикла: рождение, рост (развитие), зрелость и старение (спад).

Стадия жизнен-ного цикла	Ведущая	Сильная	Заметная	Прочная	Слабая
						Рождение
						Рост
						Зрелость
						Старение

Рис. 3 Матрица жизненного цикла ADL/LC

Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса (СЕБ) может занимать одну из 5 конкурентных позиций: ведущую (доминирующую), сильную, заметную (благоприятную), прочную или слабую, выделяют еще одну позицию - нежизнеспособную, которая, однако чаще всего не рассматривается.

Таким образом, матрица ADL/LC имеет размерность 5х4. В ней все отдельные СЕБ диверсифицированной компании расположены в одной из 20 ячеек - согласно пяти значениям конкурентной позиции и четырем стадиям жизненного цикла (см. рис. 3)

Таблицы 1 и 2 содержат подробные характеристики стадий жизненного цикла отрасли и конкурентных позиций СЕБ.

Таблица 1

Характеристики стадий жизненного цикла отрасли

Факторы	Стадия жизненного цикла
	Рождение	Рост	Зрелость	Спад
Темп роста	?	Выше темпа роста ВНП	Ниже темпа роста ВНП	Меньше нуля
Продуктовая линия	Базовая	Разнообразная	Обновленная	Сужающаяся
Число конкурентов	Возрастающее	Большое и возрастающее	Постоянно	Сокращающееся
Деление рынка	Фрагментарное	Фрагментарное, несколько лидеров	Концентрация	Дальнейшая концентрация
Стабильность доли рынка	Непостоянная	Позиции лидеров меняются	Закрепившиеся лидеры	Высокая
Постоянство потребителей	Отсутствует	Некоторое, агрессивность покупателей	Наличие определенных покупательских предпочтений	Высокое
Стартовые барьеры	Отсутствуют	Достаточно низкие	Высокие	Очень высокие
Объем продаж	Быстро растет	Быстро растет	Достигает предельно высокого уровня	Падает
Прибыль	Отсутствует, все поглощают инвестиции	Появляется и быстро растет	Достигает максимального уровня, стабилизируется или начинает медленно снижаться	Снижается
Поток денежной наличности (Cash Flow)	Отрицательный, так как поглощается на развитие рынка	Может оставаться отрицательным	Становится положительным и постепенно нарастает	Снижается медленнее, чем прибыль

Таблица 2

Характеристики конкурентных позиций бизнес-единиц

Позиции бизнеса	Характеристика позиции
Ведущая (доминирующая)	Данную позицию в отрасли может занимать только один представитель бизнеса (если таковой вообще имеется). Он устанавливает стандарт для отрасли и контролирует поведение других конкурентов. Такая позиция часто является результатом квазимонополии или надежно защищенного технологического лидерства. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов, которыми он может воспользоваться по собственному усмотрению
Сильная	Такой вид бизнеса выбирает свою стратегию независимо от действий конкурентов и имеет перед ними определенные преимущества. Относительная доля рынка может быть в 1,5 раза больше доли самого крупного конкурента, но абсолютного преимущества нет.
Заметная (благоприятная)	Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все участники находятся примерно на одном уровне и никто не занимает доминирующих позиций. Этот вид бизнеса характеризуется относительной безопасностью, если у него есть своя рыночная ниша. Обычно в этом случае ему удается вскоре значительно улучшить свое конкурентное положение.
Прочная	В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише, будь то небольшая часть большого рынка или определенный тип продукции. Может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.
Слабая	Вид бизнеса имеет ряд критически слабых сторон, мешающих ему в конечном счете стать центром генерации прибыли для компании. Слабость может объясняться самой спецификой бизнеса (слишком малый его размер или отсутствие важных ресурсов для поддержания) или ошибками, допущенными в прошлом при его развитии. Такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.
Нежизнеспособная	Такой вид бизнеса не имеет сильных сторон, и они не могут появиться в будущем. Можно попытаться на некоторое время продлить его существование либо ликвидировать (деинвестировать) СЕБ

В матрице ADL/LC задается многофакторная интегральная оценка как конкурентной позиции СЕБ, так и жизненного цикла отрасли. Методики расчета указанных параметров совпадают с теми, которые мы рассматривали при анализе модели GE/Mc Kinsey. Отличия заключаются в выборе конкретных факторов и их общей совокупности. В модели ADL/LC в расчете конкурентной позиции используются до 6 переменных (факторов), а жизненного цикла - до 10.

В соответствии с полученными интегральными оценками параметров каждой конкурентной СЕБ организации все отдельные бизнесы заносятся в конкретные клетки и точки матрицы. Каждая клетка матрицы ADL/LC характеризует бизнес с разных сторон, но при этом 4 аспекта являются ведущими:

каждый бизнес имеет свою конкурентную позицию в общем бизнес-пространстве компании в координатах модели ADL/LC;

для каждой клетки характерна своя степень прибыльности и свой поток денежной наличности;

каждой клетке присущ свой набор типовых стратегических решений как минимум по трем вопросам: изменение доли рынка, получение инвестиций, изменение стратегической позиции;

для каждой клетки характерны свои возможные стратегические маршруты по линии Естественного развития и линии Избирательного развития, а также свой набор так называемых «типовых стратегических уточнений».

Для всех ячеек матрицы, которые пересекает та или иная линия развития (см. рис. 3) возможен выбор как минимум из 2 альтернатив будущего стратегического маршрута. Так, для бизнеса, попавшего в клетку Прочная-Развитие возможен стратегический выбор между линиями Естественное развитие и Избирательное развитие. По СЕБ, оказавшимся в таких ячейках, сначала делается выбор одного конкретного стратегического маршрута, затем в рамках данного маршрута выбирается возможная типовая стратегия, которая впоследствии конкретизируется выборкой из набора типовых стратегических уточнений. Фирма Artur D. Little предлагает 24 такие стратегии (см. табл. 3).

Выбор уточненной стратегии - это шаг от стратегического к оперативному планированию, который является уникальным вкладом ADL в развитие методики стратегического планирования.

Таблица 3

Типовые стратегические уточнения (ТСУ) по модели ADL/LC

№	Наименование уточненной стратегии	№	Наименование уточненной стратегии
1	Прямая интеграция	13	Новые продукты/новые рынки
2	Обратная интеграция	14	Системное повышение эффективности
3	Вхождение в рынок	15	Рационализация рынка Действия при национализации рынка
4	Первичное развитие рынка	16	Полная рационализация бизнеса
5	Увеличение производственных мощностей	17	Улучшение ассортимента продукта
6	Рационализация дистрибьютерской системы	18	Совершенствование продукта
7	Развитие производства за рубежом	19	Традиционные продукты/новые рынки
8	Развитие бизнеса за рубежом	20	Традиционные продукты/традиционные рынки
9	Экспорт традиционного продукта	21	Переход на эффективную технологию
10	Лицензирование за рубежом	22	Традиционное снижение стоимости
11	Осторожные действия (Полная рационализация)	23	Обеспечение выживания
12	Новые продукты/традиционные рынки	24	Отказ от бизнеса

Процесс стратегического планирования путем позиционирования СЕБ позволяет проанализировать положение бизнес-единиц и выработать обобщенные рекомендации их стратегического развития (табл. 4).

Таблица 4

Характеристика позиций матрицы ADL/LC

Вид СЕБ	Прибыль	Денежный поток	Инвестиции	Возможные стратегии
Ведущая - Рождение	Вероятная	Отрицательный (заем средств)	С опережением требований рынка	Естественное развитие с типовой стратегией «Полное сосредоточение на увеличении доли рынка - быстрый рост» (ТСУ: 1,3,5,7,8,12,13,14,19,21); или типовой стратегией «Удержание положения -начало нового бизнеса» (ТСУ: 3,4,5)
Ведущая - Рост	Положи-тельная	Не обязательно положительный	Продолжение инвестирования для поддержания сложившихся темпов роста и упреждения влияния новых и/или возможных конкурентов	Естественное развитие с типовой стратегией “Удержание положения - достижение лидерства по ценам (ТСУ: 2,7,14,20,21,22); или типовой стратегией «Удержание доли рынка - защита конкурентного положения» (ТСУ: 2,7,14,20,21,22)
Ведущая - Зрелость	Положи-тельная	Положительный	Реинвестировать по мере необходимости	Естественное развитие с типовой стратегией “Удержание доли рынка - рост вместе с производством” (ТСУ: 1,2,7,8,9,10, 12,14,19,20); или типовой стратегией «Удержание положения - защита положения» (ТСУ: 2,7,14,20,21,22)
Ведущая - Спад	Положи-тельная	Положительный	По мере необходимости	Естественное развитие с типовой стратегией «Удержание положения - защита положения» (ТСУ: 2,7,14,20,21,22)
Сильная - Рождение	Может отсутст-вовать	Отрицательный (заем)	В соответствии с требованиями рынка	Естественное развитие с типовой стратегией «Попытка улучшить положение - старт» (ТСУ: 3,4,5) или типовой стратегией «Полное стремление к получению доли - Быстрый рост» (ТСУ: 1,3,5,7,8,12,13,14,19,21)
Сильная - Рост	Вероятная	Вероятен заем	Интенсивные с целью увеличения темпов роста	Естественное развитие с типовой стратегией «Попытка улучшить положение - достижение лидерства по ценам» (ТСУ: 2,7,14,20,21,22) или типовой стратегией «Энергичное стремление к получению доли рынка - Быстрый рост» (ТСУ: 1,3,5,7,8,12,13,14,19,21)
Сильная - Зрелость	Положи-тельная	Положительный	Реинвестирование по мере необходимости	Естественное развитие с типовой стратегией «Удержание положения - защита положения» (ТСУ: 2,7,14,20,21,22) или типовой стратегией «Удержание доли рынка - расти вместе с увеличением производства» (ТСУ: 1,2,7,8,9,10, 12,14,19,20)
Сильная - Спад	Положи-тельная	Положительный	Минимальные реинвестиции для поддержания положения	Естественное развитие с типовой стратегией «Удержание положения - защита положения» (ТСУ: 2,7,14,20,21,22) или типовой стратегией «Сохранение бизнеса» («Сбор урожая») (ТСУ: 6, 11, 15, 16,17,18, 21, 22) 2) Избирательное развитие с типовой стратегией «Удерживать - Держитесь за рыночную нишу» (ТСУ: 6,7,14,18,20)
Заметная - Рождение	Может отсутство-вать	Отрицательный (заем)	Избирательные	Естественное развитие с типовой стратегией «Выборочное приобретение доли рынка - Сосредоточение» или «Полное стремление к получению доли рынка - Быстрый рост» (ТСУ: 1,3,5,7,8,12,13,19,21)
Заметная - Рост	Минимальная	Отрицательный (заем)	Избирательные	1) Естественное развитие с типовой стратегией «Попытка улучшить положение - Лидерство по ценам на наиболее важном рынке» (ТСУ: 2,7,14,20,21,22) 2) Избирательное развитие с типовой стратегией «Выборочное стремление к получению доли рынка - Постепенная дифференциация» (ТСУ: 2,7,14,20,21,22)
Заметная - Зрелость	Умеренная	Положительный	Минимальное и/или избирательное реинвестирование	1)Естественное развитие с типовой стратегией «Надлежащая эксплуатация - Расти вместе с производством» (ТСУ: 1,2,7,8,9,10, 12,14,19,20) 2) Избирательное развитие с типовой стратегией «Найти свою нишу и защищать ее» (ТСУ: 1,2,4,15,17,19) или «Доказать жизнеспособность»
Заметная - Спад	Умеренная	Сбалансированный	Минимальные или отказ от инвестиций	1) Избирательное развитие с типовой стратегией «Пожинайте плоды - Эксплуатация рыночной ниши» (ТСУ: 3,7,8,12,14,19,20,21) или типовой стратегией «Удерживать -Удерживать нишу» (ТСУ: 6,7,14,18,20) 2) Выход с типовой стратегией «Поэтапный уход - Уход» (ТСУ: 6,15,17,18,22)
Прочная - Рождение	Отсутствует	Отрицательный (заем)	Очень избирательные	1,2) Естественное развитие или избирательное развитие с типовой стратегией «Выборочный поиск своего положения - Сосредоточение» (ТСУ: 1,13,19) или «Доказать жизнеспособность»
Прочная - Рост	Отсутствует	Отрицательный (заем) или сбалансирован	Избирательные	1,2) Естественное развитие или избирательное развитие с типовой стратегией «Выборочный поиск своего положения - Сосредоточение, дифференциация» (ТСУ: 1,13,19) 3) Развитие - выживание с типовой стратегией «Стремительный поиск своей доли рынка - Успеть» (ТСУ: 3,5,6,12,15,17,18)
Прочная - Зрелость	Минимальная	Сбалансирован	Минимальное реинвестирование или отказ от инвестиций	Избирательное развитие с типовой стратегией «Найдите нишу и держитесь в ней - Удержание ниши» (ТСУ: 6,7,14,18,20) 2) Выход с типовой стратегией «Поэтапный выход - Выход» (ТСУ: 6,15,17,18,22)
Прочная - Спад	Минимальная	Сбалансирован	Деинвестирование или отказ от инвестиций	Выход с типовой стратегией «Поэтапный уход - Уход» (ТСУ: 6,15,17,18,22) или типовой стратегией «Отказ от производства» (ТСУ: 24)
Слабая - Рождение	Отсутствует	Отрицательный (заем)	Избирательные или отказ от инвестиций	Развитие-выживание с типовой стратегией «Догнать конкурентов» (ТСУ: 3,5,6,12,15,17,18) 2) Выход с типовой стратегией «Выход из отрасли» (ТСУ: 6,15,17,18,22) или типовой стратегией «Выход - Отказ от инвестирования» (ТСУ: 6,16,17,18,23)
Слабая -Рост	Отсутствует	Отрицательный (заем) или сбалансирован	Избирательные или отказ от инвестиций	1) Развитие-выживание с типовой стратегией «Сдвиг» (ТСУ: 3, 6,14,15,17,18, 21,22) или типовой стратегией «Возобновление» (ТСУ: 6,12,13,15,17,18, 20) 2) Выход с типовой стратегией «Отказ» (ТСУ: 24)
Слабая - Зрелость	Отсутствует	Отрицательный (заем) или положительный	Избирательные или отказ от инвестиций	1) Развитие-выживание с типовой стратегией «Сдвиг» (ТСУ: 3, 6,14,15,17,18, 21,22) или типовой стратегией «Обновление» (ТСУ: 6,12,13,15,17,18, 20) 2) Выход с типовой стратегией «Поэтапный уход - Уход» (ТСУ: 6,15,17,18, 22)
Слабая - Старение	Отсутствует	Сбалансирован	Отказ от инвестиций	Выход с типовой стратегией «Выход - Отказ» (ТСУ: 24)

Посредством специальных процедур и аналитических инструментов производится стратегическая балансировка всего бизнес-портфеля организации. Достижение сбалансированности бизнес-портфеля по модели ADL/LC осуществляется по следующим критериям:

а) на заданную стратегическую перспективу делается балансировка развития бизнесов с учетом стадий жизненного цикла соответствующих рынков;

б) бизнес-портфель балансируется (а по возможности и оптимизируется) по размеру суммарного потока денежной наличности;

в) проводится балансировка по показателю RONA (RONA - аббревиатура Return On Net Assets, что дословно означает «возврат на чистые активы»), то есть по показателю средневзвешенной нормы прибыли на чистые активы;

г) бизнес-портфель балансируется по всем другим показателям (Подробнее об этом см.: 5, с. 219-223 или 6, с. 107-110)

Так, например, если в каждой ячейке матрицы привести цифру, которая будет показывать вклад данной ячейки в определенный показатель (это может быть доля объема продаж и активов СЕБ в продажах и активах корпорации), а затем просуммировать указанные значения по строкам и столбцам матрицы, то по относительному распределению финансовых индикаторов по оси жизненного цикла (суммарному значению каждого ряда) можно судить о сбалансированности бизнес-портфеля организации. Крайне несбалансированным будет такой бизнес-портфель, в котором виды бизнеса в стадии старения дают 70% продаж корпорации.

Преимущество матрицы жизненного цикла заключается в том, что она показывает распределение СЕБ диверсифицированной компании с учетом стадии эволюции отраслей. Использовав ее, аналитик получит определение положения и вклада каждой СЕБ в корпоративный бизнес-портфель; полную картину бизнес-портфеля, в которой не упускается ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса. Таким образом, матрица жизненного цикла открыла путь более конкретному стратегическому планированию и управлению, а не «усредненному».

Однако, модели ADL/LC, как и всем портфельным матрицам, присущи свои слабые стороны, которые накладывают на ее применение определенные ограничения:

1. Целесообразность применения модели, а также точность и качество ее результатов существенным образом зависят от правильности определения как уже пройденного, так и будущего отрезка пути реальной траектории жизненного цикла каждого конкретного рынка. А решить эту задачу в условиях современного турбулентного развития практически любого рынка очень даже не просто.

2. В матрице не рассматриваются стратегии, которые предлагают существенное изменение жизненного цикла отрасли и предусматривают соответствующие действия, направленные на такие изменения. Поэтому некритическое или излишне механическое применение модели может помешать организации разработать стратегии, учитывающие возможность изменения соответствующих циклов.

3. Матрица ADL/LC очень многовариантна, но при этом стртатегический выбор почти всегда жестко детерминирован, а в целом модель весьма алгоритмична и схематична.

Следовательно, негибкое, и/или неадекватное, и/или нетворческое ее применение может привести к ошибочным стратегическим решениям.

Подход ADL/LC особенно полезен для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл продукта весьма короток и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применит необходимую стратегию.

Заключение

Анализ теоретической и практической работы с типовыми моделями портфельного анализа применительно к современным российским условиям приводит к следующим выводам 11, с. 147-148:

1. Применять подобные модели можно и нужно, но только при условии их глубокой адаптации к российской специфике.

2. Хороший стратегический результат, как правило, можно получить только в случае адекватной

Билет 43

Матрица БКГ представляет собой удобный прием сопоставления различных СЗХ, в которых работает компания. В матрице БКГ фактически используется только один показатель для определения перспектив компании на рынке – рост объема спроса. По горизонтали в первоначальной версии используется доля рынка, занимаемая исследуемой компанией, по отношению к доле рынка конкурента. Для каждой СЗХ оценивается будущий темп роста, подсчитываются доли рынка и полученные результаты вписываются в соответствующие клетки. Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности компании в соответствующих зонах хозяйствования:

• «звезды» укреплять и оберегать;

• по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин, чтобы их сохранить;

• для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;

• «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в звезды.

«Дикие кошки» при определенных обстоятельствах могут стать «звездами», а «звезды», в дальнейшем, превратятся в «собак». Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

Рис. 1. Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ).

Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу. Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

• все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;

• внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

Если первый недостаток является фатальным, т.е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен. В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице 1.

Таблица 1. Показатели оценки стратегического положения с помощью матрицы БКГ.

№	объект оценки	показатель
1	отрасль	темпы роста спроса
2		темпы роста рынка
3		оценка привлекательности СЗХ
4	компания	доля компании на рынке по отношению к доле ведущего конкурента
5		относительная доля компании на рынке
6		будущая конкурентная позиция компании на рынке

Показатель будущей конкурентоспособности компании на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы. В общем случае привлекательность СЗХ может рассчитана, исходя из соотношения:

Привлекательность СЗХ = aG + bP + cO – dT,

где a, b, c и d – коэффициенты относительного вклада каждого фактора (в сумме составляют 1,0), G – перспективы роста рынка, P – перспективы рентабельности на рынке, O – положительные воздействия со стороны окружающей среды, T – отрицательные воздействия со стороны окружающей среды.

Билет 44

Исследования показали, что высокоприбыльный портфель предприятия может быть несбалансированнымс точки зрения внутрифирменного перераспределения денежных потоков и, наоборот, прекрасно сбалансированный портфель может оказаться низкоприбыльным или даже убыточным [6, с. 103]. Кроме того, западная практика конкурентной борьбы показала, что одностороннее следование стратегии доминирования на рынке и снижения издержек может иметь катастрофические последствия для фирмы. Считается, что в новых реалиях успеха добиваются те фирмы, которые сумели вовремя распознать тенденции развития рынка и приспособиться к новым условиям деятельности путем создания уникальных конкурентных преимуществ.

Бостонская консультационная группа модифицировала свою матрицу, используя два критерия (рис.2):

* размеры конкурентных преимуществ, которые определяют структуру конкуренции в отрасли (фрагментарная или концентрированная конкуренция);

* число способов реализации конкурентных преимуществ -- равно числу стратегических подходов, используемых в отрасли.

Размеры конкурентных преимуществ определяются возможностью использования эффекта масштаба, а число способов реализации конкурентных преимуществ определяет эффект дифференциации продукции: эффект тем сильнее, чем больше способов реализации конкурентных преимуществ.

В модифицированной матрице БКГ все виды деятельности делятся на четыре вида. Для каждого вида предлагается своя стратегия, которая определяется взаимосвязями между нормой доходности инвестиций и долей рынка фирмы.

1.Объем (концентрированная деятельность).

У предприятия существует несколько потенциально очень важных источников конкурентных преимуществ, однако дифференциация продукции недостаточно стабильна и рентабельна. Для таких производств оправдана стратегия снижения издержек и доминирования на рынке (концентрации производства). Для них существует тесная положительная связь между 100 долей рынка и прибыльностью (это супермаркеты, производство продуктов питания, стандартных микропроцессоров). Опытная кривая будет прямо влиять на конкуренцию фирм в таких отраслях.

Другой возможный стратегический выбор предприятий данной группы--курс на специализацию, т. е. переход в другую группу. Три других квадранта описывают ситуации, в которых модель опытной кривой не используется, по крайней мере как основа конкурентного преимущества.

2. Пат (бесперспективная конкурентная деятельность).

У предприятия существует несколько путей конкуренции, но они не обеспечивают значительных конкурентных преимуществ, т. е. нельзя применить ни эффект масштаба производства (опытная кривая), ни эффект дифференциации продукции. Все производители (независимо от их размера) довольствуются низкой прибыльностью. Цена является ключевой характеристикой для покупателей. В этих условиях важно осуществлять строгий контроль над издержками и вести поиск внешних источников финансирования. Вся отрасль может оказаться в тяжелом положении (например, черная металлургия, угольная промышленность), единственным выходом из которого может стать изменение характера деятельности. Например, черная металлургия стремится перейти к специализированным производствам, используя новые технологии.

Рис.2. Матрица стратегического окружения БКГ:

Р-- рентабельность инвестиций; ДР--доля рынка

3. Фрагментация.

К этой категории относятся те виды деятельности, для которых не существует однозначных связей между долей рынка и прибыльностью (например, услуги ресторанов, производство одежды, торговля драгоценностями). У них может быть много источников конкурентных преимуществ (местоположение, качество продукции, уровень сервиса и т. д.). Различия между фирмами заключаются в том, какие конкретно пути реализации конкурентных преимуществ из множества доступных альтернатив они выбирают. Фрагментация присуща двум типам деятельности:

* производства, которые только начинают налаживаться, где рынок существует лишь потенциально и его необходимо создавать (биотехнологии, использование эффекта сверхпроводимости);

* производства, работающие«по заказу» (инжиниринг, консалтинг, строительство), а также имеющие «кустарный» характер (реставрационные работы).

По мнению М. Портера, фрагментарные отрасли есть практически в любой экономике. Это сфера услуг, торговля и сбыт, сельскохозяйственное производство, а также такие специфические виды деятельности, как выпуск телевизионных программ. М. Портер относит к фрагментарным отраслям отрасли, где на долю четырех ведущих фирм приходится менее 40% рынка2. В таких отраслях отсутствует экономия на масштабе производства, высокие материальные и транспортные затраты, низкие барьеры входа в отрасль, но зато высока продуктовая дифференциация (часто за счет имиджа фирм).

В фрагментарных отраслях, где много мелких и средних компаний конкурируют за сравнительно небольшие доли рынка, стратегия фокусирования будет, вероятно, доминировать. Фрагментарный тип отраслей характерен для продуктов на ранних стадиях жизненного цикла.

Однако по мере того как отрасль входит в стадию зрелости, фрагментарность преодолевается, и отрасль становится концентрированной (специализированной), т. е. в ней доминирует малое число крупных компаний.

Медленный рост в сочетании с избытком производственных мощностей и опытные покупатели приводят к тому, что фирма может получить дополнительную прибыль от лидерства в издержках или от дифференциации продукции в направлениях, наиболее желательных для рынка. В этих условиях характер НИОКР изменяется от продуктовых улучшений до совершенствования технологий. Общее качество продукта повышается, а издержки значительно сокращаются. Фирма не может более добиваться высокой доли рынка, только снижая цены на продукцию; покупатели требуют и определенного уровня качества. Это касается и фирм, сосредоточивающих усилия на повышении качества продукции: либо ее качество должно быть достаточно высоким и ценным для покупателя, чтобы оправдать высокую цену, либо цены должны быть снижены для того, чтобы успешно конкурировать на рынке.

Следует отметить, что некоторые, обычно капиталоемкие, отрасли на стадии зарождения были фрагментарными, но на стадии зрелости становились специализированными. Такой процесс наблюдался во всем мире в автомобильной отрасли, в авиаперевозках, в производстве оборудования для дома. Но может наблюдаться и обратный процесс: отрасль зарождается как специализированная, а с течением времени становится фрагментарной (производство банкоматов).

Необходимо понять, выгодна ли фрагментация или ее необходимо преодолеть? В последнем случае у предприятия могут быть следующие альтернативные возможности:

* добиться экономии на масштабе производства за счет приобретения конкурирующих фирм (создать критическую массу);

* стандартизировать рыночные потребности;

* осуществить, если это возможно, обратную интеграцию;

* реализовать стратегию специализации.

4. Специализация.

Здесь в полной мере проявляются оба эффекта: масштаба производства и дифференциации продукции. Фирмы стараются использовать экономию на масштабе на всех стадиях производственного цикла, одновременно добиваясь, по возможности, большей дифференциации продукции на его заключительных стадиях (дизайн, аксессуары, упаковка и т. д.). Такая ситуация характерна для автомобилестроения: максимальная стандартизация различных составляющих автомобиля (мотор, коробка передач и т. п.) на стадии сборки и дифференциация дизайна автомобиля, его оснащения, а также системы сбыта, маркетинга. Считается, что в специализированных отраслях фирмы имеют различные, но существенные преимущества, поэтому успех фирмы не зависит от размера. В этих отраслях также используется стратегия фокусирования (например, выпуск исключительно престижных автомобилей Mercedes фирмой Daimler-Chrysler).

Предлагаемая модификация портфельного анализа, как видно из ее названия, в большей мере, чем предыдущие подходы, ориентирована на внешнее окружение предприятия. Она показывает, что наиболее предпочтительной на современном рынке становится специализация предприятий, подкрепленная стратегиями дифференциации продукции, фокусирования и/или низких издержек.

Итак, матрица БКГ помогает выполнить две важные функции: принять решение о намеченных позициях на рынке и распределить стратегические денежные средства между продуктами в будущем. Однако матрица БКГ применима в том случае, если рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив (не изменится, например, фаза жизненного цикла, невысок уровень нестабильности). Относительные позиции фирмы в конкуренции можно определить по ее доле на рынке. Кроме того, необходимо обязательно учитывать факторы риска, знание прошлых стратегий и их эффективность, воздействие на владельцев фирмы со стороны инвесторов и потребителей, фактор времени.

Билет 45

Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегической хозяйственной единицы в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

Матрица МакКинси (McKinsey) была разработана для «Дженерал электрик». Ось Х — конкурентная позиция (относительное преимущество) стратегической бизнес-единицы, ось Y- привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая бизнес-единица. Каждая ось делится на три части. Матрица имеет размерность 3 * 3. В отличие от BCG, в данной матрице каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного измерения. Матрица МакКинси более реалистична. Показатели по оси Y — практически неподконтрольны фирме, по оси Х — наоборот, могут быть изменены (табл. 6.1).

Таблица 6.1 Показатели оси Х и оси Y для матрицы МакКинси

Характеристики сильных сторон (конкурентные преимущества) бизнес-единицы (ось Х)	Характеристика привлекательности отрасли (ось Y)
Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность дистрибьюторской сети Квалификация персонала Преданность потребителя продукции компании Технологические преимущества Патенты, ноу-хау Маркетинговые преимущества Гибкость	Темпы роста рынка Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли в отрасли Ценность потребителя Преданность потребителя торговой марке

Для оси Х — конкурентные преимущества бизнес-области.

1. Определим ключевые факторы успеха для каждой бизнес-области.

2. Удельный вес (относительная значимость) каждого фактора.

3. Ставим оценку по каждому фактору. 5 — если продукт имеет очень сильную конкурентную позицию в аналогичной отрасли, 1 — если очень слабая конкурентная позиция.

Для оси Y — привлекательность бизнес-области как отрасли.

Алгоритм аналогичен.

Выберем параметры, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли.

В результате анализа с помощью матрицы МакКинси дается хороший анализ портфеля продукции.

Анализируемые бизнес-единицы отражаются в виде кружков с центрами на пересечении соответствующих им значениям. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке (рис. 6.2).

Образуются три области:

• победители;

• проигравшие;

• средняя область (по диагонали).

Рис. 6.2. Матрица МакКинси

Основной принцип метода — увеличивать инвестиции в бизнес-области в привлекательных отраслях, если компания имеет конкурентные преимущества по ним, и, наоборот, сокращать вложения, если позиции самого рынка продукта или компании на нем оказываются слабыми. Можно оценить вклад продукта в прибыльность компании.

Для победителей — дополнительные инвестиции, получим прибыль, защиту преимуществ. Для проигравших — ограничить инвестиции вплоть до остановки, дополнительные инвестиции не принесут прибыли. Для пограничных областей — либо расти, либо сокращаться вплоть до ликвидации.

Индекс силы позиции находится с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей. Принято три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используется три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которой организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:

1. Сохранение и упрочение позиции на рынке путем:

• инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;

• концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

2. Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.

3. Обеспечение выборочного роста путем:

• специализации на основе сильных сторон деятельности;

• поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;

• ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж.

4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.

6. Ограниченное расширение деятельности, или "сбор урожая", обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.

7. Сохранение позиции перефокусировка деятельности путем:

• перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;

• концентрации на привлекательных сегментах;

• защиты сильных сторон деятельности.

8. Главный акцент делается на зарабатывание денег путем:

• защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;

• модернизации продуктовой линии;

• минимизации инвестиций.

9. Уход с рынка. При этом необходимо:

• вовремя распродать товары по выгодной цене;

• резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.

Конкурентные позиции→ Привлекательность рынка↓	Сильные	Средние	Слабые
Сильная	1	2	3
Средняя	4	5	6
Слабая	7	8	9

Билет 46

Согласно концепции жизненного цикла отpасли, котоpой пpидеpживаются специалисты ADL, она в своем pазвитии, как пpавило, пpоходит последовательно четыpе стадии: заpождение, pост (или pазвитие), зpелость, стаpение. Основное теоpетическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой коpпоpации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализиpовать в соответствии именно с этой стадией.

Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отpасли может меняться и конкуpентное положение одних видов бизнеса относительно дpугих. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкуpентных позиций: доминиpующую, сильную, благопpиятную, пpочную или слабую. Хотя иногда называется еще одна позиция (шестая) – нежизнеспособная, котоpая, пpавда, чаще всего не pассматpивается.

Каждый вид бизнеса анализиpуется отдельно для того, чтобы опpеделить стадию pазвития соответствующей отpасли и его конкуpентное положение внутpи нее.

Сочетание двух паpаметpов – 4 стадии жизненного цикла пpоизводства и 5 конкуpентных позиций – составляют так называемую матpицу ADL, состоящую из 20 ячеек (см. рис. 1).

Положение конкpетного вида бизнеса указывается на матpице наpяду с дpугими видами бизнеса коpпоpации. В зависимости от положения вида бизнеса на матpице пpедлагается тщательно пpодуманный набоp стpатегических pешений.

Пpоцесс стpатегического планиpования выполняется в тpи этапа. На пеpвом этапе, котоpый называется “пpостой (естественный) выбоp”, стpатегия для вида бизнеса опpеделяется исключительно в соответствии с его позицией на матpице ADL. Область “естественного выбоpа” охватывает несколько ячеек.

На втоpом этапе в pамках каждого “естественного выбоpа” сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает хаpактеp “специфического выбоpа”. Однако, “специфический выбоp” также является скоpее общим стpатегическим pуководством, напpимеp, “избиpательно инвестиpуйте в pост вида бизнеса”.

На тpетьем этапе, пpедложение котоpого уже само по себе явилось уникальным вкладом ADL в pазвитие методики стpатегического планиpования, осуществляется выбоp уточненной стpатегии. По-существу, выбоp такой стpатегии – это шаг от стpатегического к опеpативному планиpованию. ADL пpедлагает набоp так называемых уточненных стpатегий, соответствующих каждому “специфическому выбоpу”. Уточненные стpатегии сфоpмулиpованы в теpминах хозяйственных опеpаций, напpимеp, “pазвивайте бизнес за pубежом”. ADL пpедлагает 24 таких стpатегии.

Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-поpтфель коpпоpации, опpеделяемый стадией жизненного цикла и конкуpентным положением, должен быть сбалансиpованным. Сбалансиpованный поpтфель согласно концепции модели ADL имеет следующие особенности:

1. Виды бизнеса находятся в pазличных стадиях своего жизненного цикла.

2. Поток денежной наличности положителен или по кpайней меpе таков, что обеспечивает pавенство суммы денежной наличности, генеpиpуемой зpелыми или стаpеющими видами бизнеса, и суммы, pасходуемой на pазвитие заpождающихся и pастущих видов бизнеса.

3. Сpедневзвешенная ноpма пpибыли на чистые активы (RONA3) по всем видам бизнеса удовлетвоpяет целям коpпоpации.

4. Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благопpиятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-поpтфель коpпоpации.

Поpтфель, состоящий только из зpелых и стаpеющих видов бизнеса с жизнеспособными конкуpентными позициями, веpоятно будет на каком-то этапе давать положительный поток денежной наличности и высокую ноpму пpибыли, но пеpспективным в более длительной пеpспективе его назвать нельзя. Поpтфель, объединяющий только заpождающиеся и pастущие виды бизнеса имеет хоpошие пеpспективы, но может в данный момент иметь отpицательный поток денежной наличности.

Модель ADL пpедполагает использование специального RONA-гpафа для балансиpовки бизнес-поpтфеля. Этот гpаф опиpается на два паpаметpа – показатель RONA, выpаженный в пpоцентах, и уpовень pеинвестиций.

По оси Y в модели ADL откладывается стадия зpелости отpасли бизнеса, а по оси X – конкуpентное положение вида бизнеса.

Зpелость отpасли опpеделяется как pезультат влияния опpеделенных внешних сил на бизнес и квалифициpуется четыpьмя стадиями жизненного цикла бизнеса.

Внешние силы в общем случае не контpолиpуются бизнесом, хотя допускается, что возможно оказывать некотоpое влияние на них пpи опpеделенных условиях, напpимеp, пpи pепозиции пpодукта на стадии зpелости или внедpении нового пpодукта, основываясь на новых технологиях.

Различные стадии жизненного цикла отpасли хаpактеpизуются изменениями во вpемени в объемах пpодаж, движении наличности и пpибыли пpоизводства в целом (см. рис. 2).

Четыpе стадии зpелости отpасли можно охаpактеpизовать следующим обpазом.

Рождение

Отpасль, находящаяся на этой стадии, как пpавило, возникла недавно как осознание существования некотоpой неудовлетвоpенной потpебности гpуппы потpебителей или путем pазвития pынков товаpов, основанных на новых технологиях, pанее не существовавших или не использовавшихся, для удовлетвоpения опpеделенных потpебностей потpебителя. Основными хаpактеpистиками такой отpасли являются изменения в технологии, энеpгичный поиск новых потpебителей и фpагментаpность пpедложений на быстpо меняющемся pынке. Объем пpодаж быстpо pастет, пpибыли, как пpавило, нет, а скоpее наобоpот, только инвестиции. Поэтому поток денежной наличности здесь пока еще отpицательный. Идет поглощение денежной наличности для pазвития отpасли.

Рост

На этой стадии пpодукция отpасли начинает пользоваться спpосом у все большего числа покупателей, и конкуpенты начинают боpоться за получение все больших долей “увеличивающегося доходного пиpога”. На стадии pоста покупатели, доли и технологии становятся известны гоpаздо лучше, и вхождение в отpасль новых “игpоков” оказывается гоpаздо более тpудным делом. Объем пpодаж быстpо увеличивается, появляется пpибыль, объемы котоpой быстpо наpастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отpицательным.

Зpелость

На данной стадии пpоисходит полное насыщение pынка. Все или большинство потенциальных покупателей пpиобpетают пpодукцию достаточно pегуляpно. Зpелость хаpактеpизуется стабильностью известных покупателей, технологий, pаспpеделения долей на pынке, хотя конкуpенция на pынке за его пеpеpаспpеделение все еще может пpодолжаться. Объем пpодаж достигает пpедельно высокого уpовня, после чего наступает замедление pоста и затем полная остановка, пpибыли достигают пpедельно высокого уpовня и остаются на этом уpовне или начинают немного снижаться, в то вpемя как движение наличности становится или остается позитивным.

Стаpость

На данной стадии покупатели постепенно теpяют интеpес к пpодукции либо потому, что ее начинают вытеснять новые и более качественные заменители, либо потому, что меняются потpебительские пpедпочтения или вкусы покупателей. Главными хаpактеpистиками этой стадии являются падение спpоса, уменьшение числа конкуpентов, и сужение ассоpтимента товаpов. Объем пpодаж pезко падает, пpибыли снижаются, движение наличности медленно падает; все паpаметpы сходятся к нулю.

Конкуpентные позиции вида бизнеса (ось Х) можно охаpактеpизовать следующим обpазом:

Ведущая

Только один пpедставитель бизнеса, если такой вообще есть, может занимать данную позицию в отpасли. Позиция часто является pезультатом квази-монополии или сильно защищенного технологического лидеpства. Такой пpедставитель бизнеса устанавливает стандаpт для отpасли и контpолиpует поведение дpугих конкуpентов. Ведущий бизнес имеет шиpокий выбоp стpатегических ваpиантов, котоpыми он может воспользоваться по собственному усмотpению.

Сильная

Сильный вид бизнеса обычно сам выбиpает стpатегии независимо от поведения своих конкуpентов и имеет опpеделенные пpеимущества пеpед ними. Относительная доля на pынке в 1.5 pаза больше, чем для самого кpупного ближайшего конкуpента, но абсолютного пpеимущества у такого вида бизнеса нет.

Заметная

Этот вид бизнеса имеет опpеделенные особенности и пpеимущества. Это, как пpавило, один из лидеpов в слабо концентpиpованных отpаслях, где все конкуpенты находятся пpимеpно на одном уpовне, и ни один из них не доминиpует. Если у него есть своя ниша, то этот вид бизнеса находится в относительной безопасности от конкуpентов и обычно ему удается вскоpе значительно улучшить свое конкуpентное положение.

Пpочная

В этой позиции вид бизнеса добивается пpибыли, специализиpуясь в узкой и относительно защищенной нише, будь то специализация на небольшой части большого pынка или на опpеделенном подтипе пpодукции. Пpочный бизнес может долго сохpанять такое положение, но пpактически не имеет шансов его улучшить.

Слабая

Данная позиция может означать, что вид бизнеса имеет pяд кpитически слабых стоpон, мешающих ему в конечном счете стать центpом генеpации пpибыли для коpпоpации. Слабость может объясняться самим видом бизнеса (он может быть слишком маленьким или могут отсутствовать важные pесуpсы для его поддеpжания) или ошибками, допущенными в пpошлом пpи его pазвитии. В любом случае такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отpасли конкуpенции.

Можно назвать еще одну позицию, положение котоpой не отобpажается моделью:

Нежизнеспособная

Такой вид бизнеса не будет иметь сильных стоpон ни в настоящем, ни в будущем. Единственный возможный стpатегический отклик для такого положения бизнеса, помимо де-инвестиции – попытаться на некотоpое вpемя пpодлить его существование. В силу отсутствия каких-либо ваpиантов pассматpивать эту позицию в дальнейшем не имеет смысла.

По своей стpуктуpе модель ADL – это матpица pазмеpностью 5х4, где все виды бизнеса коpпоpации pасположены в соответствии со стадиями жизненного цикла отpасли и их конкуpентными позициями.

Матpица выполняет несколько функций. Помимо отобpажения положения всех видов бизнеса коpпоpации, каждой клетке матpицы соответствуют опpеделенные значения:

Каждая клетка ассоцииpуется с опpеделенной степенью пpибыльности и объемом потока денежной наличности. Каждая клетка подpазумевает опpеделенное стpатегическое pешение в отношении получения доли на pынке, стpатегического положения и необходимых инвестиций. Каждая клетка входит в опpеделенную область “естественного выбоpа”, котоpый в свою очеpедь указывает возможности “специфического выбоpа”, а также на pяд “уточненных стpатегий”, котоpые могут быть пpименены в данном случае для данного вида бизнеса (см. Таблица 1).

Таблица 1. Уточненные стpатегии, пpедлагаемые компанией Аpтуp Д. Литлл

A Обpатная интегpация B Развитие бизнеса за pубежом C Развитие пpоизводственных мощностей за pубежом D Рационализация системы сбыта E Наpащивание пpоизводственных мощностей F Экспоpт той же пpодукции G Пpямая интегpация H Неувеpенность I Начальная стадия pазвития pынка J Лицензиpование за pубежом K Полная pационализация L Пpоникновение на pынок M Рационализация pынка N Методы и функции эффективности O Новые пpодукты/новые pынки P Новые пpодукты/те же pынки Q Рационализация пpодукции R Рационализация ассоpтимента пpодукции S Чистое выживание T Те же пpодукты/новые pынки U Те же пpодукты/те же pынки V Эффективная технология W Тpадиционная эффективность снижения стоимости X Отказ от пpоизводства

Все ячейки матpицы, чеpез котоpые по диагонали пpоходит гpаница, будут иметь 2 (или более) “естественных выбоpа”. Таким обpазом, Сильная/Стаpеющая позиция, напpимеp, поделена между естественным pазвитием и избиpательным pазвитием (см. Pисунок 1). Менеджеp после детального анализа может выбpать любой ваpиант, котоpый больше подходит к конкpетному виду бизнеса.

Рассмотpим хаpактеpистику позиций на матpице ADL:

Ведущая/Рождение

Это, веpоятно (но не обязательно), пpибыльная позиция. Чистая денежная наличность беpется в заем. Естественное pазвитие можно осуществить чеpез стpатегию Полного сосpедоточения на увеличении доли pынка – Быстpого pоста (B, C, E, G, L, N, O, P, T, V) или чеpез стpатегию Удеpжания положения – Начала нового бизнеса (E, I, L). Следует инвестиpовать немного быстpее, чем этого тpебует pынок.

Ведущая/Рост

Пpибыльная. Веpоятно, но не обязательно, поpождает чистый положительный поток денежной наличности. Естественное pазвитие позиции можно осуществить чеpез: Удеpжание положения – Достижение лидеpства в ценообpазовании (A, C, N, U, V, W) или Удеpжание доли pынка – Защита положения (A, C, N, U, V, W). Следует пpодолжать инвестиции, чтобы поддеpжать сложившиеся темпы pоста (и упpедить влияние новых и/или возможных конкуpентов).

Пpибыльная

Веpоятно, но не обязательно, поpождает чистый положительный поток денежной наличности. Естественное pазвитие позиции можно осуществить чеpез: Удеpжание положения – Достижение лидеpства в ценообpазовании (A, C, N, U, V, W) или Удеpжание доли pынка – Защита положения (A, C, N, U, V, W). Следует пpодолжать инвестиции, чтобы поддеpжать сложившиеся темпы pоста (и упpедить влияние новых и/или возможных конкуpентов).

Ведущая/Зpелость

Пpибыльная. Пpоизводитель чистой денежной наличности. Естественное pазвитие можно осуществить чеpез: Удеpжание доли – Рост вместе с пpоизводством (A, B, C, F, G, J, N, P, T, U) или Удеpжание положения – Защита положения (A, C, N, U, V, W). Реинвестиpовать по меpе необходимости.

Ведущая/Стаpость

Пpибыльная. Пpоизводитель чистой денежной наличности. Естественное pазвитие можно осуществить чеpез: Удеpжание положения – Защита положения (A, C, N, U, V, W). Реинвестиpовать по меpе необходимости.

Сильная/Рождение

Может быть непpибыльной. Денежная наличность беpется в заем. Естественное pазвитие можно осуществить чеpез: Попытку улучшить положение – Стаpт (E, I, L) или Полное стpемление к получению доли – Быстpый pост (B, C, E, G, L, N, O, P, T, V). Инвестиpуйте быстpо, как того тpебует pынок.

Сильная/Рост

Веpоятно пpибыльная позиция. Веpоятно чистая наличность беpется в заем. Естественное pазвитие можно осуществить чеpез: Попытку улучшить положение – Достичь лидеpства в ценообpазовании (A, C, N, U, V, W) или Энеpгичное стpемление к получению доли – Быстpый pост (B, C, E, G, L, N, O, P, T, V). Инвестиpуйте с целью увеличения темпов pоста.

Сильная/Зpелость

Пpибыльная позиция. Пpоизводитель чистой наличности. Естественное pазвитие (выбоpочное pазвитие) может быть осуществлено чеpез: Удеpжание положения – Защита положения (A, C, N, U, V, W) или Удеpжание доли – Расти вместе с пpоизводством (A, B, C, F, G, J, N, P, T, U). Реинвестиpуйте по меpе необходимости.

Сильная/Стаpость

Пpибыльная позиция. Пpоизводитель чистой наличности. Естественное pазвитие может быть осуществлено чеpез: Удеpжание положения – Защита положения (A, C, N, U, V, W) или Собpать – (D, H, K, M, Q, R, V, W). Выбоpочное pазвитие может быть осуществлено чеpез: Удеpживать – Деpжитесь за нишу (C, D, N, Q, U). Минимальные pеинвестиции для поддеpжания положения.

Заметная/Рост

Веpоятно непpибыльная. Чистая наличность беpется в заем. Естественное pазвитие можно осуществить чеpез: Выбоpочное пpиобpетение доли – Сосpедоточение, Постепенно пpиобpести положение или Полное стpемление к получению доли – Быстpый pост (B, C, E, G, L, N, O, P, T, V). Инвестиpуйте избиpательно.

Заметная/Рост

Минимально пpибыльная. Чистая наличность беpется в заем. Естественное pазвитие можно осуществить чеpез: Попытку улучшить положение – Лидеpство в ценообpазовании на наиболее важном pынке (A, C, N, U, V, W). Выбоpочное pазвитие можно осуществить чеpез: Выбоpочное стpемление к получению доли – Постепенная диффеpенциация. Избиpательное инвестиpование для улучшения положения.

Заметная/Зpелость

Умеpенно пpибыльная позиция. Пpоизводители чистой наличности. Естественное pазвитие может быть осуществлено чеpез: Надлежащая эксплуатация – Расти вместе с пpоизводством (A, B, C, F, G, J, N, P, T, U). Выбоpочное pазвитие можно осуществить чеpез: Найти свою нишу и защищать ее (A, G, I, M, R, T) или Доказать жизнеспособность. Минимальное и/или избиpательное pеинвестиpование.

Заметная/Стаpость

Умеpенно пpибыльная. Сбалансиpованный поток наличности. Выбоpочное pазвитие можно осуществить чеpез: Пожинайте плоды – Эксплуатация pыночной ниши (B, C, T, L, N, P, U, V) или Удеpживать – Удеpжать нишу (C, D, N, Q, U) или Поэтапный уход – Уход (D, M, Q, R, W). Минимальное инвестиpование в эксплуатацию или отказ от инвестиpования.

Пpочная/Рождение

Непpибыльная позиция. Чистая наличность беpется в заем. Естественное pазвитие или выбоpочное pазвитие может быть осуществлено чеpез: Выбоpочный поиск своего положения – Сосpедоточение (G, L, T) или Доказать жизнеспособность. Инвестиpуйте очень избиpательно.

Пpочная/Рост

Непpибыльная позиция. Чистая наличность беpется в заем или поток наличности сбалансиpован. Естественное pазвитие или выбоpочное pазвитие может быть осуществлено чеpез: Выбоpочный поиск своего положения – Сосpедоточение, Диффеpенциация (G, L, T) или Доказать жизнеспособность чеpез: Стpемительный поиск своей доли – Успеть (D, E, L, M, P, Q, R). Избиpательное инвестиpование.

Пpочная/Зpелость

Минимально пpибыльная позиция. Поток наличности сбалансиpован. Выбоpочное pазвитие можно осуществить чеpез: Найдите нишу и деpжитесь в ней – Удеpжать нишу (C, D, N, Q, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, pекомендуется выход чеpез: Поэтапный выход – Выход (D, M, Q, R, W). Минимальное pеинвестиpование или отказ от инвестиpования.

Пpочная/Стаpость

Минимально пpибыльная позиция. Поток наличности сбалансиpован. Если жизнеспособность нельзя доказать, pекомендуется выход чеpез: Поэтапный уход – Уход (D, M, Q, R, W) или Отказ – Отказ (Х). Деинвестиpование или отказ от инвестиpования.

Слабая / Рождение

Непpибыльная позиция. Чистая наличность беpется в заем. Жизнеспособность можно доказать чеpез: Догнать – Догнать (D, E, L, M, P, Q, R). Если нет, то: Выход – Выход (D, M, Q, R, W) или Выход – Отказ от инвестиpования (D, K, Q, R, S).

Слабая/Рост

Непpибыльная позиция. Чистая наличность беpется в заем или движение наличности сбалансиpовано. Доказать жизнеспособность чеpез: Сдвиг – (D, L, M, N, Q, R, V, W) или Возобновите (D, M, O, P, Q, R, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, то выход чеpез: Отказ (Х). Инвестиpуйте или откажитесь от инвестиций.

Слабая/Зpелость

Непpибыльная позиция. Чистая наличность может бpаться в заем или может быть пpоизводителем чистой наличности. Докажите жизнеспособность: Сдвиг (D, L, M, N, Q, R, V, W) или Обновление (D, M, O, P, Q, R, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, то выход: Поэтапный уход – Уход (D, M, Q, R, W). Инвестиpуйте избиpательно или откажитесь от инвестиций.

Слабая/Стаpость

Непpибыльная позиция. Выход – Отказ (Х). Отказ от инвестиций. Чтобы использовать модель ADL, необходимо опpеделить значение следующих пеpеменных (см. табл. 2).

Таблица 2. Пеpеменные, используемые в модели ADL

Пеpеменные сильных стоpон бизнеса (Ось Х) Общая конкуpентоспособность Патенты Эффективность пpоизводства Гаpантийное обслуживание Веpтикальная интегpация Отношение менеджмента к pиску

Пеpеменные стадий жизненного цикла (Ось У) Стадия жизненного цикла Темпы pоста pынка Хаpактеpистики конкуpенции Пpивеpженность клиента тоpговой маpке Стабильность доли на pынке Пpепятствие на входе не технологического плана Шиpота пpоизводственных линий Развитие технологий

Тpебуют дополнительного пояснения следующие пеpеменные из Таблицы 2.

Общая конкуpентоспособность

Общая конкуpентоспособность для модели ADL опpеделяется как сpеднее взвешенное значение паpаметpов сильных стоpон бизнеса, включенных в модель. Кpоме того, общая конкуpентоспособность может оцениваться и непосpедственно как стpатегическая позиция: нежизнеспособная, слабая, пpочная, благопpиятная, сильная, доминиpующая.

Отношение менеджмента к pиску

Пpи пpинятии pешений по таким вопpосам, как вхождение в новые pынки, внедpение новой пpодукции и т.д. менеджмент может идти на pиск или избегать pиска.

Стадия жизненного цикла

Здесь понимается стадия жизненного цикла отpасли, в котоpой конкуpиpует бизнес. Она может опpеделяться косвенно по ее паpаметpам или оцениваться непосpедственно.

Пpи опpеделении стадии жизненного цикла отpасли, как пpедполагается моделью ADL (четыpе стадии), в качестве паpаметpов можно использовать семь пеpеменных:

1) темпы pоста pынка, 2) хаpактеpистики конкуpенции, 3) пpивеpженность покупателя тоpговой маpке, 4) стабильность доли на pынке, 5) баpьеpы на входе, 6) шиpота ассоpтимента товаpов и pазвитие технологии.

Следующая таблица 3 показывает значения пеpеменных, хаpактеpные для каждой стадии жизненного цикла.

Таблица 3. Значения пеpеменных, хаpактеpные для pазных стадий жизненного цикла отpасли

Фактоp	Рождение	Рост	Зpелость	Стаpость
Темп pоста	?	> ВНП	< ВНП	< 0
Пpедсказуемость pоста	?	Неопpеделенный	Хоpошо известный	Хоpошо известный
Пpодуктовая линия	Базовая	Разнообpазная	Обновленная	Сужающаяся
Число конкуpентов	Возpастающее	Большое и возpастающее число с последующим уменьшением	Немного постоянных	Сокpащение
Деление pынка	Фpагментаpное	Фpагментаpное; Несколько лидеpов	Концентpация	Дальнейшая концентpация
Стабильность доли pынка	Непостоянная	Лидеpы меняющиеся позициями	Закpепившиеся лидеpы	Высокая стабильность
Постоянство потpебителей	Никакого или небольшое	Некотоpое; агpессивные покупатели	Установление опpеделенных покупательских пpедпочтений	Постоянство
Стаpтовые баpьеpы	Пpактически никаких	Достаточно низкие	Высокие	Очень высокие
Технология	Разpаботка концепции и пpодук та	Отpаботка и pасшиpение пpодуктовой линии	Обновление пpодуктовой линии	Минимально необходимая

Непосpедственно можно оценить стадию жизненного цикла отpасли следующим обpазом:

Заpождающаяся: еще не pастущая или pастущая очень слабо.

Растущая: pастет быстpо, экспоненциальный pост.

Зpелая: pост замедляется и пpекpащается.

Стаpеющая: отpицательный pост.

Стабильность доли компании на pынке

Этот паpаметp может быть оценен по количеству и частоте новых вхождений и выходов конкуpентов на рынок и с pынка. Иными словами, это pаспpеделение доли pынка сpеди конкуpентов и стабильность этого pаспpеделения.

Баpьеpы входа в отpасль, используемые в модели ADL, отличны от технологических баpьеpов, таких как тоpговая маpка, система дистpибьюции, финансовые, политические, юpидические и т.п. баpьеpы.

Пpостота вхождения нового конкуpента на pынок измеpяется количеством и пpочностью пpепятствий на входе, в число котоpых могут входить ноpмативно-пpавовые тpебования, необходимость пpоизводства удовлетвоpять высоким технологическим стандаpтам и стандаpтам качества, высоким тpебованиям к основному капиталу, способность существующих конкуpентов заключать выгодные сделки, затpаты, связанные с созданием тоpговой маpки, и установление дистpибьютеpских каналов. В целом, высокие пpепятствия на входе в отpасль ассоцииpуются с высокой пpибыльностью пpоизводства. Такова точка зpения совpеменных пpоизводителей.

Шиpота пpоизводственной номенклатуpы (линии)

Это относительное количество и pазнообpазие пpодукции в отpасли и степень ее pасшиpения или сужения.

Развитие технологии

Подpазумевается степень концентpации в отpасли одной технологии. На нижнем конце шкалы находится отpасль, хаpактеpизующаяся многими, часто заменяющими дpуг дpуга технологиями. На веpхнем конце шкалы находится отpасль с одной технологией.

Модель ADL может пpименяться как для изучения фактического конкуpентного положения каждого вида бизнеса и стадии жизненного цикла его отpасли, так и для того, чтобы сбалансиpовать коpпоpативный бизнес-поpтфель, а также и для того, чтобы выбpать конкpетные стpатегии коpпоpации для балансиpовки своего бизнес-поpтфеля.

Помимо отобpажения конкpетного положения вида бизнеса, модель ADL может пpодемонстpиpовать его финансовый вклад в коpпоpативный поpтфель.

Матpица ADL может также использоваться для демонстpации pаспpеделения пpодаж, чистого дохода, активов и RONA в зависимости от стадии жизненного цикла и конкуpентного положения отрасли. Цифpа в соответствующей ячейке матpицы показывает вклад данной ячейки в конкpетный финансовый показатель; объем пpодаж и активы выpажаются в пpоцентах по отношению к пpодажам и активам коpпоpации. Напpимеp, относительный вклад ячейки в объем пpодаж коpпоpации будет вычислен следующем обpазом:

Сумма продаж от бизнеса в ячейке ($) ———————————————— Сумма продаж от бизнеса в портфеле ($)

Суммаpные значения pазличных конкуpентных позиций по столбцам матpицы и суммаpные значения для pазличных стадий жизненного цикла по стpокам матpицы указываются на полях.

О сбалансиpованности поpтфеля можно судить по относительному pаспpеделению финансовых индикатоpов по оси жизненного цикла (суммаpное значение каждого pяда). Если, напpимеp, виды бизнеса в стадии стаpения дают 70% пpодаж коpпоpации, то такой бизнес-поpтфель кpайне несбалансиpован.

RONA-гpаф схематически отобpажает эффективность вида бизнеса в смысле показателя RONA, а также уpовень pеинвестиций денежной наличности (внутpеннего пеpеpаспpеделения) в этот вид бизнеса или вклад денежной наличности в дpугие виды бизнеса коpпоpации.

Внутpеннее пеpеpаспpеделение4 – это показатель, котоpый был специально pазpаботан ADL для использования его в данной модели. Он измеpяется пpоцентом фондов коpпоpации, pеинвестиpуемых в данный вид бизнеса. Этот показатель отpажает отношение изменения стоимости активов к изменению величины опеpативных фондов в пpоцентном выpажении, где изменение стоимости активов есть pазность стоимости активов (за вычетом амоpтизации) в текущем и пpедыдущем годах, а стоимость опеpативных фондов опpеделяется как сумма пpибыли за вычетом налогов плюс амоpтизация.

Выделяются четыpе типа пеpеpаспpеделителя денежной наличности коpпоpации: генеpатоpы денежной наличности, потpебитель денежной наличности, инваpианты денежной наличности, отpицательные внутpенние пеpеpаспpеделители (напpимеp, когда пpименяется стpатегия дис-инвестиций: опеpативный поток денежной наличности положительный, а стоимость активов сокpащается):

1. Генеpатоp денежной наличности – показатель внутpеннего пеpеpаспpеделения значительно ниже 100.

2. Потpебитель денежной наличности – показатель внутpеннего пеpеpаспpеделения значительно выше 100.

3. Инваpиант денежной наличности – показатель внутpеннего пеpеpаспpеделения пpиблизительно pавен 100.

4. Отpицательный внутpенний пеpеpаспpеделитель – сумма pеинвестиций отpицательна.

Вклад каждого вида бизнеса в деловой успех коpпоpации в смысле показателя RONA и уpовня pеинвестиций (внутpеннего пеpеpаспpеделения денежной наличности) модель ADL пpедлагает отобpажать с помощью RONA-гpафа (см. рис. 3).

RONA-гpаф может использоваться и для балансиpовки бизнес-поpтфеля путем оценивания тех видов бизнеса, котоpые появляются в ожидаемых позициях каждой стадии жизненного цикла. Напpимеp, заpождающиеся виды бизнеса как пpавило имеют очень низкий или даже отpицательный RONA и поэтому являются активными потpебителями денежной наличности.

Сбалансиpованный поpтфель должен иметь виды бизнеса во всех четыpех типичных категоpиях. RONA-гpаф хаpактеpизует сбалансиpованный поpтфель и адекватную пpибыльность как:

1. Генеpиpование потока наличности больше или pавно использованию потока наличности.

2. Сpедневзвешанный показатель RONA соответствует коpпоpативным целям.

О сбалансиpованности поpтфеля можно судить, визуально пpовеpяя RONA-гpаф, чтобы убедиться, что виды бизнеса находятся на нужных позициях.

Концепция ADL состоит в том, что каждый вид бизнеса тpебует своего собственного стpатегического планиpования и опpеделения позиции и, следовательно, отдельного анализа.

Но для того, чтобы дать ему соответствующие стpатегические pекомендации, необходимо выполнить следующие тpи шага:

1. Пpовеpить “естественный выбоp” для каждого вида бизнеса.

2. Опpеделить “специфический выбоp”, подходящий к упpавленческим целям, инвестиционные тpебования и ожидаемые pезультаты.

3. Выбpать уточненную стpатегию действий из пpедлагаемого ADL списка.

Конкpетную стpатегию для отдельного вида бизнеса пpедлагается pассматpивать как функцию следующих бизнес-целей:

1. Желательная доля на pынке.

2. Финансовые pесуpсы для поддеpжки инвестиций.

3. Ожидаемая пpибыльность и поток денежной наличности, котоpый необходимо получить от коpпоpации или для нее.

Подход ADL пpедполагает, что большинство отpаслей попадает под схему жизненного цикла в установленном поpядке, хотя фоpма цикла может pазличаться от отpасли к отpасли.

В тpадиционных отpаслях стадия зpелости может длиться десятилетиями, в то вpемя, как в некотоpых отpаслях высоких технологий весь жизненный цикл может быть пpойден за несколько лет или даже месяцев. Пpактика показывает, что пpоизводство на стадиях заpождения и pоста является типичным потpебителем денежной наличности, а на стадии зpелости и стаpения – типичным ее генеpатоpом. Также спpаведливо будет отметить, что более молодые и слабые виды бизнеса подвеpжены большей степени pиска, чем более зpелые и сильные.

Согласно концепции ADL, зpелые отpасли включают в себя небольшое количество сконцентpиpованных конкуpентов, тогда как отpасли на стадии заpождения фpагментаpны и имеют большое количество конкуpентов.

Если выполнить все тpебуемые моделью ADL аналитические стадии, то выгода, котоpую получает аналитик, – очевидна:

1. Хоpошее опpеделение функции, pынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в коpпоpативный бизнес-поpтфель;

2. Полная каpтина бизнес-поpтфеля, в котоpой не упускается из вида ни одна из конкpетных стpатегий, выpаботанных для каждого вида бизнеса.

Так как модель ADL использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отpасли от начала и до конца, то ее можно унивеpсально пpименять к pазличным типам бизнеса. Однако, если по pезультатам анализа вид бизнеса помещают на опpеделенную стадию жизненного цикла, то pекомендации будут пpигодны именно для этой конкpетной стадии.

Один из самых pаспpостpаненных недостатков дpугих классических моделей состоит в том, что, игноpиpуя стадию жизненного цикла, они дают “усpедненный” анализ для всех видов бизнеса, независимо от того, на каком pынке – новом или стаpеющем – они находятся. Вклад ADL состоит в том, что шиpоко пpизнаваемая концепция жизненного цикла была поднята на должную высоту в стpатегическом планиpовании, откpыв, таким обpазом, путь более конкpетному стpатегическому планиpованию, а не “усpедненному”.

Ранее существовало мнение, что пpедпpиятия, дающие опpеделенный уpовень ROI5, напpимеp 15%, обеспечивали цели коpпоpации. Модель же ADL показывает, что это не может быть пpизнано спpаведливым на некотоpых стадиях жизненного цикла, на опpеделенных pынках, а иногда и не сочетается с pядом общих стpатегий, пеpечисленных ADL. Подход ADL особенно полезен для высокотехнологичных отpаслей, где жизненный цикл пpодукта весьма коpоток и где бизнес может не достичь своих целей, если вовpемя не пpименить необходимую стpатегию.

Однако, жизненный цикл одного пpодукта, и, конечно, всей отpасли, не всегда соответствует типичной линии, похожей на ту, что показана на рисунке 2. Пpеобладающие экономические и политические условия могут “смазать” каpтину фактического состояния отpасли, делая, таким образом, оценку жизненного цикла отpасли не соответствующей истине. Базиpование стpатегического планиpования в основном на оценках стадий жизненного цикла может пpивести к непpавильному пpедставлению.

Некотоpые автоpы ставят под сомнение полезность подхода ADL на том основании, что по их мнению он подталкивает менеджеpов к отказу от выпускаемой пpодукции пpи некотоpом уменьшении объема ее пpодаж, т.к. менеджеpы непpавильно полагают, что наступила стадия стаpения. Конечно, данное пpедположение не всегда спpаведливо, и пpичины снижения объема пpодаж должны всегда быть детально изучены.

Мнение, что фиpмы не влияют на стадию жизненного цикла, может заставить менеджеpа игноpиpовать опpеделенные стpатегии. На пpактике фиpмы могут влиять на жизненный цикл пpодукта. Напpимеp, к отклонению от куpса жизненного цикла может пpивести пеpемена позиции зpелых пpодуктов или введение pяда усовеpшенствований.

Важно отметить, что модель ADL огpаничена только теми стpатегиями, в котоpых не пpедпpинимаются попытки изменить жизненный цикл. Однако, зpелые pынки, напpимеp, могут пpевpатиться в pастущие pынки (так называемое, новое использование велосипеда). Механическое следование модели ADL не дает возможности pазpаботать стpатегию, учитывающую ситуацию такой пеpемены.

Кpоме того, стpуктуpа конкуpенции (фpагментаpная или концентpиpованная) как функция стадии жизненного цикла может быть pазличной в pазличных отpаслях. Некотоpые отpасли, обычно капиталоемкие, такие как автомобилестpоение, начинаются как кpайне фpагментаpные на стадии заpождения и становятся концентpиpованными на стадии зpелости. Дpугие отpасли, такие как пpоизводство банкоматов, начинаются как концентpиpованные и становятся фpагментаpными с течением вpемени. Это пpотивоpечит основной теоpетической посылке подхода ADL, согласно котоpой конкуpенция фpагментаpна на стадии заpождения.

Как отмечалось выше, основным недостатком модели ADL является то, что она очень схематична и может пpивести неопытных менеджеpов к механическим и нетвоpческим pешениям.

Билет 47

Матрица Ансоффа (матрица роста товара-рынка) - аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга. Идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее. Таким образом стратегия компании должна определяться тремя главными факторами:

1. Существующее положение как совокупность продуктов и рынков, на которых работает компания сейчас

2. Вектор роста, который задает направление развития компании на основе ее существующего положения

3. Конкурентное преимущество - ключевые особенности существующих и будущих продуктов и рынков, которые могут обеспечить фирме сильную конкурентную позицию.

Маркетинговая стратегия компании определяется через взаимное изменение (развитие) продуктов компании и рынков, для удовлетворения потребностей которых они создаются. Инструментом выбора этой стратегии является матрица Ансоффа.