Билет 1

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

- В каком положении предприятие находится в настоящее время?

- В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

- Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реали-зовывать выбранную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.

Стратегические решения - это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учиты-вают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрез-вычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

- реконструкцию предприятия;

- внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

- организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

- выход на новые рынки сбыта;

- приобретение, слияние предприятий и т. д.

Содержание стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

Содержанием стратегического менеджмента являются:

- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;

- анализ внешней среды фирмы;

- анализ ее внутренней обстановки;

- выбор и разработка стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) фирмы;

- анализ портфеля диверсифицированной фирмы;

- проектирование ее организационной структуры;

- выбор степени интеграции и систем управления;

- управление комплексом "стратегия - структура - контроль";

- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;

- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;

- совершенствование стратегии; структуры управления.

Взаимосвязь этих компонентов отражена на рисунке 5.1.

Рисунок 5.1 - Содержание стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент начинается с определения миссии (назначе-ния) и главных целей фирмы. Это устанавливает контекст, в пределах которого должна формироваться стратегия и определяться критерии ее пригодности. Миссия (назначение) устанавливает, зачем фирма существует и что она должна делать. Целью внешнего анализа является идентификация стратегических благоприятных возможностей и угроз. Внешнее окружение фирмы рассматривается на двух уровнях: отраслевое и более широкое макроокружение.

Целью внутреннего анализа является идентификация сильных и слабых сторон в деятельности фирмы. Это включает идентификацию количественных и качественных характеристик ресурсов организации в сферах производства, маркетинга, управления материалами, НИОКР, информационного обес-печения, финансов и т.д.

Стратегический выбор включает генерацию ряда стратегических альтернатив, соответствующих миссии и задачам фирмы, ее внутренним сильным и слабым сторонам, внешним благоприятным возможностям и альтернативам. Основой этого процесса обычно является SWOT-анализ. Для диверсифицированной фирмы проблемой является выбор оптимального набора СЗХ (создание оптимального портфеля СЗХ), для чего используются специальные процедуры (так называемая "матричная техника"). Оптимизация портфеля СЗХ связана с использованием стратегий входа на рынок и ухода из него.

Для реализации избранной стратегии фирма должна использовать подходящую организационную структуру и соответствующую систему организационного контроля.

Практически стратегия разрабатывается на четырех уровнях управления фирмой (табл. 5.1).

Таблица 5.1 - Основные уровни разработки стратегии фирмы

Уровень	Ответственные за разработку (принятие решения)	Содержание разработки
Корпоративная стратегия	Исполнительный директор, клю-чевые вице-директоры (решение принимается/ пересматривается советом директоров)	Создание и управление портфелем СЗХ Обеспечение синергизма СЗХ как конкурентного преимущества Определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекатель-ных СЗХ Пересмотр/ревизия/унификация основных страте-гических подходов шефов СЗХ
Стратегия СЗХ	Главный менеджер/шеф СЗХ (решения принимаются/ пере-сматриваются руководством фирмы)	Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурент-ных преимуществ. Формирование реакции на изменение внешних условий. Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб. Действия по решению специфических проблем
Функциональная стратегия	Функциональные менеджеры (решения обычно принимаются /пересматриваются совместно с руководством СЗХ)	Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах. Пересмотр/ревизия/унификация основных подхо-дов менеджеров более низкого уровня
Оперативная стратегия	Шефы полевых единиц/ менед-жеры более низкого уровня, в том числе функциональные (решения, принимаются/ пересматриваются начальниками функциональных отделов)	Разработка более узких и специфических подходов и действий в поддержку функциональных и СЗХ стратегий и в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделов

Этот процесс схематично отображен на рисунке 5.2.

 

Рисунок 5.2 - Потоки информации при формировании стратегии диверсифицированной фирмы

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

Билет 2

Школа дизайна (проектирования, конструирования, моделирования) выражает наиболее влиятельную точку зрения на процесс построения стратегии. Сторонники дизайн-школы придумали знаменитую аббревиатуру ССВУ (SWOT), означающую оценку сил (Strengths) и слабостей (Weaknesses) организации в свете существующих возможностей (Opportunities) и угроз (Threats).

Дизайн-школа предлагает модель построения стратегии как попытки достижения совпадения или соответствия внутренних и внешних возможностей. Девиз учителей, учеников и выпускников школы дизайна - "установление соответствия".

Истоки школы моделирования восходят к двум вышедшим около сорока лет назад в Калифорнийском университете и Массачусетском технологическом институте книгам - "Руководство в администрировании" Филиппа Селзника (1957) и "Стратегия и структура" Альфреда Чандлера(1962).

Наиболее сильным импульсом к развитию школы дизайна стали деятельность группы генерального менеджмента Гарвардского университета и появление на свет в 1965 году подготовленного ею базового учебника "Политика бизнеса". За короткое время этот учебник стал наиболее популярным источником, в котором нашли отражение идеи приверженцев дизайн-школы. Кеннет Эндрюс выпустил теоретическую часть книги (1987), которая содержит наиболее четкое выражение позиций школы. Текст Эндрюса используется в качестве основного источника идей школы дизайна.

Описание модели школы дизайна представлено на рисунке 4.2.

 

Рисунок 4.2- Основная модель дизайн-школы

Эндрюс делает основной акцент на оценке внешних и внутренний ситуаций. К первым относятся существующие во внешнем окружений угрозы и возможности, ко вторым - сильные и слабые стороны организации.

Весьма важное для формирования стратегии значение имеют организационные ценности, или ценности менеджмента (убеждения предпочтения индивидов, формально возглавляющих организацию), социальная ответственность, в частности моральные устои общества, в котором функционирует организация.

Вслед за определением альтернативных стратегий в рассматриваемой модели следует этап их всесторонней оценки и выбора оптимальной стратегии. Предполагается, что менеджмент компании заранее разработал несколько альтернативных стратегий, из которых после соответствующей оценки необходимо выбрать какую-то одну. За одобрением стратегии следует ее осуществление. Реализация стратегии на рисунке представлена как развертывание ее формулировки. Это означает, что после призванной сузить выбор стратегии оценки процесс вновь расширяется, поскольку ее внедрение требует активного участия всех уровней организации.

Идеи дизайн-школы базируются на ряде посылок. Семь из них представляет "Школа стратегий" Минцберга.

1. Формирование стратегии должно быть продуманным процессом сознательного мышления. Действие должно исходить из разума: эффективные стратегии создаются в ходе напряженного и жестко контролируемого мыслительного процесса.

2. Ответственность за контроль над стратегическим процессом и его сознательный характер возлагается на руководителя, который и является стратегом. В конечном счете школа дизайна признает единственного стратега, которым выступает располагающийся на вершине организационной пирамиды руководитель.

3. Модель построения стратегии должна оставаться достаточно простой и неформальной. Тщательная проработка и формализация - сама суть модели стратегического процесса. Единственный способ контролировать процесс силами одного человека, одного ума - сохранять его максимально простым.

4. Стратегия должна быть единственной в своем роде: лучшей, по-лученной в результате индивидуального моделирования. Разработка стратегии основывается не на общих для всех случаев переменных, а на требованиях конкретной ситуации. Школа дизайна практически не затрагивает содержание стратегии, внимание ее сторонников концентрируется на процессе разработки, который должен быть прежде всего "творческим актом", основанным на отличительных компетенциях.

5. Процесс моделирования считается завершенным, когда стратегия сформулирована как перспектива. В школе дизайна практически не обсуждаются проблемы новых, неожиданно развивающихся стратегий и метод последовательного прироста, который предполагает продолжение "формулирования" стратегии в течение и после ее "внедрения". Предполагается наличие цельной картины - общей стратегии, основной концепции ведения бизнеса. Стратегия представляется как перспектива, к определенному моменту времени полностью сформированная и готовая "к употреблению".

6. Чтобы оставаться простой, стратегия должна быть точно определенной. "Простота - сущность высокого искусства, - пишет К. Эндрюс. - Стратегическая концепция привносит простоту в сложный мир организации".

7. Только после того как уникальная, созревшая, ясная и простая стратегия окончательно сформулирована, начинается процесс ее внедрения. Представители школы дизайна отделяют размышление от действия в полном соответствии с классическими представлениями о рациональности (оценка, следующее за ней предписание, а затем действие). Центральным пунктом такого разделения является допущение о том, что структура должна логически вытекать из стратегии. Вероятно, предполагается, что формулирование новой стратегии всякий раз требует пересмотра структуры и всех остальных аспектов организации.

Степень действенности модели дизайн-школы определяется следующими условиями:

1) в принципе индивид способен "обработать" всю относящуюся к формированию стратегии информацию;

2) стратег должен обладать полным, детальным знанием текущей ситуации. Стратег должен осознавать глубинный смысл происходящего. Ин-дивид способен по-настоящему узнать организацию, только пребывая внутри нее;

3) необходимые знания должны быть определены прежде, чем будет реализована новая стратегия. Ситуация должна оставаться достаточно стабильной или по меньшей мере предсказуемой. Стратег не только должен иметь доступ к базе необходимых знаний, но и быть достаточно близким к ней. В определенный момент стратег должен представлять себе, какие знания необходимы ему для осознания стратегической перспективы, которая будет значима и по завершении периода реализации стратегии;

4) организация должна быть готова реализовать централизованно сформулированную стратегию. Члены организации должны быть готовы подчиниться главному стратегу, посвятить внедрению стратегии свое время, энергию и другие ресурсы. Участие в этом процессе предполагает наличие доброй воли и энтузиазма со стороны членов организации.

Вывод: модель школы дизайна наиболее адекватна ситуации осуществ-ления радикальных изменений в организации, пережившей период, неустойчивости и вступающей в фазу стабильности. Также модель школы дизайна может применяться в новой организации, имеющей потребность в четком курсе, что позволит ей на равных соперничать с более опытными конкурентами или позиционировать себя в нише, свободной от их прямого влияния.

Теоретический вклад школы дизайна заключается в том, что дизайн-школа разработала особый язык, на котором обсуждаются проблемы формирования стратегии, и ввела центральное понятие стратегического менеджмента, а именно положение о том, что стратегия отображает фундаментальное соответствие между внешними возможностями и внутренним потенциалом организации.

Недостатком Школы дизайна является то, что поместив стратегию в некую нишу, она ограничила ее перспективу в том, что касается процесса формирования стратегии. Допущения, на которых строится рассматриваемая модель, не оставляет места некоторым важным аспектам формирования стратегии: последовательное развитие (приращение) и появление новой стратегии, влияние существующей структуры на стратегию и полноправное участие в процессе, помимо глав организации, других действующих лиц.

1. Оценка сил и слабостей: пренебрежение обучением. Комментарии вращаются вокруг одной главной темы: школа дизайна утверждает независимость мышления от действия, полагает формирование стратегии процессом не столько обучения, сколько осмысления. Наиболее ярко это проявляется на фундаментальном этапе стратегического процесса в ходе оценки сильных и слабых сторон организации. На вопрос о том, как организация узнает о своей силе и слабости, школа дизайна дает четкий ответ - из обсуждений, оценки и анализа, т. е. в процессе сознательных размышлений - устных и письменных. Критики задаются вопросом: может ли организация быть уверенной в своих силах, не подвергая их проверке? Ни одна организация не может знать заранее, чем обернутся ее компетенции - силой или слабостью. Понимание того "что представляет собой та сфера бизнеса, в которой мы действуем", требует не только умозрительных построений, но и их практической проверки, приобретения определенного опыта. А заключение после таких процедур состоит в том, что преимущества часто не так велики, а недостатки - намного серьезнее, чем ожидалось.

2. Структура следует за стратегией... как левая нога за правой. Дизайн-школа утверждает, что структура должна вытекать из стратегии и ею определяться. Но поскольку у организации есть прошлое, равно как и определенное окружение и структура, составляющие определенную важную часть ее истории, утверждение о том, что стратегия должна предшествовать структуре и превосходить ее по важности, равноценно положению и преимуществу стратегии перед "внедренным" в структуру производственным потенциалом организации. Таким образом, структура следует за стратегией так же, как при ходьбе левая нога следует за правой. И разработка стратегии, и дизайн-структуры поддерживают организацию и друг друга. Они одновременно предшествуют и следуют друг другу, за исключением тex моментов, когда они развиваются параллельно в моменты резкого перехода организации на новые позиции. Построение стратегии есть комплексная система, а не некая произвольная последовательность.

3. Точное определение стратегии: утрата гибкости. Рассматриваемая модель требует четкого определения разрабатываемых стратегий. Но для того, чтобы точно определить стратегию, ее создатель должен с уверенностью знать, в каком направлении он планирует начать движение. Но ведь организациям приходится сталкиваться и с неопределенными ситуациями. По мнению авторов "Школы стратегий", организация должна функционировать не только согласно стратегии, но и во время формирования стратегии, и этот период может быть достаточно продолжительным. Точные стратегии ограничивают поле зрения, указывая исключительно на главное направление, и могут помешать осуществить стратегические изменения, когда возникает такая необходимость. Важно определить, когда нужна точность, в какой степени и когда необходимость в точности отсутствует, но школа дизайна даже не ставит эти вопросы.

4. Определение формулирования от осуществления: отрыв мышления от действий. Корень проблем многих современных организаций следует искать в том, что дизайн-школа поощряет руководителей к упрощению стратегического процесса, ее приверженцы настаивают на возможности разработки стратегии на основе "краткого конспекта" о деятельности компании, они отрицают, что формирование стратегии есть долгий, тонкий и сложный процесс обучения, школа поощряет менеджеров разделять мышление и действие, поощряет их к кабинетному затворничеству. Внимание приверженцев школы дизайна концентрируется не на результате, а на процессе. Но ее представители предполагают, что процесс и результат внутренне связаны, что стратегия - это грандиозный замысел, для создания которого необходим великий мыслитель. Поэтому надо не забывать, что посылки школы дизайна, да и других школ являются весьма спорными.

Билет 3

Школа Планирования также ведет отсчет с 60-х, ее самый ранний и наиболее влиятельный автор - Игорь Ансофф.

Основные идеи школы планирования - построение стратегии как фор-мальный процесс - включали: формальные процедуры, формальное обучение, формальный анализ, множество цифр. Выработка стратегического курса была прерогативой высококвалифицированных плановиков, входящих в состав специализированных отделов стратегического планирования, имеющих прямой выход на высшее руководство организации.

Фактически даты "рождения" школы планирования и школы дизайна совпадают. Наибольшее влияние на приверженцев школы стратегического планирования оказала работа Игоря Ансоффа "Корпоративная стратегия", которая была опубликована в то же самое время, что и работа Гарвардской школы, - в 1965 году.

Здесь формирование стратегии является неотъемлемой частью процесса планирования. Поэтому это очень формализованный, рациональный процесс, обычно разделяемый на конкретные шаги, каждый из которых сопровождается аналитической работой и поиском ответов на ряд вопросов. С точки зрения Минтцберга, такой подход напоминает конвейер. Каждый элемент плана может быть конкретизирован и выделен, затем происходит работа над всеми компонентами, которые потом вновь собираются в одно целое, и получается правильная стратегия. Стратегия является чертежом, содержащим конкретные цели, бюджеты, программы и планы деятельности. Хотя она и находится в сфере внимания генерального директора, непосредственная работа выполняется штатными плановиками, которые привлекают высшее руководство только в случае необходимости.

Но период сильного воздействия школы планирования сменился "эпохой застоя", задержкой развития, существенным образом подорвавшей ее влияние. Все дело в том, что хотя количество литературы на тему стратегического планирования впечатляет, но какие-либо качественные прорывы отсутствуют. Во всех публикациях "перепевались" на авторский лад идеи, заложенные в базовой модели дизайн-школы. Энтузиасты вещали о том, что стратегическое планирование есть своего рода обязанность каждой организации, или рассказывали о встречающихся в ходе осуществления "подводных камнях", указывая прежде всего на высшее руководство организации, которое уделяет стратегическому процессу явно недостаточное внимание. И никому не приходило в голову, что все как раз наоборот: руководство уделяет планированию гораздо большее, чем оно того заслуживает, внимание.

На рисунке 4.3 приведена итоговая диаграмма из книги Джорджа Стейнера "Планирование для высшего руководства" (1969). Рассмотрим основные шаги стратегического планирования.

Рисунок 4.3 - Шаги стратегического планирования

1. Стадия постановки задач. "Любимый конек" школы планирования - разработка обширных процедур, призванных разъяснять и, там, где это возможно, количественно представлять цели организации (задачи). Но, к сожалению, здесь наблюдается изрядная путаница. Цели чересчур сложны для формализации, возможно, поэтому очень многие элементы так называемого стратегического планирования сводятся в конечном итоге к количественной оценке целей как средства контроля.

2. Стадия внешнего аудита. Стадия аудита включает в себя оценки внешних и внутренних условий организации. Главным элементом аудита внешней среды организации является ряд прогнозов о ее будущем состоянии. Приверженцы школы планирования уделяют подобным прогнозам большое внимание, поскольку в случае невозможности контроля над средой невозможно и прогнозирование, а значит, планирование становится бессмысленным. Девизом школы планирования стали слова "предвидеть и готовиться". Для того чтобы учесть все мыслимые факторы внешней среды, ее приверженцы составляли огромные таблицы. разрабатывались мириады различных методов - от самых простых до самых изощренных.

3. Стадия внутреннего аудита. Использование формализованных методов обычно ограничивалось лишь проведением различного рода таблиц.

4. Стадия оценки стратегии. На этой стадии школа планирования подбирала "потерянное" на предыдущих. Процесс оценки стратегии служит задачам развития и совершенствования, и в нем используется множество методов - от простых и проверенных (самые первые варианты расчета прибыльности инвестиций) до самых современных ("оценка конкурентных стратегий", "анализ рисков", "стоимостная кривая" и др.). Большая часть этих методов имеет дело с финансовым анализом. "Формирование стоимости" превратилось в ключевой термин для всего сообщества плановиков, озабоченного такими проблемами, как отношение рыночной цены акции к ее бухгалтерской оценке и размеры собственного капитала компании. В основе такой позиции лежит одна важная предпосылка: основная задача компании состоит в управлении деньгами с целью приумножения их количества.

5. Стадия операционализации стратегии. В этой стадии проявляются детали большинства моделей. Операционализация стратегий влечет за собой установку целого ряда иерархий, что предполагает наличие различных уровней с разными временными перспективами. На вершине пирамиды - всесторонние долгосрочные стратегические планы (пятилетние), под ними - среднесрочные планы, а еще ниже - краткосрочные (годовые) операционные планы. Параллельно иерархии планирования существует иерархия задач, иерархия бюджетов, иерархия подстратегий (корпоративных, коммерческих и функциональных) и иерархия программ действий. Все названные виды работ - задачи, бюджеты, стратегии, программы - сводятся в систему операционных планов, которую иногда называют "мастер-планом". Все усилия, связанные с операционализацией, называются планированием, но на самом деле они скорее относятся к контролю.

6. Программирование процесса в целом. Программирование распространяется не только на определенные шаги стратегического процесса, но и его временной распорядок.

Школа планирования признает многие исходные положения школы ди-зайна, но в этом как раз и заключается разница. Школа планирования рассматривает практическую реализацию модели предельно формально - почти на грани автоматизма. Простая неформальная модель школы дизайна превращается здесь в строго определенную последовательность шагов.

В основе всех действий лежит механическое по своей сути допущение - поработай, как предписано, с каждой из составных частей, затем собери их по инструкции - и вот он результат: корпоративная стратегия, т. е. анализ обеспечивает синтез.

Коротко исходные положения школы планирования звучат следующим образом:

1) стратегия есть результат контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенные в виде контрольных таблиц и поддерживаемые соответствующими методами;

2) ответственность за принципиальную сторону всего стратегического процесса возлагается на высшее руководство компании; ответственность же за практическую сторону ложится на плечи кадровых плановиков;

3) при завершении процесса стратегии предстают перед нами полностью готовыми, когда мы четко видим их практические приложения.

В последнее время появились работы, которые в большей степени ориентированы на практические приложения.

1. Сценарное планирование. По выражению М. Портера, сценарии - один из важнейших инструментов планирования, позаимствованный из "стратегического арсенала". В его основе лежит следующее предположение: пусть мы не способны предсказывать будущее, но умозрительное рассмотрение различных вариантов развития событий означает, что мы открываем разум всему новому - быть может, его посетит и правильное решение.

Построение сценариев представляет собой звездный час плановиков, оказываясь даже более значимым, чем планирование как таковое, поскольку намерение состоит скорее не в формализации процесса создания стратегии, а в усовершенствовании того, что менеджеры со всем этим делают.

2. Стратегический контроль. Смысл контроля за стратегией состоит в поддержании постоянной нацеленности организации на выполнение стратегических задач. Р. Саймонс назвал это "кибернетическим подходом". В одной из его книг дано определение системы контроля менеджмента как "формальные, основанные на информации шаблонные процедуры, используемые менеджментом для сохранения неизменными схем организационной деятельности или, напротив, их видоизменения". Автор рассматривает четыре вида контроля:

- системы убеждений, предназначенные для "формирования ценностей, постановки цели и задания курса деятельности организации";

- системы ограничения, устанавливающие пределы дозволяемой деятельности;

- системы диагностического контроля, близкие к традиционным системам обратной связи, предназначенные "для гарантированного достижения поставленных целей", к "средствам реализации стратегии";

- системы интерактивного контроля - "стимулируют исследования и обучения, создают благоприятные возможности для появления новых стратегий - через ответные реакции организации на возникающие благоприятные возможности и опасности".

Подобные системы выступают как схемы действий. Менеджеры, использующие данные системы, даже в отсутствие формальных планов и целей демонстрируют способность упорядочить предпринимаемые действия, направляя процесс творческого поиска.

Дж. Вильсон в работе "Семь смертных грехов стратегического планирования" обозначил причины фиаско стратегического планирования.

1. Сотрудники "берут верх" над процессом. Такая ситуация возникает отчасти потому, что для осуществления новых функций менеджмент приглашает новых работников, отчасти потому, что персонал заполняет вакуум, создаваемый безразличием среднего звена менеджеров к новым обязанностям, и, наконец, по причине чрезмерных амбиций и высокомерия.

2. Процесс доминирует над персоналом. Методология процесса становится слишком формализованной. Сотрудники уделяют слишком большое внимание аналитическим моментам и явно недостаточное - подлинно стратегическим озарениям... Стратегическое мышление приравнивается к стратегическому планированию... Исполнительный директор General Electric Джек Уэлч так описывает результат этого процесса: "Книги становятся все толще, их содержание - все более запутанным, обложки - все тверже, а рисунки приобретают все более высокое качество"...

3. Плановые системы, по-видимому, и создавались с таким расчетом, чтобы не давать никакого результата... Одна из главных причин неудач школы моделирования заключалась если не в полном отрицании, то, по крайней мере, в преуменьшении роли в планировании тех руководителей, которым по своему положению полагалось заниматься во-площением стратегии в жизнь... Ответную реакцию большинства из них можно выразить прозвучавшей в то время остроумной репликой: "Матрица выбирает стратегию - так пусть она ее и внедряет!" Еще одним недостатком школы дизайна оказалась неспособность объединить стратегические системы планирования с операционными системами; таким образом, стратегии никак не стимулировали действия.

4. Планирование слишком увлеклось играми в слияния, приобретения и продажи, что наносит значительный ущерб развитию основного бизнеса. Данная проблема отчасти связана с духом времени, отчасти с неправильным использованием средств планирования...

5. Процессу планирования недоставало предоставления настоящего выбора стратегий... Плановики и исполнители слишком поспешно набрасывались на первую же "подходящую" стратегию (т. е. такую, которая удовлетворяла бы определенным условиям), отказываясь от поиска и анализа альтернативных решений. А в результате компании слишком часто останавливались на стандартных стратегиях.

6. Планирование игнорировало требования организаций и культуры... Процесс фокусировался преимущественно на внешнем окружении, но за счет внутренней среды, которая является критическим моментом осуществления стратегии.

7. В эру реструктурирования и неопределенности прогнозирование по единственному параметру не может быть адекватной основой планирования... Превалирующая тенденция заключалась в том,; что компании полагались именно на такой род прогнозирования. Сценарное планирование было скорее исключением, нежели правилом... Планы, основанные на подобном прогнозировании, становились все более уязвимыми в условиях повышения уровня неопределенности. Кроме того, предположения, высказываемые в планах, растолковывали то будущее, которое обычно представляло собой слегка измененную экстраполяцию прошлого. Имела место врожденная склонность к инерционной разработке стратегий...

К основным ошибкам Школы планирования можно отнести следующие.

1. Ошибка предопределения. Стратегическое планирование предполагает, что организация должна либо предвидеть изменения окружающей среды, либо контролировать ее, либо просто предполагать ее стабильность. В противном случае устанавливать сколько-нибудь жесткий курс движения, что предполагает стратегический план, бессмысленно. Стратегический план требует не только предсказуемости, но и стабильности во время реализации стратегии.

2. Ошибка разделения. Система планирования предполагает отделение мыслей от действий, стратегий - от операций, формулирование - от осуществления, мыслителей - от исполнителей, а стратегов - от объекта стратегий. То есть менеджеры должны освоить науку управления посредством дистанционного контроля. Но эффективная стратегия объе-диняет действия и мышления, а значит, и осуществление и формулирование.

3. Ошибка формализации. Формальные системы могут обрабатывать большее количество информации - по крайней мере, специальным образом подготовленной, обобщать ее и накапливать. Но они никогда не смогут сжиться с ней, понять ее и синтезировать. Мы часто впадаем в заблуждение, полагая, что можем овладеть процессом, просто разбив его на части и выстроив для каждого из них отдельную процедуру, что зачастую просто обессмысливает все наши действия. Надо всегда помнить, что попытка втиснуть стратегический процесс в определенные жесткие рамки может попросту погубить его.

Научный вклад школы планирования заключается в том, что плановики играют существенную роль в формировании стратегии, если они находятся не внутри черного ящика формирования стратегии, а вокруг него (рис. 4.4).

Рисунок 4.4 - Плановики и разработка стратегий

Плановики могут быть аналитиками, обеспечивать поступление инфор-мации на вход системы. Они могут тщательно исследовать стратегии на выходе из черного ящика, способствуя повышению их жизнеспособности. Они могут также выполнять функции катализатора, поддерживая те стратегические ходы, которые в наибольшей степени подходят данной орга-низации в данный момент. Творчески настроенные плановики иногда могут выступать и в качестве стратегов и внедряться внутрь черного ящика, но такая позиция в большей степени зависит не столько от формализованных методов планирования, сколько от личных знаний, творческих навыков и способности к синтезу.

Билет 4

Истоки основанной, по мнению Минцберга, на военной концепции идеи, что стратегия зависит от занятия верной позиции, можно проследить вплоть до трудов Сунь-цзы, написанных в четвертом веке до н.э. И действительно многие выводы Школы Позиционирования звучат как "военные правила". "Если вы попали в такую-то ситуацию, вам надлежит занять следующую позицию". В области управления классические консультационные продукты такого рода во множестве появлялись в 60-х и 70-х годах (Бостонская матрица и пр.). Некоторые даже предписывали занимать позицию без учета окружающих обстоятельств. Так, завоевание доли рынка любой ценой или следование по "кривой опыта" так быстро, как это только возможно, считаются верным подходом в любых обстоятельствах.

Исходные положения школы позиционирования выглядят следующим образом:

1) стратегии представляют собой генерические, специфические общие, рыночные позиции компаний, которые могут быть идентифицированы;

2) эти рыночные позиции являются экономическими и конкурентными;

3) таким образом, процесс формирования стратегии - это сделанный на основе аналитических расчетов выбор одной определенной генерической позиции;

4) основную роль в этом процессе играют аналитики, представляющие результаты своих расчетов официально контролирующим выбор менеджерам;

5) следовательно, на "выходе" процесса организация получает "готовую к употреблению" стратегию; структура рынка активно стимулирует возникновение предначертанных стратегий позиционирования, которые, в свою очередь, активно воздействуют на организационную структуру.

Новую жизнь в эту Школу вдохнули работы Майкла Портера по конкурентной стратегии начала и середины 80-х. Он поставил перед собой задачу описать, какие стратегии лучше всего работают в каких обстоятельствах. Выход знаменитой книги М. Портера "Конкурентная стратегия" (1980) стал переломным для школы позиционирования. Повсеместно ощущалась потребность в новой прочной основе, и новая волна активности быстро сделала школу позиционирования доминирующей в своей области.

Ранее также существовали труды, описывающие построение стратегии как аналитический процесс. Прежде всего это работы таких авторов, как Дан Шендел и Кен Хаттен из Бизнес-школы Краннерта Университета Пурдью.

В модели Портера моделирование и планирование уступили место де-тальному анализу, особенно конкурентному и отраслевому. Хотя разработка стратегии остается сознательным, контролируемым процессом, конкретная для данной компании, уникальная стратегия Школы Модели уступает место общим стратегиям, таким как лидерство по издержкам, фокусирование или дифференциация, которые компаниям следует использовать. Задачей разработчика стратегии становится, используя анализ, выбрать лучшую из возможных для его организации (по отношению к конкурентам и отрасли, в которой его компания работает), чтобы менеджеры могли ее внедрить. Это то, что Минтцберг называет "детерминизм в одеждах волюнтаризма".

Корни школы позиционирования уходят в глубины истории. Фактически речь идет о старейшей школе формирования стратегии, основные принципы которой были заложены в первых трактатах, в которых обсуждается выбор оптимальной стратегии в контексте военного сражения (условия атаки противника, методы защиты собственных позиций).

Наилучший, самый древний и один из самых известных трактатов при-надлежит перу Сунь-цзы. Из более поздних произведений - до сих пор не потерявшая своего значения работа Карла фон Клаузевица (1-я половина XIX века). Можно сказать, что эти авторы делали то, что делает школа позиционирования сегодня: они очерчивали типы стратегий и соотносили их с внешними, представлявшимися наиболее подходящими условиями. Так как и Сунь-цзы, и К. Клаузевиц предпочитали выражать свои умозаключения в повелительном наклонении, в наше время их называют "максимы".

Трактат "Военное искусство" Сунь-цзы изучается и в наши дни, особенно велико его влияние в Восточной Азии. Некоторые из максим Сунь-цзы носят общий характер, например: "Покорить врага без боя - вот вершина мастерства"; другие предлагают хитрые уловки, например: "Когда способен, притворись неспособным; когда действуешь - бездействующим" или "Замани противника на свою территорию, притворись побежденным и нанеси удар". Но встречаются максимы, которые по своему духу удивительно близки школе позиционирования.

Во многом так же, как школа позиционирования делает особый акцент на изучении отрасли, в которой работает компания, так и Сунь-цзы подчеркивал важность наличия у стратега информации о войсках противника и месте сражения. Особое внимание он уделял выбору позиции: как расположить войска по отношению к горам и рекам, какую местность предпочесть для сражения, равнинную или возвышенную, и т. п.

Теоретические разработки К. Клаузевица во многом базируются на анализе наполеоновских войн. Он отмечает, что армии многих стран состояли из слабо мотивированных рекрутов под командованием офицеров (как правило, выходцев из дворянства). Все следовали одной и той же схеме действий - с армиями, практически идентичными по организации и тактике. Разница между победой и поражением часто была относительно невелика. Наполеон Бонапарт продемонстрировал, насколько устарели традиционные идеи об организации и стратегии.

В своем трактате "О войне" (1889) К. Клаузевиц попытался предложить возможные пути изменения устоявшихся взглядов на военную стратегию посредством введения ряда гибких принципов управления войсками. Он настаивал на том, что выработка стратегии представляет собой неограниченную творческую деятельность, надлежащим образом воспринимающую напряжения, конфликты и противоречия, неотъемлемо присущие войне как одной из разновидностей человеческой и социальной деятельности.

Школа позиционирования буквально создана для консультантов. С начала 1960-х годов то тут, то там стали появляться так называемые "стратегические бутики", настоящий подъем которых пришелся на 1970 -80-е годы. Каждый из бутиков нашел свою нишу на рынке концепций, и каждый из них рекламировал свои собственные теории позиционирования. В не-котором смысле они стали продолжателями дела военных максим.

Коренные изменения в отношении к стратегиям связаны с деятельностью Бостонской консультационной группы (БКГ) и предложенными ее сотрудниками концепциями матрицы рост - доля рынка и кривой опыта.

Матрица рост - доля рынка была частью "портфельного планирования", т. е. направления исследования распределения фондов в соответствии с потребностями различных направлений бизнеса в диверсифицированной компании. Матрица рост - доля рынка, представленная ее создателем Брюсом Хендерсоном, выглядит следующим образом (рис. 4.5).

Рисунок 4.5 - Матрица "рост - доля рынка"

Условие преуспевания компании - наличие у нее портфеля товаров, ха-рактеризующихся различными темпами роста объемов продаж и различными долями рынка. Содержание портфеля - функция баланса денежных потоков. Очевидно, что обеспечение роста объемов продаж товара требует постоянных вливаний денежных средств, товары же, объем продаж которых характеризуется низкими темпами роста, генерируют избыточные денежные потоки. Компания, как правило, нуждается в тех, и в других видах товаров.

Товары с высокой долей рынка на медленно растущих рынках - это "денежные дойные коровы", которые приносят большой объем денежных средств, превышающий необходимые для поддержания их доли рынка реинвестиции. Нет ни потребности, ни необходимости вкладывать получаемый избыток в генерировавшие его товары. В действительности, если норма возврата превышает темпы роста, денежные средства не могут неограниченно реинвестироваться.

Товары с низкой долей рынка на медленно растущих рынках - это "собаки", которые приносят некую прибыль, но она должна быть полностью реинвестирована в поддержание доли их рынка. Наиболее целесообразное решение - отказ от производства такого товара.

Товары с низкой долей рынка и высокими темпами роста относятся к "трудным детям", как правило, требующим намного больше средств, чем они в состоянии самостоятельно генерировать. В отсутствие дополнительных инвестиций они "отстают в развитии" и "умирают". Если получаемые денежные средства не позволяют расширять принадлежащую "детям" долю рынка, то по мере замедления темпов роста рынка они превращаются в "собак". "Трудные дети" требуют больших денежных инвестиций для покупки доли рынка.

Товар с высокой долей рынка на быстро растущем рынке входит в категорию "звезд" и, как правило, приносит именно ту прибыль, на которую рассчитывала компания, но с генерацией денежных потоков дело обстоит сложнее. Если он останется лидером, то компания вправе ожидать огромного притока денежных средств в тот момент, когда рост рынка замедлится и потребность в реинвестициях сократится. Угасающая "звезда" постепенно "перерождается" в "дойную корову", обеспечивающую большие объемы продаж, высокую прибыль, высокую стабильность, безопасность и излишек денежных средств, которые можно вкладывать куда угодно.

Так называемая третья волна школы позиционирования начиналась с публикаций в середине 1970-х годов, которые вскоре превратились в доминирующий поток систематических эмпирических поисков взаимосвязей между внешними условиями и внутренними стратегиями компании в научной литературе и практике стратегического менеджмента. Исчезла вера в наставления и директивы, по крайней мере, относительно содержания стратегий. Но пришло убеждение в том, что открытие идеальных для заданных условий стратегий возможно лишь с помощью систематических исследований.

В 1980 году вышла книга М. Портера "Конкурентная стратегия", тем самым приближая автора к области экономики, носившей название "отраслевая организация" - "систематическая и относительно скрупулезная, подкрепленная эмпирическим опытом" (Портер, 1981). По сути, М. Портер позаимствовал основной подход школы дизайна, применив его к внешней, или отраслевой, среде. Он выстраивал свою теорию на основе восприятия стратегии как дизайна, а процедуры, им предлагаемые, были во многом проникнуты духом школы планирования. М. Портер также добавил прочный багаж знаний по организации отрасли. K наиболее выдающимся из концепций "Конкурентных преимуществ" относятся модель конкурентного анализа, набор генерических стратегий и понятие о ценностной цепочке.

Модель конкурентного анализа М. Портера состоит из следующих элементов.

1. Угроза со стороны новичков рынка. Для вхождения в отрасль надо преодолеть следующие барьеры: обусловленная ростом масштаба деятельности экономия, требования к основному капиталу и лояльное) отношение клиентов к известным торговым маркам.

2. Рыночная власть поставщика фирмы. Преимущество получает та сторона, которая имеет больше возможностей выбора, а также несет ; меньшие издержки в момент разрыва отношений.

3. Рыночная сила клиентов фирмы. Покупатели товаров компании стремятся к уменьшению цен на ее продукцию и повышению ее качества. Способность клиентов воздействовать на поставщика зависит от объемов закупок, информированности о ценах и качестве необходимых товаров, желания экспериментировать с альтернативными вариантами и т.д.

4. Угроза товаров-заменителей. Конкуренция зависит от того, в какой мере товары одной отрасли могут быть заменены альтернативной продукцией. Инновации в одной отрасли могут привести к негативным последствиям для смежных.

5. Интенсивность соперничества между конкурирующими фирмами. Конкуренция, по Портеру, есть нечто среднее между активной войной и мирной дипломатией. В поисках наиболее выгодной позиции компании постоянно маневрируют, они либо атакуют друг друга, либо приходят к необходимости сосуществования, могут формировать альянсы.

Под влиянием этих сил конкуренции фирмы выбирают ту или иную стратегию на рынке. С учетом диапазона потенциальных внешних сил можно предположить, что достаточно широк и диапазон возможных стратегий. Но М. Портер считает, что в продолжительном соревновании выживают только некоторые генерические стратегии.

М. Портер настаивал на существовании "двух основных типов конкурентных преимуществ компании - низких издержках или дифференцирова-нии", которые в комбинации с "масштабом" конкурентного бизнеса - диапазоном целевых сегментов рынка - позволяют выработать "три генерические стратегии, позволяющие фирме добиться результатов, превышающих среднеотраслевые: лидерство по издержкам, дифференцирование и фокусирование, или уменьшение масштаба" (рис. 4.6).

Рисунок 4.6 - Генерические стратегии М. Портера

1. Лидерство по издержкам означает, что компания стремится добиться минимальных издержек по отрасли затрат на производство продукции. Реализация данной стратегии предполагает обретение достаточного опыта, инвестиции в организацию крупномасштабного производства, экономию, обусловленную ростом масштабов деятельности, и жесткий контроль над операционными расходами.

2. Дифференцирование предполагает организацию выпуска уникальной продукции или предоставление уникальных услуг, развитие лояльности клиентов торговой марке.

3. Фокусирование требует концентрации внимания поставщика на узких сегментах рынка. Фирма может "фокусироваться" на определенных группах клиентов, группах товаров или географических рынках. Можно использовать стратегию "дифференцированного фокусирования", когда торговые предложения дифференцированы на локальном рынке, или стратегию "фокусирования на общем лидерстве по издержкам", когда фирма продает товары на локальном рынке по более низким ценам. Следование данной стратегии позволяет фирме сосредоточиться на развитии своих знаний и деловых компетенций.

М. Портер предлагает схему, которую он называет ценностной цепочкой. В соответствии с ней предполагается, что вся деятельность фирмы может быть разделена на следующие виды.

1. Основная деятельность - ее виды непосредственно связаны с процессом продвижения товара к потребителям и включает в себя:

- внутреннюю логистику (приемка, хранение и т. п.);

- операции или трансформации;

- внешнюю логистику (обработка заказов, доставка товаров и т. п.);

- маркетинг и продажи;

- обслуживание (наладка, ремонт и т. п.).

2. Вспомогательная деятельность включает в себя:

- снабжение;

- разработку технологий;

- управление персоналом;

- обеспечение инфраструктуры компании (финансы, бухгалтерия, общее управление и т. п.).

Все вспомогательные виды деятельности могут быть связаны с любым основным видом деятельности. Исключением является инфраструктура компании. Портер считает, что анализ цепочки создания ценностей позволяет "оценить все виды деятельности компании, а также процесс их взаимодействия" друг с другом. Но условием анализа должна выступать обязательная проверка целостности цепочки ценностей.

Генри Минцберг в "Школе стратегий" представил матрицу исследований содержания стратегий в качестве возможности связать различные виды исследований школы позиционирования (табл. 4.2).

Таблица 4.2 - Матрица исследований содержания стратегий

Статические условия	Отдельные факторы	Группы факторов
	Привязка определенных стратегий к конкретным условиям (например, диверсификации к зрелости отрасли)	Описание групп стратегий и/или условий (например, генерических отраслей) и их взаимосвязь
Динамические условия	Определение стратегических реакций (например, "повторные" стратегии, ложные сигналы) в ответ на внешние изменения (например, технологиче-ские угрозы, атаки конкурентов)	Отслеживание последовательностей групп стратегий и/или условий во времени (например, жизненные циклы отраслей)

1. Исследование отдельных факторов в статических условиях. Сюда, вероятно, попадет наибольшая часть исследований. Часть из факторов фокусируется на конкретных генерических стратегиях и стремится определить благоприятствующие им условия отрасли или стратегии, которым лучше всего следовать в заданных условиях. Другие просто рассматривают эффективность различных стратегий как таковых.

2. Исследование группы факторов в статических условиях. Исследователи специализируются на "подгонке" стратегических групп к определенным отраслевым условиям.

3. Исследование отдельных факторов в динамических условиях. В третьем квадранте рассматривается влияние какого-то одного изменения (прорыва в технологии или др.). Внимание исследователей концентрируется не только на ответных реакциях, таких как избавление от неэффективных производств или дифференцирование, но и на сигналах. Стратегия здесь рассматривается как "военная" хитрость. К этому же квадранту относятся и исследования "поворотных" стратегий, таких как использование "преиму-ществ динамики", когда компания отказываается от пассивного ожидания и, не боясь расходов, первой активно врывается на новый рынок.

4. Исследование группы факторов в динамичных условиях. Рассматриваются групповые взаимоотношения в динамичных условиях. Это наиболее всесторонняя и, следовательно, наиболее сложная форма исследования. Поэтому она привлекает наименьшее внимание теоретиков. Обсуждаемые здесь проблемы включают в себя рассмотрение динамичного развития групп стратегий (как они возникают и как развиваются со временем), эволюцию отраслей, а также вспышки и затухание конкурентной борьбы.

Роль позиционирования состоит в том, чтобы поддержать и обеспечить стратегический процесс, а не быть им. Школа позиционирования добавила к школе планирования значительную долю содержания.

Школу позиционирования необходимо рассматривать как учение, которое, несомненно, внесло большой вклад в стратегический менеджмент. Она раскрыла огромные горизонты для исследований и обеспечила теоретиков и практиков эффективным набором концепций. Использовать фундамент школы позиционирования надо для расширения стратегического видения.

Однако Школа позиционирования со склонностью к анализу и расчетам принижала роль формулирования стратегии и проведения стратегического анализа в пользу самого процесса.

Г. Минцберг указывает на ряд проблем, связанных со школой позиционирования. Потребность в больших объемах информации, необходимой для эффективного использования этой модели, делает ее подходящей только для традиционных, зрелых отраслей, потому что только эти отрасли достаточно стабильны, чтобы предоставить необходимый объем исторической информации. Как и две предыдущих школы она также грешит разделением процессов мышления и активной деятельности, и потому оставляет мало возможности для обучения. "Ее призыв - не выйти в поле и научиться, а остаться дома и посчитать. Она также ограничивает выбор стратегии списком рецептов, "набором позиций", из которых нужно выбрать. Стратегия существует как формула, а не "уникальный взгляд". В ней есть потенциал для развития творчества и дополнения интуиции конкретными данными, но чаще она ведет к разработке множества подражательных стратегий. По мнению Минтцберга, ошибка в том, что анализ подменяет стратегию, вместо того, чтобы выполнять свою главную функцию - поддерживать процесс разработки стратегии.

Билет 5

Смысл создания школы предпринимательства заключается в том, что она рассматривает стратегический процесс сквозь призму действий одного человека, руководителя организации, и подчеркивает значение свойственных только ему состояний и процессов - интуиции, здравомыслия, мудрости, опыта, проницательности. В школе предпринимательства понимание стратегии происходит как понимание перспективы, ассоциируемой с идеей и интуитивным ощущением направления, именуемым видением.

По мнению приверженцев школы предпринимательства, организация целиком и полностью зависит от диктата индивида. Внешняя среда организации превращается если не в вотчину ее руководителя, то в территорию, где он чувствует себя вполне свободно, как человек, который со знанием дела ведет свою компанию в некую защищенную нишу, надежное убежище.

Центральное понятие школы предпринимательства - видение: мысленное представление стратегии, рожденное или отображенное в сознании руководителя организации. Предвидение вдохновляет и дает руководящую идею. Видение мысленно напоминает четкий план, выраженный в словах и цифрах. Благодаря этому оно отличается гибкостью, и любой руководитель легко адаптирует его к своему опыту. Следовательно, предпринимательскую стратегию можно охарактеризовать как предначертанную и как развивающуюся, продуманную с точки зрения направления и общих очертаний. Г. Минцберг сравнивает стратегическое мышление со "зрением".

Хотя Минцберг дал название Школы предпринимательства, описывает он ее в терминах, больше подходящих сегодня для Школы провидческих лидеров. Здесь формирования стратегии - провидческий процесс. Стратегия формируется в голове одного лидера, который, основываясь на своей интуи-ции и прошлом опыте, выстраивает видение будущего организации и направление ее движения. Контролируя и разработку, и внедрение, видение лидера может меняться с учетом окружающих обстоятельств. Минтцберг предполагает, что это может являться важной частью процесса оживления организации.

Каждая уважающая себя организация должна выработать представление о своей будущей деятельности или хотя бы некий курс, который можно было бы назвать "видением" перспективы.

Истинное видение - это то, что предстает перед вашим мысленным взо-ром. Предвидение должно выделять организацию из ряда других, подчеркивать ее уникальность. Уоррен Беннис заметил, что "если это настоящая мечта, вы ее никогда не забудете". Другими словами, человеку нет необходимости ее записывать.

Сторонники этой школы считают, что ключевым, обеспечивающим успех организации фактором является персонализированное руководство, базирующееся на стратегическом предвидении. Они распространяют данный принцип в первую очередь на сферу бизнеса и другие области человеческой деятельности. По их мнению, этот принцип верен не только в условиях становления новых организаций, но и в ситуациях, когда "полностью перестраиваться" приходится и попавшим в трудное положение достаточно опытным организациям.

Предпринимательство стало описывать различные формы индивидуального, активного, целеустремленного лидерства. Не так давно появилось слово интрапренерство, описывающее индивидов, которые берут на себя риск в стратегических инициативах внутри крупных организаций, - внутренних предпринимателей.

В основе предпринимательского взгляда на процесс построения стратегии лежат следующие посылки:

1) стратегия существует в сознании руководителя / лидера в виде пер-спективы, а именно интуитивного выбора направления движения и предвидения будущего организации;

2) процесс формирования стратегии можно назвать полусознательным; он базируется на жизненном опыте и интуиции руководителя организации независимо от того, рождается идея стратегии в его сознании э или он воспринимает ее извне;

3) руководитель целеустремленно, даже одержимо продвигает свою концепцию, лично контролируя ее осуществление, чтобы в случае необходимости внести в процесс своевременные коррективы;

4) следовательно, для стратегического предвидения характерна гибкость, а предпринимательская стратегия является одновременно и продуманной, и неожиданно возникающей - предначертанной с точки зрения целостной концепции и развивающейся, поскольку детали определяются "по ходу";

5) предпринимательскую организацию отличает гибкость, так как она представляет собой относительно простую, чутко реагирующую на указания руководителя структуру - будь то начинающая фирма с единственным владельцем или крупная компания, в которой установленные процедуры и властные отношения оставляют руководителю-провидцу свободу для маневра;

6) предпринимательская стратегия тяготеет к поиску и защищена от влияния прямой конкуренции в рыночной нише.

Г. Минтцберг выделяет особенности, характеризующие подход предпринимателя к созданию стратегии.

1. Как правило, предприниматель делает акцент не столько на построе-нии стратегии, сколько на активном поиске новых возможностей. П. Друкер пишет: "Предпринимательство предполагает, что несколько энергичных индивидов сконцентрированы на поиске и использовании возможностей, не растрачивая силы на решение проблем".

2. В предпринимательской организации власть сосредоточена в руках ее руководителя. По мнению О. Коллинса и Д. Мура, предпринимателю - основателю организации "свойственны нежелание "покоряться" авторитетам, неспособность сотрудничать с ними и, как следствие, стремление избегать их". Власть должна принадлежать одному человеку, способному уверенно вести организацию своим курсом. В управлении предприниматель во многом полагается на личную власть и иногда на харизму.

3. Создание стратегии в предпринимательском стиле характеризуется решительным движением вперед вопреки неопределенности ситуации. В предпринимательской организации реализация стратегии принимает форму важных решений - "смелых ходов". Руководитель умеет предпринимать энергичные действия, преуспевая и в условиях нестабильности, что определяет успехи организации.

4. Развитие - главная цель предпринимательской организации. Д. Макклеланд считает, что предпринимателем в первую очередь движет стремление добиться успеха. Основное стремление организаций предпринимательского типа состоит в развитии, росте как наиболее ярких проявлениях успеха.

Основными достоинствами Школы предпринимательства можно считать то, что она выдвинула на первый план такие важнейшие аспекты формирования стратегии, как упреждающий (проактивный) характер этого процесса и ту роль, которую играют в нем индивидуальное руководство и стратегическое видение. Такой стиль управления особенно эффективен в первые годы существования организации, когда происходит выбор направления ее развития.

Школа предпринимательства полностью сводит формирование стратегии к поведению одного человека, но практически никак не объясняет сам стратегический процесс, остающийся находящимся в глубинах познавательной способности человека "черным ящиком". Единственный совет, который может дать школа предпринимательства испытывающей трудности организации, - поиск нового руководителя-провидца.

Предпринимательский подход предполагает, что ключевые решения относительно стратегии и управления принимаются лидером организации. Но предпринимательский подход связан с чрезмерным риском и во многом зависит от здоровья и капризов одного человека.

Роль харизмы в способности к видению сильно преувеличена, и попытки подменить сущность харизмой, как правило, носят разрушительный характер. В организации функция лидера как катализатора принятия единой концепции может быть реализована с помощью широкого разнообразия стилей управления.

Активное применение достижений Школы предпринимательства затрудняет ряд ограничений:

- она сводит формирование стратегии к поведению одного человека, в то время как расширение бизнеса требует расширения круга лиц, вовлеченных в стратегический процесс и определенной его формализации;

- такая непосильная ноша часто приводит к патологии лидерства, ко-гда стратегическое управление приобретает параноидальные черты (авторитарный стиль руководства, пренебрежение неформальным полем организации и т. д.);

- снижает "иммунитет" компании к кризисным ситуациям, поскольку единственным выходом из стратегического тупика в данном случае является замена лидера (что очень непросто, особенно в случае, когда руководитель одновременно является и собственником предприятия);

- часто отрицательно отражается на мотивации подчиненных из-за не-конкретности, невнятности стратегических "прозрений" лидера.

Можно сделать вывод: сколь бы ни привлекательным показалось руководителю данное определение стратегического процесса в рамках его предприятия, школа предпринимательства не может быть самодостаточной. Она оказывается востребованной и эффективной лишь на определенном этапе развития бизнеса, а затем должна быть дополнена более существенными "деталями", чем Видение руководителя. Все эти "детали" находятся в зачаточном состоянии в деятельности предпринимателя, т.е. являются для нее внутренними, а не внешними. Главное - суметь их разглядеть и развить в конструктивном русле, что позволяет говорить об определенной эволюции стратегического мышления предпринимателя, а значит, эволюции стратегического менеджмента его компании. Переломный этап этой эволюции - осознание миссии компании.

Билет 6

Когнитивная школа рассматривает процесс разработки стратегии как процесс мышления.

Для того, чтобы разобраться в том, что представляет собой стратегическое видение, как под воздействием различных обстоятельств происходит формирование стратегии, необходимо предпринять попытку проникнуть в мысли стратега. На чем и настаивает когнитивная школа (она же - школа познания), сторонники которой, опираясь на когнитивную психологию, анализируют стратегический процесс с точки зрения познавательных способностей человека.

Когнитивная школа - развивающаяся школа, а ее предмет - процесс формирования стратегии. Выделим посылки, на которых основываются построения школы познания.

1. Формирование стратегии есть протекающий в сознании стратегии процесс познания.

2. Стратегии зарождаются как перспективы, предписывающие способы получения информации из окружающей среды.

3. Эта информация, прежде чем она будет расшифрована с помощью когнитивных карт (определяют важные для менеджеров факторы), проходит сквозь всевозможные искажающие фильтры, или (согласно "объективной" ветви) является просто интерпретацией мира, существующего только в том виде, в каком он воспринимается.

4. Стратегии "рождаются в муках". Изменение стратегий сопряжено со значительными трудностями.

Эта школа привлекла к себе внимание ряда известных исследователей, сотрудничающих и с представителями других направлений (например, со школой позиционирования по вопросам познания в стратегических группах и стратегий продаж бизнеса компаний (дивестиций). Эта область исследования стратегического менеджмента приобрела особую популярность в 1980-е гг.

Однако, несмотря на все усилия школы познания, исследователи еще да-леки от понимания тех сложных и творческих актов, результатом которых и являются стратегии.

Вот почему стратеги в большинстве своем самоучки: они выстраивают - главным образом на основе приобретенного опыта - собственные структуры знаний и ментальные процессы. Опыт формирует круг их знаний, что в свою очередь обусловливает действия индивидов, которые обогащает их новым опытом. На этом дуализме и основываются исследования когнитивной школы, и он становится отправной точкой для двух совершенно разных ее ветвей.

Первая, более позитивистская, трактует обработку и структурирование знаний как попытку создания некой объективной (кино)картины мира, когда когнитивные способности рассматриваются как своего рода кинокамера. Всматриваясь в мир, она по воле оператора увеличивает или уменьшает изображения, которые, по мнению когнитивистов, далеко не полностью передают объективную реальность.

Другая ветвь настаивает на субъективности познания, рассматривая стратегию как интерпретацию мира. Мысленный взгляд устремляется внутрь, чтобы понять, как разум формирует мнения относительно увиденного - событий, символов, поведения клиентов и т.д. Таким образом, если первая ветвь воспринимает познание как воссоздание мира, то вторая, убирая эту приставку, полагает, что познание создает мир.

Когнитивная школа соединяет объективистские школы дизайна, планирования и позиционирования и тяготеющие к субъективизму школы обучения, культуры, власти, внешней среды и конфигурации. Согласно этому делению целесообразно начинать рассмотрение когнитивной школы с ее объективистской ветви, а именно с исследований на тему тенденциозности познания или границ когнитивных способностей стратега, стратегического познания с точки зрения обработки информации и структурирования знания разумом.

После этого можно обратимся к субъективистской ветви, которая трактует стратегическое познание как процесс конструирования.

Ученых давно занимает процесс обработки информации и принятия ре-шений и прежде всего демонстрируемая в нем индивидами тенденциозность. Исследования в этой области сферы управления базируются на трудах Герберта Саймона, который пропагандировал идею о величии и сложности мира, в сравнении с которыми человеческий мозг и его способности обработки информации представляются ничтожно малыми. Принятие решений, таким образом, оказывается не рациональным процессом, а тщетной попыткой проявить рациональность. Под влиянием работ Г. Саймона появились многочисленные исследования о доминирующих в че-ловеческом мышлении (табл. 4.3).

Таблица 4.3 - Тенденции в принятии решений

Тип тенденции	Описание тенденции
Поиск подтверждающих данных	Готовность собирать факты в пользу определенных умозаключений и пренебрежение другими фактами, угрожающими этим заключениям
Непоследовательность	Неспособность применять одни и те же критерии в сходных ситуациях
Консерватизм	Неспособность изменить (или постепенно менять) собственное мнение при появлении новой(ых) информации/фактов
Новизна	Самые последние события доминируют над более давними, которые больше не представляют интереса или игнорируются
Доступность	Склонность полагаться на отдельные события, легко восстанавливаемые в памяти, - в ущерб другой относящейся к делу информации
Привязка	На прогнозы чрезмерно влияет первоначальная информация, которая считается наиболее весомой
Обманчивые взаимосвязи	Убежденность в очевидности неких схем и/или причинной связи двух переменных, в действительности не связанных между собой
Избирательное восприятие	Люди склонны видеть проблемы сквозь призму собственной позиции или опыта
Регрессионная зависимость	Устойчивый рост, [наблюдающийся в некоторых явлениях], может объясняться выбранными наугад причинами, которые, если объяснение оказывается верным, увеличивают вероятность последующего спада. И наоборот, продолжительный спад может [повысить] шансы на [последующий] рост
Объяснение успеха и неудач	Успех приписывается умению, а неудача объясняется невезением или чьей-то (не своей) ошибкой. Это не позволяет человеку извлекать уроки из неудач и осознавать собственные ошибки
Оптимизм, принятие желаемого за действительное	Желательный для человека исход влияет на предсказание им такого исхода
Недооценка неизвестности	Излишний оптимизм, обманчивые корреляции, потребность снизить беспокойство приводят к недооценке будущей неизвестности

Все эти исследования представляют несомненную важность для понимания стратегического процесса, ибо они сконцентрированы на поиске ответов на вопросы о том, почему, к примеру, человеческое сознание в первую очередь "выхватывает" и "усваивает" факты, подтверждающие (но никак не отрицающие) уже сложившуюся систему верований, почему наш разум предпочитает "пользоваться" недавно полученной, а не давно поступившей информацией, почему мы так легко принимаем желаемое за действительное и т. д.

Аналогии и метафоры, способные обогатить мышление, нередко оказы-вают обратное воздействие, упрощая и сужая диапазон поиска решений. А. Дюгейм и К. Швенк (Duhaime and Schwenk, 1985) попытались ответить на вопрос о том, как эти и другие искажения влияют на решения о приобретении компаний и дивестициях (продаже бизнеса).

1. Мышление аналогиями. Авторы приводят пример, когда "руководство компании планирует приобрести такую фирму, которая, "как четвертая ножка у табурета", будет поддерживать высокий уровень прибыли. Такой образ, или аналогия, говорит менеджерам о том, что бизнес фирмы-кандидата на поглощение не имеет ничего общего… с текущей деятельностью компании…".

2. Иллюзия власти. "Те, кто принимает решение, нередко переоценивают собственное влияние на последствия покупки и могут думать, что под их руководством фирма успешно справится с проблемами в случае их возникновения". Такой подход хотя и уменьшает опасения по поводу принимаемого решения, но чреват проблемами.

3. Эскалация участия. Эскалация участия "предполагает продолжительное увеличение капиталовложений под давлением неудовлетворительных результатов работы".

4. Рассмотрение одного возможного исхода. "Существуют доказательства в пользу того, что, если дивестиции рассматриваются как один из возможных исходов "судьбы" убыточного бизнеса, то вскоре этот вариант может превратиться в единственную рассматриваемую альтернативу… Таким образом, принимающие решения лица заранее отвергают альтернативные нежелательные для них варианты, что существенно ослабляет давление, неизбежное при плохо структурированном процессе принятия решения".

Известно множество фактов, подтверждающих гипотезу, в соответствии с которой организации, замыкающиеся на некоем основанном на определенном видении ситуации образце поведения, действуют все менее эффективно. Иначе говоря, девизом когнитивной школы могут служить слова: "Я увижу это, когда поверю в него".

Действительно, деятельность может повлиять и на понимание. Человек, четко сформулировавший стратегию, психологически противится ее измене-нию. Вообразите себе, что случится во множестве составляющих организацию сознаний. Отсюда и популярный термин "групповое мышление", при котором наиболее сильное сопротивление благотворным изменениям оказывают наиболее лояльные, искренне желающие ей добра члены организации.

Конечно, каждый стратег обладает своим индивидуальным когнитивным стилем, поэтому значительный вклад в наше понимание процесса создания стратегий вносят психологи, изучающие такие характеристики человеческого поведения, как "когнитивная сложность" и "открытость новым идеям". Пожалуй, самую большую известность получил метод личностной классификации И. Майерса-К. Бриггса по типологии Карла Юнга. Авторы формулируют четыре пары противоположных измерений:

Экстраверсия (Extroversion) (человека побуждает к действию внешний мир) - Интроверсия (Introversion) (действия предпринимаются под влиянием внутреннего мира индивида).

Сенсорный (Sensing) (сознательно воспринимаемая и рационально обрабатываемая информация) - Интуитивный (Intuition) (информация как результат попытки постижения важнейших принципов).

Мыслительный (Thinking) (решения основываются на анализе ситуации) - Эмоциональный (Feeling) (решения принимаются исходя из индивидуальных ощущений).

Рациональный (Judgement) (заранее планируемый, упорядоченный, контролируемый образ жизни) - Иррациональный (Perception) (спонтанность, гибкий образ жизни).

Комбинируя характеристики, мы получаем шестнадцать когнитивных типов или стилей.

Помимо тенденций, или склонностей, значительное влияние на индиви-дуальное познание оказывает коллективная система обработки информации.

Менеджеры - это информационные работники. Они добывают инфор-мацию для себя, своих коллег и вышестоящих менеджеров, что создает в организациях, особенно крупных, всевозможные проблемы. У высших руководителей не хватает времени лично заниматься всеми вопросами, поэтому они вынуждены максимально обобщать и группировать получаемую информацию, что может привести к ее искажениям (тем более возможно, что исходные данные и так не вполне достоверны). Если на исходную информацию оказали влияние все те тенденции, о которых говорилось выше, то можно только догадываться, насколько объективной она предстанет перед "боссом". Не удивительно, что старшие менеджеры нередко становятся заложниками господствующей в организации системы обработки информации.

В соответствии с моделью "параллельной" обработки информации люди и организации обрабатывают информацию, используя одни и те же принципы. Обработка информации начинается с концентрации внимания, затем происходит ее кодирование, запоминание, информационный поиск; кульминация процесса - отбор информации и завершение - оценка полученного результата (рис. 4.7).

Рисунок 4.7 - Модель параллельной обработки информации при принятии стратегических решений

Дадим характеристику каждому этапу параллельной обработки информации.

Внимание. На стадии внимания определяются данные, которые будут обрабатываться (своего рода секретарь, который отбирает входящую корреспонденцию в порядке срочности, задерживая одни сообщения и немедленно доставляя другие).

 

Кодирование. Кодирование придает данным смысл, поскольку представляет собой поиск соответствий между информацией и имеющимися категориями, например, что некто является "клиентом", а не просто "посетителем". Конечно, такие категории часто служат источником тенденциозности, поскольку не учитывают нюансы, и любая из них рискует превратиться в стереотип. Главной для всего процесса обработки информации является структура общего знания, благодаря которой доминантным становится единый фрейм (схема) интерпретации. П. Корнер и его соавторы различают два типа "согласительных фреймов": вновь появляющиеся и укоренившиеся. "Появляющиеся фреймы выстраиваются таким особым образом, чтобы можно было решать новую проблему или во-прос". Их формирование занимает время и отнимает когнитивную энергию, но, выстроив фреймы, человек получает сильный стимул к продолжению их использования. Таким образом, появившийся фрейм постепенно пре-вращается в укоренившийся. Позже он уже может использоваться "автоматически при интерпретации стратегической информации, причем независимо от ее уместности. В этом случае, прежде чем строить новый фрейм, команде высшего руководства придется каким-то образом избавиться от старого" (300).

Запоминание/поиск. Когнитивный процесс начинается с работы памяти. Если говорить об отдельном человеке, то его память представляет собой сеть ассоциативных связей между различными единицами информации. В организациях эти связи соединяются с образцами поведения, правилами, процедурами, установлениями и технологиями. Человека и организацию связывает социализация, когда компания добровольно -принудительно побуждает индивида принять существующую в ней практику. Позже эта практика становится частью собственной памяти человека и его познавательные способности "настраиваются на организационую волну".

Выбор. Выбор - сложный процесс движения вперед и отступлений, перехода с одной стадии на другую, до тех пор пока не будет принято твердое решение. Нередко создается впечатление, будто решение было "вынесено", в действительности же оно возникает всегда неожиданно. Такая категория, как "решение", помогает и определиться в дальнейших действиях, и продолжить сбор информации, но ее нельзя рассматривать в отрыве от других (см. "Как принимается решение?").

Результат. Получение результатов обработки информации означает начало процесса обратной связи. Индивиды и организации осознают ценность своего выбора и подключают это понимание к продолжающемуся процессу обработки информации - а именно к вниманию, кодированию, сохранению и поиску, связанными со следующим выбором.

Несмотря на разнообразие взглядов представителей когнитивной школы, все ее сторонники сходятся в одном: необходимой предпосылкой стратегического познания является существование ментальных структур, с помощью которых организуется знание. Для обозначения этих структур используется термин "фрейм", и другие - схема, понятие, сценарий, план, интеллектуальная модель, карта.

Карта, или отображение (map), - наиболее распространенное название, возможно, благодаря его метафоричности. Данный термин подразумевает прохождение по малознакомой местности с помощью некой репрезентативной модели.

Имея карту, даже весьма приблизительную, мы приводим в соответствие с ней собственные представления. Карта служит прообразом восприятия, и люди видят на ней то, что ожидают увидеть. Но по мере того как мы обнаруживаем все больше расхождений с картой, люди начинают обращать внимание на непосредственный опыт, ищут в нем определенные принципы.

Потенциал когнитивной школы намного превосходит научный вклад ее приверженцев. Центральная идея школы верна: процесс формирования стратегии является в том числе и процессом познания, в частности создание стратегии есть достижение понимания. Конструкционистская ветвь школы познания придает большое значение творческим аспектам стратегического процесса, одновременно уделяя огромное внимание ограниченности человеческого познания.

Субъективная ветвь напоминает о том, что формирование стратегии является ментальным процессом и что на пути создания стратегии случаются странные вещи, и поэтому этот процесс не может быть гладким. Она предупреждает о различии стратегий по когнитивному стилю, что имеет важное значение для их осуществления.

Когнитивная школа уделяет большое внимание конкретным стадиям процесса формирования стратегии, особенно периодам первоначального понимания стратегии, периодам переосмысления принятых стратегий и периодам привыкания к ним, вследствие когнитивного закрепления организаций.

Школа познания утверждает, что понимание нами стратегического процесса способствует дальнейшему познанию законов мышления и человеческого мозга.

Билет 7

Школа обучения признает, что стратегии возникают тогда, когда люди - действуя иногда индивидуально, но чаще коллективно - приходят к изучению складывающейся ситуации и способностей организации справиться с нею и в конечном счете к действенной схеме поведения. Р. Лапьер сформулировал, что стратегический менеджмент "уже не является только контролем над изменениями, а превращается в управление, воздействующее с помощью изменений".

Толчком к созданию школы обучения послужила публикация статьи Чарльза Линдблома "Наука продираться сквозь неразбериху" (1959). В ней автор аргументирует свою позицию, в соответствии с которой формирование политического курса (правительства) является не четким, организованным и контролируемым процессом, а весьма хаотичным, так как политики пытаются совладать с миром, который слишком сложен для них.

Школа обучения обрушилась на отдельные аспекты "рациональных" традиций открыто и мощно, критикуя буквально все их основные положения. Повсеместно разгорелись жаркие дискуссии, дебаты, продолжающиеся и по сей день. Задавались вопросом о том, кто выступает реальным архитектором стратегии и где в организации на самом деле происходит ее разработка. Школа обучения предложила воспринимать традиционные представления о формулировании стратегии как простую фантазию, которая конечно же очень привлекательна для многих менеджеров, но абсолютно не соответствует реальным организационным процессам.

Минцебрг также считает опасным упрощением трех предписывающих школ, что они предлагают "статичный процесс, не совместимый с динамикой и сложностями разработки стратегии", - Школа обучения предлагает другое решение: учиться со временем. Минцберг сам "адепт" этой школы, которая описывает формирование стратегии, как "последовательный процесс".

Хотя это направление развилось из исследований Джеймса Брайана Квинна, Минцберг считает, что оно прошло только часть пути. Квинн описывает процесс "логического приращения", при котором стратегия развивается по мере того, как внутренние решения и внешние события соединяются, чтобы создать консенсус среди высшего руководства. Стратегии, таким образом, часто формулируют и внедряют одновременно. Минцберг идет еще дальше, добавляя, что стратегические инициативы могут появляться и на низших уровнях, а затем через менеджеров среднего звена выходить на высшее руководство. Он добавляет, что стратегии могут происходить из множества источников, по мере того как индивиды и группы принимают решения, ведущие к повторным действиям. Со временем эти об-разцы поведения становятся стратегиями. Наконец, чтобы завершить описание этой школы, он привносит концепцию учебы, как процесса обнаружения того, что работает; понимания, почему это работает; а затем сознательного развития этого направления поведения. "Ролью лидеров становится не выдумывание подробных стратегий (как у предыдущих школ), а управление процессом стратегического обучения". Однако, Минтцберг высказывает несколько предостережений. Путь попыток и ошибок может привести к дополнительным издержкам, временным затратам и неэффективному использованию ресурсов. Он также может просто не подойти в некоторых обстоятельствах.

Выделим основные положения школы обучения:

1) сложный и непредсказуемый характер внешней среды организации, часто в совокупности с необходимостью постоянно обновлять необходимые для выработки стратегии знания, препятствует осуществлению взвешенного контроля; выработка стратегии должна прежде всего обрести форму процесса обучения - по крайней мере, в тот период, когда формулирование и внедрение становятся неразделимыми;

2) возможно, лучшим в организации "учеником" должен быть ее руководитель, но гораздо чаще имеет место обучение коллектива: в большинстве организаций есть место потенциальных стратегов;

3) процедура обучения носит развивающийся характер, через поведение, которое способствует ретроспективному мышлению, направленному на осмысление предпринимавшихся действий. Стратегические инициативы осуществляются теми, у кого есть способности для обучения. Таким образом, стратегии могут возникать в самых неожиданных местах и самым необычным образом. Некоторые инициативы развиваются сами по себе или методом проб и ошибок, в то время как другие подхватываются защитниками новых идей из числа менеджеров, которые распространяют их в коллективе и/или доводят до высшего руководства, что стимулирует их развитие. Удачные инициативы формируют опыт действий, которые могут перерасти в схему, т. е. развивающуюся стратегию. Однажды получив признание, такие действия нередко принимают форму предначертанной стратегии;

4) следовательно, роль руководства заключается не в попытках заранее представить, каким будут сознательно разработанные стратегии, а в том, чтобы управлять процессом стратегического обучения там, где могут развиваться новые стратегии. Мы имеем все основания заявить, что стратегический менеджмент включает в себя мастерство распознавания трудноуловимых взаимосвязей между мыслями и действиями, контролем и обучением, стабильностью и переменами;

5) таким образом, стратегии первоначально появляются как схемы действий из прошлого; вероятно, некоторые из них превращаются в планы на будущее, и в конечном итоге их можно воспринимать как перспективы направления общей деятельности.

Сравнительно недавно в научной литературе о менеджменте появилось новое направление - работы о "создании знаний". Заметный интерес вызвала работа А. Нонаки и Г. Такеучи "Создающая знания компания". Как утверждают авторы, западным менеджерам "необходимо избавиться от устаревшего убеждения в том, что знания можно приобрести, обучаясь или штудируя руководства, книги или лекции. Напротив, необходимо обратить особое внимание на менее формальную систематическую сторону знаний, концентрируясь на субъективном восприятии, интуиции и предчувствиях, которые могут быть получены с помощью метафор, картин, переживаний" (1995).

А. Нонака и Г. Такеучи полагают, что для достижения этой цели менеджеры должны признать важность подразумеваемых знаний - того, что мы знаем имплицитно, внутри себя, а также понять, чем не выражаемые словами знания отличаются от явных - от нашей формальной осведомленности.

Особенно важным представляется преобразование не выражаемых словами знаний в явные, и в этом процессе менеджеры среднего звена "играют важную роль, так как они синтезируют подразумеваемые знания работников передовой линии и исполнителей среднего звена, делают их явными и затем воплощают их в новой продукции и технологиях".

Авторы выстраивают свои положения вокруг того, что называют "четырьмя моделями конверсии знаний".

1. Социализация - описывает, каким образом индивиды имплицитно обмениваются подразумеваемыми знаниями, зачастую даже без помощи языка - например, путем экспериментов.

2. Экстернализация - преобразует подразумеваемые знания в явные, нередко прибегая к метафорам и анализу - специальным языковым приемам.

3. Комбинирование - способ компоновки и передачи закодированной в определенной форме информации от одного человека к другому.

4. Интернализация - переводит явные знания обратно в подразумеваемую форму. Люди усваивают эти знания, обучаясь "на ходу". В обучении задействуется не только голова, но и все остальные части тела.

Основой обучения является "спираль познания", посредством которой эти четыре процесса динамично взаимодействуют. "Суть стратегии заключается в совершенствовании способностей организации приобретать, создавать, аккумулировать и применять свои знания". Но поскольку "знания формируются исключительно индивидами", роль организации заключается в облегчении учебного процесса, в поддержке и стимулировании на уровне группы посредством диалога, убеждения, обмена опытом и наблюдений.

Мэри Кроссан, Генри Лейн и Родерик Уайт задались целью построить "единую структуру" обучения организации. Они были убеждены, что такое обучение имеет место как у отдельных индивидов, так и в группе, а также и на уровне организации: одно обучение подпитывает другое. Они составили единую структуру организационного обучения (табл. 4.4).

Таблица 4.4 - Единая структура организационного обучения

Уровень	Процесс	Вход/выход
Индивидуальный Группа Организация	Интуиция	Переживания Представления Метафоры
	Интерпретация	Язык Когнитивная карта Разговор / диалог
	Интеграция	Общее понимание Взаимное подлаживание Интерактивные системы
	Институционализация	Планы / рутина / нормы Системы диагностики Правила и процедуры

Многие организации постоянно сталкиваются с новыми для них ситуациями. Их окружение является динамичным и непредсказуемым, что делает выбор какой-то стратегии весьма сложной задачей. В этом случае организация склонна принимать форму исследовательской, а обучение становится обязательным условием сохранения гибкости.

Школа обучения привносит в изучение процесса формулирования стратегии практическое содержание, отсутствовавшее в других рассмотренных школах. Она основывается в большей степени на описательных исследованиях и дает не так уж много указаний на то, что следует делать организации в сложных динамичных обстоятельствах. Но хорошее описание в состоянии заменить предписания, так как иногда в нем можно отыскать пример действий в подобных ситуациях других компаний.

Школа обучения, по мнению авторов "Школы стратегий", заключается в том, что школа обучения весьма неплохо служит делу стратегического управления. Ее основанные на простых методах исследования отлично подходят для объяснения сложных явлений.

Билет 8

Минтцберг различает два направления, признающих политику частью стратегического процесса. На микроуровне внутренняя политика возникает, когда влиятельные индивиды (или коалиции индивидов, обладающих властью) используют политические средства для достижения своих целей. Это особенно характерно для ситуации, когда "молодежь" хочет нарушить статус-кво и внедрить собственную стратегию. Это также возможно во времена больших перемен, когда происходят значительные сдвиги во влиянии и конфликты, или когда нет одной доминирующей силы. Минтцберг указывает на то, что хотя "вряд ли есть смысл описывать формирование стратегии, как процесса, в котором нет политики", слабость этой школы заключается в том, что само политиканство может навредить или даже предотвратить формирование стратегии, потому что стратегические цели - предмет обсуждения, а не согласия. Эта школа может отражать реальность, но не дает надежного способа формирования стратегии.

Второе направление рассматривает политику отдельно от стратегии, когда компании используют политическое влияние на внешние организации для достижения своих целей. Такая "макро политика" имеет место, например, когда крупная организация сталкивается с угрозой банкротства и убеждает национальное правительство бросить ей спасательный круг. Основные положения школы власти выглядят следующим образом:

1) формирование стратегии определяется властными и политическими силами, будь то процессы, происходящие внутри организации, или же действия организации во внешней среде;

2) возникающие таким образом стратегии, как правило, носят спонтанный характер и принимают форму позиции или уловки, а не перспективы;

3) микровласть рассматривает создание стратегии как взаимодействие, основывающееся на методах убеждения, переговоров, а иногда и прямой конфронтации, в форме политических игр вокруг пересекающихся интересов и образующихся коалиций, ни одна из которых не обладает доминирующими позициями в течение длительного периода времени;

4) макровласть рассматривает организацию как стремящуюся к своему благополучию посредством контроля над действиями других агентов рынка или путем кооперации с ними. При этом компании опираются как на стратегическое маневрирование, так и на коллективные стратегии в различного рода сетевых структурах и альянсах.

Используя термин "власть", обозначались влияния, выходящие за пределы экономики, что подводило достаточно близко к политике. Политика в данном контексте означает использование власти иным, нежели чисто экономическим, образом. Подобный подход предполагает использование скрытых, нарушающих нормальное течение экономических процессов, методов, приемов, ходов, однако он в равной степени допускает и заключение преследующих аналогичные цели взаимовыгодных соглашений, альянсов.

Властные взаимосвязи вплетаются в каждую организацию, что нашло отражение в формировании двух ветвей школы власти: нелегитимной - микровласть, имеющая отношение к игре политических сил, или алегитимной - власти внутри организации и процессах стратегического управления. Макрополитика рассматривает использование властных рычагов самой организацией.

Практически в каждой организации имеются три легитимные, т. е. официально признанные, системы: формальное руководство, укоренившаяся культура и сертифицированная экспертиза. Но в определённых ситуациях используемые ими средства направлены на достижение нелегитимных целей. В то же время четвертая система - политика, средства которой нельзя назвать в полной мере легитимными, может использоваться для реализации однозначно законных задач. Рассмотрим четыре конкретных момента.

1. Политика как система влияния может действовать на манер дарвиновского отбора, обеспечивая занятие лидерских позиций наиболее сильным членам организации. Официальное руководство покровительствует единственной командной цепочке, что позволяет слабым лидерам подавлять сильных подчиненных. Поскольку эффективные лидеры рвутся к власти, они получают возможность продемонстрировать в "игре" свой потенциал.

2. При использовании политических методов, как правило, обсуждаются все существенные стороны проблемы, в то время как прочие системы влияния могут оказывать поддержку лишь какой-то одной из сторон.

3. Политические методы позволяют стимулировать назревшие перемены, которые могут блокироваться легитимными системами влияния.

4. Политические методы могут облегчить осуществление перемен.

Существуют следующие политические методы принятия стратегий:

1) выявлять политические реалии и управлять ими. Образование коалиций является естественным и спонтанным результатом конкурентных требований, касающихся распределения ресурсов и исходящих как извне, так и изнутри системы;

2) уметь оценивать значимость поддержки со стороны менеджеров среднего звена. Высшее руководство в той или иной степени зависит от менеджеров среднего звена, от их технических знаний и функциональных навыков. Если руководство организации примет решение и будет неуклонно проводить его, не обращая внимания на отношения менеджеров среднего звена, сопротивление со стороны образуемых последними коалиций может весьма существенно снизить эффективность подобного рода действий, а то и вовсе свести их на нет;

3) надо учиться использовать политические средства:

- эквифинальность - примерно одни и те же результаты могут быть получены при использовании различных методов. Руководству необходимо осознать, что достигнутый результат важнее, чем методы, которыми он достигается;

- выполнимость - гораздо лучше согласиться на удовлетворительные результаты, чем потерпеть поражение при попытке добиться

- оптимальных" результатов на основе непопулярной стратегии;

- генерализация - переключение внимания с частных вопросов на более общие помогает развязать руки руководству компании в поисках стратегии и соответствующих ей политических методов, в достаточной мере эффективных и одновременно способствующих пониманию персоналом задач организации;

- концентрация внимания на первостепенные вопросы - позволяет отвлечься от текущих нужд в пользу долгосрочных, а потому и более фундаментальных интересов организации;

- прогноз поведения коалиций - руководство компании должно больше внимания уделять анализу текущих вопросов, выявляя потенциальных участников коалиций, которые формируются вокруг текущих организационных проблем;

4) управлять поведением коалиций:

- научиться управлять коалиционной структурой организации с целью ограничить влияние оппозиции;

- пересмотреть стратегию и / или соответствующую ей политику таким образом, чтобы снять конфронтацию;

5) предпринимать прямые действия против оппозиционной коалиции:

- создавать упреждающие коалиции - руководство компании само может организовать "группу поддержки" своей стратегии из менеджеров среднего звена, предварительно распространив в организации соответствующую информацию;

- создать контркоалицию, если оппозиционная коалиция уже сформировалась;

- изменить положение лидеров оппозиционной коалиции в организации - перемещая или даже понижая в должности лидера оппозиционной коалиции, можно оказывать существенное воздействие на его потенциальную эффективность;

- назначать членов коалиции в советы директоров, комитеты или рабочие группы, что приблизит их к новой информации о ситуации, а новые схемы социального влияния в итоге могут привести к пересмотру взглядов, приведших их в стан оппозиции;

- усилить разъяснительную работу с членами коалиции - эффективно в тех организациях, руководство которых не поддерживает тесных связей с персоналом, а общается преимущественно с отдельными, ключевыми фигурами из числа подчиненных, которые, возможно, не слишком эффективно информируют работников о предлагаемой руководством стратегии;

- избавиться от лидеров коалиции - устранение лидеров коалиции часто является эффективным способом борьбы с ней.

В определенных ситуациях целесообразно признать поражение и изменить стратегию.

Анализ поведения заинтересованных групп - это попытка совладать с политическими силами на основе рационального подхода и в определенной мере - стремление школы планирования избавиться от сопутствующей политике грязи. Р. Фримен предложил обобщение некоторых идей в модели "процесс формулирования стратегии заинтересованных групп".

1. Анализ поведения заинтересованных групп. "Первый шаг в созда-нии стратегических программ для заинтересованных групп - анализ поведения. Выделим три категории поведения любой из заинтересованных групп по каждому вопросу:

- актуальное (наблюдаемое) поведение;

- потенциальная кооперация - может иметь место в будущем и которая позволит организации достичь положительных результатов в данном вопросе;

- конкурентная угроза - генерирует помехи или препятствует достижению целей организации".

2. Объяснение поведения заинтересованных групп. "Следующая задача - логическое объяснение поведения заинтересованных групп. Ее решение предполагает, что менеджер пытается представить себя на месте их представителей, старается вжиться в эту роль".

3. Анализ коалиций. "И последний аналитический шаг при построении стратегических программ для заинтересованных групп - поиск возможных коалиций среди себе подобных" (Фримен, 1984).

Билет 9

По мнению сторонников этой школы, общепринятые убеждения, традиции и история или культура создают ожидания. Ожидания затем формируют поведение. Это приводит конкретному набору взглядов и намерений, которые формируют активные стратегии. Преимущество такой культурной или идеологической стратегии в том, что консенсус и общие интересы делают ее очень интегрированной и прочной. Опасность заключается в том, что чем сильнее и богаче культура, тем сложнее будет изменить существующую стратегию в будущем.

Культура - это зеркальное отражение власти. Власть "берет в руки" объект, называемый организацией, и дробит его на части, при этом ее интересует прежде всего собственная выгода. Культура связывает совокупность индивидов в единую сущность под названием "организация", и интересует ее всеобщая польза.

В сфере менеджмента "открытие" культуры состоялось в 1980-х годах благодаря успехам японских корпораций. Взгляд на стратегический менеджмент с позиций культуры сформировался позже.

Культуру можно изучать с позиции стороннего наблюдателя, определяя, почему люди ведут себя определенным образом, объясняя их действия уникальностью социальных и экономических отношений, или изнутри - с позиций ее исконных представителей, полагая культуру субъективным процессом интерпретации, не имеющим никакого отношения к абстрактной, универсальной логике.

Культуру составляют интерпретации мира, человеческая деятельность и отражающие их артефакты. Для нас организационная культура ассоциируется с коллективным познанием. Она становится "мнением организации", общими убеждениями, которые отражаются в традициях и привычках, в бытующих в организации преданиях, ее символах, в сооружениях и продуктах. Э. Петтигрю увидел в организационной культуре "ясно выраженную социальную ткань", которая, подобно соединительным тканям в теле человека, прикрепляет "кости" организационной структуры к "мышцам" организационных процессов. В каком-то смысле культура представляет собой жизненную силу организации, душу ее физического тела.

Чем теснее связаны друг с другом интерпретации и действия, тем глубже они укореняются в культуру, причем на поверхности существует множество очевидных связей между ними.

Сила культуры может быть пропорциональна степени ее ускользания от сознательного понимания. Джерри Джонсон отметил, что организации с сильными культурами характеризуются набором "принимаемых на веру допущений", которые "защищены сетью культурных артефактов", включая поведение людей по отношению друг к другу, их разговоры, которые "вписывают страницы настоящего в историю организации", используемый ими язык и т. д.

Для описания сильной культуры организации, т. е. разделяемой всеми ее членами твердых убеждений, отличающих данную компанию от других, будем пользоваться словом "идеология".

Каждой политической системе, как правило, свойственна определенная идеология (капитализм, социализм и т. д.). Каждое общество и этническая группа характеризуются уникальной культурой. Очевидно, что все уровни культуры и идеологии (в обществе, отрасли и организации) взаимно влияют друг на друга.

Выделяются следующие основные посылки школы культуры:

1) формирование стратегии - это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании;

2) верования индивида есть результат процессов приобщения к определенной культуре или социализации, как правило, не выраженных явно и невербальных, хотя иногда могут оставаться для них малопонятными;

3) следовательно, члены организации способны лишь отчасти охарактеризовать убеждения, на которых базируется их культура, в то время как ее источники и объяснения могут оставаться для них малопонятными;

4) как следствие, стратегия принимает форму прежде всего перспективы и только во вторую очередь позиции, укоренившейся в коллективных устремлениях и отраженной в моделях, защищающих глубинные ресурсы и возможности организации, образующие основу ее конкурентных преимуществ. Таким образом, основной характеристикой стратегии выступает предначертанность (даже если она не вполне осознанна);

5) культура и в особенности идеология содействуют скорее не стратеги-ческим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае они допускают корректировки в рамках общей стратегической \ перспективы организации.

Связи между понятиями "культура" и "стратегия" многочисленны и разнообразны.

1. Стиль принятия решений. Культура влияет на принятый в организации стиль мышления и анализа, воздействуя на процесс формирования стратегии. Культура действует как вечный фильтр, Последовательно отсеивающий посылки для принятия решений. Организации с разными культурами, но действующие в одном окружении, воспринимают внешнюю среду по-своему и видят только то, что они готовы и хотят увидеть.

2. Сопротивление стратегическим изменениям. Общая привержен-ность неким взглядам способствует постоянству в поведении организации и, следовательно, препятствует изменениям стратегии. Доминирующая в организации культура является наиболее мощным внутренним препятствием фундаментальным изменениям. Карл Вейк сказал: "Корпорация не обладает культурой. Корпорация и есть культура. Вот почему ее чрезвычайно трудно изменить".

Дж. Лорш указывает, что культура не только выполняет функцию призмы, которая, как бы ослепляя менеджеров, не позволяет им своевременно разглядеть изменения внешних условий. "Даже когда руководителям удается преодолеть близорукость, они реагируют на происходящие события с позиций собственной культуры", оставаясь верными выработанным в прошлом убеждениям (Лорш, 1986).

3. Преодоление сопротивления стратегическим изменениям. Дж. Лорш считает, что высшее руководство должно признать важность гибкости и новаторства как неотъемлемой и важнейшей составляющей культуры компании. Автор предлагает ряд способов, облегчающих руководителям решение этой задачи:

1) учреждение поста "старшего менеджера без портфеля", обязанности которого будут ставить вопросы, оспаривать укоренившиеся убеждения, вы-двигать новые идеи;

2) приглашение внешних управляющих, которые будут "поднимать важные вопросы уместности культурных ценностей в изменяющихся условиях";

3) организация "в компании образовательных программ для менеджеров среднего звена с привлечением специалистов со стороны";

4) поощрение "систематической ротации менеджеров с точки зрения их функциональных обязанностей". Дж. Лорш утверждает, что доминирующие в организации основные убеждения должны быть зафиксированы в письменной форме. Он также полагает, что руководители должны периодически проводить культурный аудит, цель которого - выработка общих для всей организации убеждений.

4. Доминирующие ценности - например, такие ценности, как высокий уровень обслуживания потребителей, качество, новаторство, обеспечивающие конкурентные преимущества.

5. Культурные противоречия. Анализ стратегий слияний, поглощений и создания совместных предприятий включает в себя исследование конфронтации различных организационных культур. Уникальность культуры каждой организации обусловливает проблематичность реализации подобных стратегий.

Большой вклад в теоретические разработки этой школы внесли шведские ученые. Шведская группа использовала богатый понятийный аппа-рат, включая понятия соответствия и созвучия, ценностей, образа и мифа, политики, познания, организационного обучения применительно к периодам спада, застоя, кризиса и полной перестройки. В рамках школы культуры исследования о развитии организации и стратегических изменениях занимают особое место, поскольку они затрагивают проблемы адаптации в контексте коллектива, необходимости коллективного "реструктурирования" как предпосылки стратегических изменений.

В центре внимания большинства представителей шведской ветви школы - проблемы застоя и упадка организаций, а также определяющие данные состояния и препятствующие адаптации культурные, политические и когнитивные силы. Организацию они понимали как коллективную социальную систему.

Ключевая роль в изучении организации отводилась понятию "соответствие". Э. Ренман описывает четыре механизма достижения соответствия:

- составление карты или схемы (отображение окружения);

- приведение в соответствие (дополнение внешней среды);

- совместные консультации ("поддержка смежных систем с намерением совместно исследовать общее окружение");

- доминирование ("способность системы переносить отображение самой себя на внешнее окружение").

Представители школы культуры выступают за постоянство в управлении, за устойчивое движение намеченным курсом. Культура сильна, прочна, оформлена; ресурсы установлены и глубоки. Школа культуры в определенном смысле способствует застою. Культуру также очень трудно создать, а реконструировать ее еще сложнее, но разрушение культуры не представляет никаких проблем.

Еще один недостаток школы культуры состоит в том, что она приравнивает стратегическое преимущество к организационной уникальности. Быть непохожим на других здорово, но когда отличия становятся самоцелью, самобытность приводит к излишней самонадеянности.

Построение культурной школы более всего подходит для определенных периодов в жизни организации. Это может быть период усиления, когда энергично реализуется богатая стратегическая перспектива или постепенно переходит в застой. Затем следует период сопротивления изменениям, когда необходимая стратегическая адаптация блокируется инертностью укоренившейся культуры, включая и данную стратегическую перспективу. Вероятно, эта школа поможет лучше понять период реструктурирования, в течение которого коллективно развивается новая перспектива, и даже обычно сопровождающий стратегическую перестройку период культурной революции.

Билет 10

Внешняя среда включает в себя совокупность сил вне организации, которые школа внешней среды рассматривает как главного героя "пьесы". При этом авторы подобных воззрений склонны отводить организации пассивную роль, которая заключается в реакции на происходящие но внешнем окружении события. Создание стратегии сводится к процессу не-коего отражения, что, по сути, выводит школу за границы стратегического управления.

Школа внешней среды помогает сбалансировать общее представление о формировании стратегии, полагая внешнее окружение третьей - наряду с руководством и организацией - основной силой стратегического процесса. Эта школа ставит и руководство, и организацию в зависимость от внешней среды, т. е. "командование" стратегией переходит к внешнему окружению.

Среда в данной школе определяется как набор неких неопределенных "внешних" сил - всего того, что не является организацией.

Школа среды выросла из так называемой теории ситуационных факторов, описывающей взаимосвязи между конкретными измерениям окружения и определенными признаками организации. Впоследствии группа теоретиков заключила, что внешние условия подталкивают организации к конкретным нишам: организация действует так, как диктует ее окружение, в противном случае ей придется "уйти со сцены". Уход определяется именно стратегическим выбором, право на который отнимается у организации, а также ее руководства и отдается окружению. Другие исследователи, "институциональные теоретики", утверждали, что испытываемое средой политическое и идеологическое давление сужает, но отнюдь не ликвидирует стратегический выбор.

Существуют следующие посылки школы внешней среды:

1) внешнее окружение, проявляющееся как набор сил общего характера, является главным элементом процесса создания организационной стратегии;

2) организация должна либо адекватно реагировать на эти силы, либо ей придется "уйти со сцены";

3) руководство рассматривается как пассивный элемент стратегического процесса, задача которого состоит в идентификации внешних сил и обеспечении адаптации организации;

4) организации собираются вместе в особых нишах экологического типа, где они остаются до тех пор, пока их ресурсы не оскудевают или враждебность среды не становится чрезмерной. Затем организации прекращают свое существование.

В основе школы окружения лежат принципы ситуационной теории, возникновение которой было связано с неудовлетворенностью утверждениями классической теории менеджмента о существовании "единственного способа" управления организацией. По мнению ситуационных теоретиков, "все относительно": метод управления зависит от величины организации, технологии, устойчивости контекста, степени внешней враждебности и т.д. Специфика поведения организации определяется особенностями ситуации.

Ситуационный подход предъявляет более жесткие требования к систематическому изучению внешней среды, определяет необходимость идентификации "ответственных" за организационные различия измерений окружения. Генри Минцберг подразделяет эти измерения на четыре группы.

1. Стабильность. Окружение организации варьируется от стабильного до динамического. Динамику окружению придают разнообразные факторы: нестабильность руководства, неожиданные изменения спроса или предложения со стороны конкурента, стремительная смена технологий и т.д.

2. Комплексность. Окружение организации варьируется от простого до сложного. Окружение является сложным в той степени, в какой организации приходится использовать сложные знания о продуктах, потребителях или о чем бы то ни было. Оно становится простым, когда используемые знания рационализируются, т.е. распадаются на легко осваиваемые компоненты.

3. Разнообразие рынка. Рынки организации варьируются от интегрированных до диверсифицированных.

4. Враждебность. Окружение организации варьируется от очень щедрого до враждебного. На степень враждебности влияет конкуренция, взаимоотношения организации с профсоюзами, государством и другими внешними группами, а также доступность ресурсов.

Наиболее яркое выражение школа внешней среды нашла в работах исследователей, исповедующих экологический популяционный подход. Экологи популяции, во главе которых М. Ханнан и Дж. Фриман, "сомневаются, что основные характеристики мира организаций являются результатом обучения или адаптации".

Экологи считают, что большинство из наблюдаемых в организации изменений носят поверхностный характер. В своей теории экологи используют модель "отклонение (изменение) - отбор - закрепление". В данной модели процесс происходит на уровне популяции, когда люди воспринимают организацию так же, как биологи - плодовую мушку, дистанцируясь от нее, с позиций коллективного поведения. Объясняя изменения, они указывают на взаимодействия между почти случайными инновациями отдельных организаций и борьбой за существование на уровне популяции.

Определяемое инновационным процессом рождение отдельной организации вносит изменения в популяцию. Инновации наделяют организацию преимуществом, но ее выживание зависит от способности приобрести достаточный запас ресурсов. В каждой подсистеме внешней среды объем ресурсов является конечной величиной или "существует фиксированная потенциальная емкость экологической системы". Эта емкость достаточна для "жизнедеятельности" большинства существующих в ней организаций. Но по мере их роста и появления конкурентов емкость отрасли может быть превышена. Начинается борьба за ресурсы, из которой выбывают наименее приспособленные компании. Критерии выживания устанавливает исключительно внешняя среда.

М. Ханнан и Дж. Фриман считают, что у организаций всегда есть выбор: кто-то стремится как можно глубже изучить свое окружение, тем самым увеличивая жизнеспособность, кто-то направляет ресурсы; в резерв на случай непредвиденных обстоятельств (Ханнан и Фриман, 1977). Первый подход авторы называют "специализацией", где особое значение придается эффективности, а второй подход - "генерализацией", особое значение придается гибкости. Будущее организации зависит от того, какие объем и структуру ресурсов она выберет для сохранения в качестве избыточного потенциала.

Исследователи данной школы делают предположение, что в ответ на внешнее давление у организаций возникают разнообразные "стратегические реакции", и некоторые из них выходят далеко за рамки пассивного подчинения (табл. 4.5).

Таблица 4.5 - Стратегические ответы на институциональные процессы

Стратегии	Тактика	Примеры
Уступки	Привычное поведение Подражание Соблюдение правил Соблюдение баланса	Следование неписаным законам Воспроизведение институциональных моделей Подчинение правилам и согласие с нормами Достижение баланса ожиданий различных составляющих
Компромисс	Успокоение Заключение сделок Умалчивание	Стремление примирить и согласовать между собой институциональные элементы Переговоры с различными институтами Отказ от демонстрации несогласия
Уклонение	Смягчение Попытка вывернуться Освобождение	Ослабление институциональной зависимости Изменение целей, образа действия или сферы деятельности Игнорирование определенных норм и ценностей
Открытое неповиновение	Вывоз Наступление Кооптирование	Дискуссии по поводу справедливости правил и требований Критика источников институционального давления Импорт влиятельных составляющих
Манипулирование	Влияние Контроль	Формирование ценностей и критериев Доминирование в институциональных составляющих и процессах

Самый большой недостаток теории ситуационных факторов примени-тельно к стратегии управления состоит в том, что выводимые ею измерения внешнего окружения зачастую весьма абстрактны, расплывчаты, а стратегию следует строить исходя из определенных позиций.

В действительности внешняя среда никогда не предстает в чистом виде - благоприятной или сложной, враждебной или динамической. Возможно только периодически возникновение "зон" с такими характеристиками.

Весьма обоснованные сомнения вызывает и трактовка экологами такого понятия, как "стратегический выбор". Их утверждение о том, что организации полностью лишены стратегического выбора, имеют дело с неким "императивом внешней среды".

В итоге из построений школы внешней среды мы узнаем о популяции организации, окружении организации и о тех разнообразных формах, которые оно принимает.

Билет 11

Последняя школа концептуально отличается от предыдущих девяти. Главное здесь - перспектива, взгляд на эпизоды в истории организаций.

Школа конфигурации (трансформации, структурная школа) рассматривает формирование стратегии, как нечто, определяемое временем или обстоятельствами. Вместо того, чтобы выделять лучший способ формирования стратегии, этот подход считает, что любой или все методы могут подойти в различных обстоятельствах. Однако природа и форма организации, например, ее размер или зрелость, объединенные с конкретным окружением в данный момент времени, означают, что скорее будет выбран один путь формирования стратегии, а не другой. Разные процессы формирования стратегии, таким образом, случаются в определенных исторических фазах жизненного цикла организации. Доминирует ли формальное планирование или интуиция, играет важную роль политика или видение, или выходит на сцену любая другая возможность формирования стратегии, зависит от времени и контекста. Этот подход означает, что исследование концентрируется на определенных периодах в истории организаций (рост, перемены, стабильность), стадии жизненного цикла (рост, зрелость, упадок), а также типе и форме организации, чтобы понять, если ли видимая логика или система.

Эта школа может объяснить феномен революционных изменений, т.е то, чего не способны сделать описательные школы. Радикальные перемены означают смену как стратегии, так и организационной структуры и процессов, т.е. являются противоположностью "постепенного" подхода.

Конфигурация - это рассмотрение устойчивых структур организации и внешнего контекста. Трансформация - это рассмотрение процесса разработки стратегии. За конфигурацией неизбежно следует трансформация.

Школа конфигурации описывает относительно последовательную реализацию стратегии внутри устойчивых состояний, которые нарушаются случайными и довольно драматическими скачками в новые состояния. В школе конфигурации анализируется взаиморасположение различных измерений организации в определенных условиях, что позволяет иденти-фицировать "структуры", "модели" или "идеальные типы". Школа также рассматривает временную последовательность смены друг другом различных состояний для того, чтобы определить "стадии", "периоды" или "жизненные циклы" организации.

Достижение стабильного состояния предполагает наличие устойчивой схемы поведения. Для тех, кто именно так воспринимает мир, разработка стратегии представляется "взбалтыванием" имеющихся схем, с тем чтобы организация получила возможность перехода в новое состояние. Следовательно, с другой стороны, школа конфигурации рассматривает данный процесс как драматическую трансформацию - например, "поворот кругом", или перерождение.

Основные положения школы конфигурации заключают в себе предпо-сылки других направлений, но при этом каждая из них рассматривается в строго определенном контексте. Именно сведение воедино всех предпосылок и отличает школу конфигурации от остальных.

1. Большую часть времени организация может быть описана как некая устойчивая конфигурация ее составных частей, т. е. на определенный период времени она принимает четко определенную форму структуры, адекватную определенному контексту, что обусловливает поведение организации и присущий ей набор стратегий.

2. Периоды стабильности время от времени прерываются трансформацией.

3. Чередование периодов устойчивого состояния конфигурации переходного процесса трансформации со временем выстраиваются в схематичную последовательность - концепцию жизненных циклов организаций.

4. Основная цель стратегического менеджмента состоит в поддержании стабильности организации на относительно длительных отрезках времени или, по крайней мере, тех изменений, которые вписываются в ее стратегию. Кроме того, стратегический менеджмент призван обеспечить управление процессом перехода и сохранения жизнеспособности организации.

5. Процесс построения стратегии сводится к разработке концепций или формальному планированию, к систематическому анализу или видению руководства, к скооперированному обучению или конкурентной политике, к сосредоточенности на индивидуальном обучении, коллективной социализации или ограничивается реакциями на воздействия внешней среды. Обязательным условием процесса построения стратегии выступает своевременность предпринимаемых действий и их адекватность контексту.

6. Результирующие стратегии принимают форму планов или схем, позиций, перспектив или уловок.

Г. Минцберг рассматривал организации как конфигурации структуры и власти.

1. Предпринимательская организация - предельно простая, небольшая, обычно молодая организация, состоящая из немногим более чем одной структурной единицы, включающей в себя руководителя и сотрудников. Структура отличается неформальным характером и гибкостью, координация осуществляется прежде всего руководителем, что позволяет организации эффективно функционировать в динамическом окружении, в котором она одолевает бюрократию. Классическим примером такого вида организации служит предпринимательская фирма.

2. Механическая организация - порождение промышленной революции, когда рабочие места превратились в высокоспециализированные, а сам процесс труда характеризовался высокой степенью стандартизации. Механическая организация требует разветвленной техноструктуры (ответственной за программирование труда отдельных работников), включающей в себя плановиков, аналитиков распределения времени и т. д., и группы поддержки для оказания необходимой помощи (связи с общественностью, юридические консультации и т.д.). Возникает линейная иерархия, позволяющая контролировать действия большого числа занятых относительно низкоквалифицированным трудом работников. Механические организации доминируют в стабильных, зрелых отраслях массового производства или отработанных технологий массовых услуг.

3. Профессиональная организация - организация, передающая изрядную долю власти высококвалифицированным профессионалам. Структура такой организации развивается как высокодецентрализованная, при этом профессионалы могут работать независимо друг от друга. Координация действий достигается тем, что все профессионалы автоматически выполняют то, чего от них ожидают.

4. Диверсифицированная организация - представляет собой множество независимых единиц, собранных вместе под крышей единой административной структуры. Каждый "отдел" имеет свою собственную структуру, работает в специфической ситуации и подчиняется системам контроля, осуществляемого удаленной от него центральной "штаб-квартирой".

5. Адхократическая организация - условием такой организации являются комплексные инновации. Работа в аэрокосмической отрасли или производство кинофильмов требует формирования эффективных команд специалистов в различных областях деятельности, действия которых координируются посредством "взаимного подлаживания".

6. Миссионерская организация - доминирует идеология, способствующая "сплочению рядов" ее членов. В таких организациях различия между линейными членами, служащими и рядовыми работниками весьма незначительны, так как каждый из них разделяет общие ценности и убеждения. Каждому сотруднику может быть предоставлена значительная свобода действий, что подразумевает децентрализацию. Примерами организаций такого типа служат некоторые религиозные общества и клубы.

7. Политическая организация. Некоторые политические организации являются временными - появляются в периоды сложных трансформаций, другие - относительно постоянными.

Выделяются три основных подхода к процессу перемен: запланированные, ведомые и развивающиеся изменения.

1. Запланированные изменения - носят схематичный характер: имеется система или набор процедур, которым предписано следовать.

2. Ведомые изменения - направляются одним человеком или небольшой группой, обычно обладающими необходимыми властными полномочиями, надзирающими за трансформациями и наблюдающими за их результатами.

3. Развивающиеся изменения - органичные, управляются людьми, на-ходящимися в стороне от власти. К переменам данный подход не предполагает ни руководства, ни контроля.

Эти подходы позволили выделить шесть основных трансформационных стратегий.

1. Эволюционно-институциональное строительство. Постепенное реформирование "ценностей компании, структур высшего уровня и оценок работы исполнителей, так чтобы линейные менеджеры получали возможность управлять переменами".

2. Встряски и рефокусирование. Для того чтобы "встряхнуть оказав-шуюся в застое мощную структуру", руководители "резко оставляют. .. прежние занятия, определяют новые сферы бизнеса и перестраивают процесс управления".

3. Гонки за лидером. Гонка способна принести незамедлительные ре-зультаты. Руководители "инициируют основные изменения наверху": например, продают бизнес, который не приносит дохода, "устраняя тем самым наиболее узкие места в организации".

4. Многоплановый фокус. В этом случае "перемены инициируются и осуществляются специальной командой, перед которой стоят более широкие задачи": снижение издержек, стимулирование сбыта и т.д.

5. Систематическая перестройка. Специальная команда управляет процессом, для того чтобы повысить уровень исполнения, но "перестройка ключевых процессов и другие организационные перемены обычно планируются параллельно".

6. Мобилизация на уровне отдела. "Руководитель уполномочивает целевые группы подключаться к осуществлению идей менеджеров среднего звена и сотрудников передовой линии" (Дикхоут, Денхан и Блэквелл, 1995).

Трансформация "снизу вверх" выглядит следующим образом. М. Бир выделил "шесть шагов к эффективным изменениям" для менеджеров бизнес-подразделений или предприятий.

1. Стимулируйте участие в переменах путем совместного диагностирования бизнес-проблем.

2. Стремитесь к общему видению организации и управления конкурентоспособностью.

3. Старайтесь как можно быстрее прийти к консенсусу относительно новых представлений, компетенции, необходимых для их легитимизации и требующих для их продвижения сплоченности.

4. Распространяйте ревитализацию по всем отделам, избегая проталкивания ее сверху.

5. Ревитализация институционализируется посредством проведения официальной политики, формальными системами и структурами.

6. В ответ на возникающие в процессе ревитализации проблемы осуществляйте контроль над реализацией стратегий, своевременно вносите коррективы (М. Бир, 1990).

Трансформация "сверху вниз" по мнению Дж. Коттера составляет "во-семь ступеней" к трансформации организации для всех менеджеров.

1. Развивайте в себе чувство безотлагательности.

2. Формируйте сильные коалиции руководителей.

3. Формируйте мировоззренческую концепцию.

4. Обогащайте видение.

5. Предоставляйте другим право действовать в соответствии с их собственным видением.

6. Определите краткосрочные цели и добивайтесь их достижения.

7. Консолидируйтесь в целях перестройки, стремитесь к переменам.

8. Институционализируйте новые подходы.

Вклад школы конфигурации в стратегический менеджмент очевиден: она привносит порядок в запутанный мир формирования стратегии.

Однако следует отметить, что результаты школы конфигурации не являются всеобъемлющими и подвергаются критике.

Л. Дональдсон высказывает убеждение, что теоретическая ущербность конфигурационного подхода состоит в том, что его так легко понять и так легко использовать в преподавании. На самом деле очень многие организации являют собой либо простые структуры, либо бюрократические машины. Большинство располагаются где-то посередине. Менеджеры, вовлеченные в управление изменениями, как правило, осуществляют постепенные воздействия. Сначала немного увеличивают размеры, затем осуществляется ряд инноваций. Каждый менеджер нуждается в основе, в соответствии с которой он анализировал бы свой опыт и которая давала бы ему в высшей степени дифференцированные и квалифицированные советы предписывающего характера.

Двенадцать стратегических школ

Существует и другое представление классификации школ стратегического управления. В этой классификации рассматриваются одиннадцать школ, которые можно позиционировать по осям (рис. 4.8):

Рисунок 4.8 - Двенадцать стратегических школ

1) основная целевая установка - от исключительной установки на адаптацию ко внешней среде до установки на полное преобразование среды;

2) основная когнитивная установка - от чистого логизма до полного интуитивизма.

Коротко опишем сущность и позицию каждой школы:

1. Три школы "ядра", кроме школы обучения, решают частные задачи стратегического менеджмента и подарены ему гуманитарными науками. Они имеют скорее не действенный, а познавательный характер.

2. Школа обучения ("тренер"), правда, пытается создать общую концепцию стратегического менеджмента, но является, как видно и из названия, также преимущественно познавательной концепцией, основанной на вере в то, что знание - сила, что руководству необходимо и достаточно нацелить организацию на самообучение и познавательную активность. В результате организация сама начнет вырабатывать стратегию, более или менее адекватную в зависимости от способности главного менеджера выполнять педагогические предписания обучающей школы.

3. Школа власти ("дипломат") акцентирует внимание высшего руководства на управлении политическими коалициями внутри организаций и участии в коалициях вовне. Стратегия, при таком подходе, становится взаимодействием между людьми и группами людей, основанном на умении убеждать, переговорах, политических играх вокруг интересов, взглядов и стремлений, а часто является прямым управлением конфронтацией.

4. Когнитивная школа ("психолог") пытается найти ключ к разгадке процесса формирования стратегического видения. Здесь ею найдено много интересного. Обнаружены и описаны психологические фреймы, схемы, карты, обусловливающие интерпретацию ситуации; фильтры, мешающие правильной интерпретации; психологические клапаны, далеко выходящих за рамки простой наблюдательности и здравого смысла.

5. Школы "мякоти" создают тело стратегического менеджмента в его предмете, концептуальном охвате и методологии.

Исходной школой стратегического менеджмента, претендующей на всеохватность, является школа моделирования (другое название - школа дизайна). Школа моделирования ("строитель") организует высший менеджмент организации на создание уникальной, ясной, простой и четко определенной стратегии. Здесь проводится тонкое различие между интуитивным и формализованным подходами. Интуитивный подход преобладает в самом начале, при формировании целей, и в конце, в процессе оценки стратегии как ясной и простой. А формализация составляет содержание процесса формирования стратегии между ее двумя крайними точками от начала до конца.

6. Предпринимательская школа ("артист") близка к школе моделирования. Ее "изюминка" в особом внимании к индивидуальности, уникальности стратегического видения лидера организации. Видение является основным понятием этой школы. Понять свое собственное видение и уметь изменить его является практической задачей предпринимателя, а задачей этой школы стала классификация многочисленных примеров предпринимательского поведения в сложных ситуациях, требующих интуитивного подхода.

7. Школа внешней среды ("хирург") подходит к процессу формирования стратегии как к процессу "опознания", ранжирования ситуационных факторов и своевременной адаптации организации к этим факторам. Но организации, управляемые ситуативными стратегиями, иногда напоминают близорукого спортсмена, потерявшего очки.

8. Школа позиционирования ("геолог") ориентирует высший менеджмент на поиск наиболее выгодных для организации рыночных позиций, исходя из общеэкономической ситуации в стране, отрасли, из анализа конкурентов, поставщиков, покупателей и товаров-заменителей. Удача в выборе позиции, согласно предписаниям этой школы, определяет успех в конкуренции. Но, чтобы выбрать удачную позицию, необходимо провести фундаментальное исследование внешней среды с точки зрения интересов и качеств организации, а затем обеспечить ее непрерывный мониторинг.

9. Школы "оболочки" решают ограниченные задачи стратегического менеджмента и представляют собой "подарок" теории и практики стратегического менеджмента другим наукам и практическим сферам жизни.

Наиболее интересна сценарная школа ("художник"), которая своей ос-новной задачей видит расширение пространства решений на случай возникновения неожиданных обстоятельств, меняющих правила игры в отрасли, регионе, стране, мире. Казалось бы частная, но ключевая задача с точки зрения признания стратегического планирования действительно значимым. Ведь неправильные стратегии упрямо ведут не туда, куда указывают новые события. Сценарии же помогают быстрее осмыслить новые события и сориентировать организацию в соответствии с заранее представленными и проанализированными ситуациями.

10. Школа конфигурации ("коллекционер") сориентирована на иденти-фикацию конкретного стратегического подхода, предлагаемого той или иной школой. При этом считается, что если организация или ее окружение существенно изменились, необходимо вовремя заменить и стратегическую концепцию. Но это умозрительный подход, который, возможно, хорош в учебных и исследовательских, но малопригоден в практических целях. Менять основные стратегические концепции подобно замене вещи или даже смене места жительства, значит создавать в организации раздвоение личности, тем более болезненное и опасное, чем более радикально ("по науке") это будет сделано. Это коллекционирование, "игра в бисер" стратегических концепций.

11. Школа планирования ("архитектор") представляет собой еще один тупик. Это тупик формально-логического подхода к построению стратегии. Но концептуальный тупик плана-закона и фиаско строгой иерархии целей-задач-методов, выстраивающих всю структуру организации, лишь подчеркивают достижения школы в создании логических инструментов планирования и контроля.

12. Предпринимается попытка увидеть контуры нового подхода к формированию стратегии как к трансформации стратегического видения. Этот подход должен синтезировать методы сценарной школы, основную установку предпринимательской школы, исходные посылки школы культуры, предмет когнитивной школы и некоторые достижения школ моделирования и позиционирования. Возможно, это и станет началом "отсутствующей" двенадцатой школы, школы "драматурга" или, может быть, "теолога"?

Билет 12

Перемены, происходящие в экономике России, происходят на всех уровнях управления – от народного хозяйства в целом до конкретных фирм. Модель управления становится экономической, основанной на реальных экономических интересах субъектов.

Особенно глубокие изменения по сравнению с ранее действовавшей системой происходят в области планирования. Функция планирования постепенно трансформируется в формирование стратегии фирмы.

Планирование маркетинга, маркетинговые программы в России сегодня вещь не новая. В настоящее время многие компании в условиях конкуренции понимают необходимость приоритета маркетинговой деятельности перед коммерческой.

В условиях конкуренции и складывающихся тенденций на рынке фирме необходимо получить ответы на следующие вопросы:

• как организовать сбыт своей продукции;

• как добиться увеличения объема продаж;

• как не только сохранить старых клиентов, но и привлечь новых и др.

На эти вопросы как нельзя лучше может дать ответ разработанная стратегия маркетинга, которая может поставить реалистичные цели, основанные на знаниях и исследованиях, и определить пути их достижения.

Применение маркетинга начинается с определения целей и разработки стратегий предприятия, которые производятся на основе маркетингового анализа ситуации. Сфера охвата маркетинга включает предприятие, его ближайшее окружение – рынок и макросреду.

Реально на маркетинговый комплекс влияют следующие факторы:

- политика предыдущей деятельности;

- цели и стратегии предприятия;

- мировоззрение высшего руководства;

- реалии рынка;

- ресурсы предприятия [2, с. 87].

В разработке маркетинговых стратегий можно выделить следующий ряд задач:

- построение организационной структуры маркетинга, определение необходимых функций, налаживание взаимодействия с подразделениями предприятия;

- ревизия применяемых методов и подходов, анализ практики применения маркетинговых инструментов, определение результативности маркетинга;

- разработка маркетинговых стратегий, определение комплекса маркетинга для достижения целей предприятия.

Для большинства российских предприятий, выделяющих в своей структуре подразделение маркетинга, характерны два основных вида интеграции маркетинга на предприятии: маркетинг как функция управления, и маркетинг как функция обслуживания. Два возможных варианта построения таких структур представлены на схемах (рис. 1, 2) [1, с. 53].

Рис. 1. Маркетинг как функция управления

Рис. 2. Маркетинг как функция обслуживания

Для обеих структур маркетинга оптимальность определяется качеством выполнения основных функций и организацией взаимодействия на предприятии.

Важнейшим принципом маркетингового подхода к управлению фирмой является ориентация всех элементов производственной системы, а также производственной и социальной инфраструктуры, обслуживающей эту систему, на решение проблем, возникающих у потенциального потребителя товаров и услуг, выводимых фирмой на рынок.

Указанный принцип может быть реализован, если решения о производстве того или иного товара и весь комплекс мер по организации производства и доведения до потребителя товара разрабатываются и принимаются на основе тщательного анализа нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей. В процессе этого анализа необходимо выяснить, какой товар, с какими потребительскими свойствами, по какой цене, в каких количествах, в каких местах и в какое время хочет и готов приобретать потенциальный покупатель.

В связи с динамичностью потребностей и запросов покупателей, обусловленной факторами как общественного, так и личного характера, маркетинговое управление производством (фирмой) должно быть циклическим (кольцевым), позволяющим оперативно отслеживать изменения конъюнктуры рынка и вносить соответствующие коррективы в стратегию и тактику поведения фирмы. Основными этапами циклического управления фирмой на принципах маркетинга являются:

• ситуационный анализ;

• маркетинговый синтез;

• стратегическое планирование;

• тактическое планирование;

• маркетинговый контроль [5, с. 146].

В процессе управления указанный цикл систематически повторяется как в отношении всей фирмы в целом, так и в отношении ее отдельных подсистем и товаров.

Основной целью маркетингового подхода к управлению фирмой является обеспечение выживаемости этой фирмы в условиях рыночных отношений. Важнейшими задачами маркетингового подхода к управлению следует считать:

- предотвращение расхода всех видов ресурсов, связанных с производством и выводом на рынок товаров и услуг, не пользующихся спросом;

- предотвращение (или минимизация) расхода всех видов ресурсов, связанных с производством и выводом на рынок товаров и услуг, по которым стимулирование спроса не позволяет достичь целей фирмы;

- целевое использование всех видов ресурсов для обеспечения полного удовлетворения нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей товаров и услуг, выводимых фирмой на рынок;

- формирование условий для реализации принципа социально ориентированной деятельности фирмы, учитывающей нужды, потребности и запросы сотрудников фирмы, конкретных потребителей товаров и услуг, общества в целом;

- формирование условий для расширенного воспроизводства и поддержания на потенциальных рынках товаров и услуг, а также в общественном мнении в стране и за рубежом благоприятного образа (имиджа) фирмы как надежного делового партнера.

Таким образом, маркетинговый подход к управлению фирмой предполагает постоянную ориентацию на рынок, его конъюнктуру за счет усиления обратных связей. Через определенные промежутки времени необходимо производить корректировку планов и стратегий, то есть выработанная стратегия не является постоянной на многие годы функционирования фирмы. Поэтому само стратегическое управление, построенное на маркетинговых принципах, предполагает циклическую (кольцевую) схему управления фирмой, с помощью которой можно свободно ориентироваться на постоянно изменяющуюся конъюнктуру рынка.

Билет 13

3.1. 1-й этап стратегического менеджмента

1 этап - выбор цели с учетом финансового положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты (типы целей):

а) восстановление платежеспособности. Такая цель очень актуальна для нашей экономики, когда рабочие сидят без оплаты, а главная забота руководителя - избежать банкротства;

б) увеличение массы и нормы прибыли;

в) диверсификация, то есть освоение новых сфер деятельности. Например, Ижорский завод обычно ассоциируется с производством оборудования для АЭС, атомных реакторов прокатных станов, скальных экскаваторов. Однако сейчас он является учредителем примерно 20 компаний, занимающихся и финансовыми, и внешнеторговыми операциями, и туризмом. По существу, с резким уменьшением спроса на традиционную продукцию фирмы ее генеральной целью стала диверсификация;

г) конверсия - полная смена профиля для оборонных заводов.

3.2. 2-й этап стратегического менеджмента

2 этап - уточнение, дифференциация цели. Исходя из рыночной ситуации намечается:

а) проникновение на новый рынок - наступательная стратегия фирмы на основе вытеснения конкурентов с этого рынка или сотрудничество с ними.

б) сохранение и развитие рыночных позиций - оборонительная стратегия. К примеру, наша алюминиевая промышленность и некоторые другие отрасли вышли на мировой рынок неорганизованно, отечественные предприятия сами сбивали друг другу цены. В результате за три года объем экспорта по ряду позиций существенно вырос, а выручка, напротив, снизилась на 15-20 %. Очевидно, необходимо заключение картельных соглашений об урегулировании экспортных квот и цен. У нас подобные соглашения заключили пока только предприятия - экспортеры лесного комплекса;

в) отступление, уход с неперспективных рынков. Фирме не нужно цепляться за все виды деятельности, пытаться обязательно закрепиться на всех возможных рынках. Можно и уходить с рынка, но уходить достойно, путем нормального свертывания своей деятельности.

3.3. 3-й этап стратегического менеджмента

3 этап - выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии. Можно выделить четыре варианта такой стратегии.

a) Неценовая конкуренция при широком ассортименте.

Данный тип маркетинговой стратегии означает, что фирма конкурирует уникальным качеством, а не низкой ценой продукции. Это самый перспективный вид конкуренции. Он означает, что только данное предприятие умеет изготавливать определенные изделия и, не снижая цены, конкурирует качеством. Примером может быть мировое судостроение. Так, Япония - единственная страна, строящая крупнотоннажные танкеры более 100 тыс.тонн водоизмещением с уникальной степенью автоматизации.

Заметим, что такой тип стратегии подходит только для крупных фирм, обладающих большим научно-техническим потенциалом.

б) Неценовая конкуренция при узком ассортименте.

Например, судостроение Скандинавии специализируется на выпуске пассажирских лайнеров (их можно заказать в Швеции и Норвегии), а Финляндия специализируется на ледоколах, на платформах для бурения. Имеет место узкая специализация, когда, например, в Финляндии можно заказывать только 3-4 типа судов.

в) Ценовая конкуренция при широком ассортименте.

Ее могут избрать крупные фирмы, которые обладают сравнительно дешевыми материальными ресурсами или рабочей силой.

На наш взгляд, это возможная стратегия отечественного судостроения. В качестве примера можно привести судостроительный завод "Адмиралтейские верфи", который успешно вошел в рыночные отношения. Он нашел свою нишу, заключив контракт со швейцарским бизнесменом. Завод может производить любые суда, кроме уникальных. При этом массовая продукция создается по цене на 20-30 % ниже, чем за границей (например, танкеры по 10-15 тыс. тонн водоизмещением, которые нужны, в частности, в арабских странах, в Греции для перевозки топлива на острова). В результате своих уси-лий в настоящее время фирма обеспечена заказами на 3 года вперед. Она не переходила на сокращенную рабочую неделю и заняла сейчас первое место по уровню зарплаты работников в машиностроении Санкт-Петербурга.

г) Ценовая конкуренция при узком ассортименте (например, при производстве каботажных судов).

3.4. 4-й этап стратегического менеджмента

4 этап - дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.

3.5. 5-й этап стратегического менеджмента

5 этап - сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента.

Цели фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности. К числу контролируемых показателей можно отнести: сбыт (объем реализации); доходы; уровень конкуренции; динамику цены. Специфика выпускаемого товара и стратегическая цель, которая ставится в итоге, определяют объект особого внимания для стратегического менеджмента.

3.6. 6-й этап стратегического менеджмента

6 этап - разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей.

Базовая цель предприятия дифференцируется для отдельных областей (сегментов) его деятельности - стратегических зон хозяйствования.

Они могут выделяться по следующим признакам: Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика/ А.Т. Зуб - М.: Аспект Пресс, 2008 - 143с.

- характер рынков сбыта (товары, предназначенные для массового потребителя, для экспорта в развитые страны и элитных групп в России, выпускаемые по индивидуальным заказам);

- общность используемого сырья;

- единство технологии и фазы научно-производственного цикла (необработанное сырье, полуфабрикаты, готовые изделия, научно-техническая продукция, услуги);

- патентная защита (выпуск по зарубежным лицензиям, на основе собственных изобретений и ноу - хау без патентов) и т.д.

По каждой из этих зон целесообразно провести анализ по нескольким направлениям:

1. Удельный вес данной зоны (сегмента) в общем доходе (объеме продаж) фирмы и его динамика.

Этот показатель отражает значимость данной сферы деятельности предприятия. При этом выделяются (по американской терминологии) "звезды" (группы товаров с максимальными темпами роста продаж), "дойные коровы" (товары, приносящие основной доход при стабильном объеме реализации), "загадки" (доля в выручке невысока, но спрос остается постоянным) и "мертвые собаки" (продажа снижается, перспектив нет).

2. Удельный вес данной группы товаров в общем объеме реализации на рынке и его динамика.

При этом учитывается доля покупателей, которые приобрели товар фирмы (коэффициент проникновения на рынок), и отношение средней фирменной продажной цены к уровню рыночных цен на аналогичный товар (ценовой коэффициент). Благодаря последнему автомобильные компании России и Украины проникают на рынки Латинской Америки, Восточной Европы и других стран.

3. Стадия жизненного цикла, на которой находится товар.

Стадия внедрения на рынок начинается в Процессе нововведения и заканчивается выпуском первых промышленных партий или образцов. На стадии роста быстро увеличивается объем продаж и прибыль в расчете на каждую единицу продукции (при переходе к массовому производству снижаются издержки). Фаза зрелости означает стабилизацию выручки при некотором росте общей суммы прибыли за счет дальнейшего снижения себестоимости. Наконец, спад начинается при устойчивом сокращении объема продаж в связи с переключением спроса на иные товары.

Фазы жизненного цикла могут различаться на разных рынках. При спаде выручки в Москве и Санкт-Петербурге товар нередко лишь входит в моду в других регионах и государствах СНГ.

О различиях стратегии на разных этапах цикла дает представление табл.1. Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии/ А.А. Томпсон - М.: Банки и биржи, 2003 - 485с.

На первом этапе особое значение имеет фактор времени, сокращение (без ущерба для качества) сроков разработки и освоения нововведения, интенсивная реклама нового товара, укрепление связей с поставщиками и потенциальными покупателями. После начала серийного выпуска главное - полное использование производственных мощностей, поддержание проектного, гарантируемого качества, достижение планового уровня издержек, формирование семейства изделии на базе основной модели с учетом запросов различных покупателей. Прекращение роста доходов требует смены ценовой стратегии (ориентация не на высокую цену и прибыль с каждой единицы товара, а на общую сумму прибыли за счет увеличения числа покупателей). Для стимулирования сбыта приходится идти на снижение цен, продажу в рассрочку и в кредит, оказание дополнительных льготных услуг по доставке, ремонту, оформлению (покупки и соответствующих товаров), модернизации базового образца, а при первых признаках спада - проводить уценку и распродажу остатков, ускорять внедрение на рынок новых товаров.

Фазы цикла Стратегические условия	Внедрение	Рост	Зрелость	Спад
Сбыт	низкий	растущий	высокий	снижающийся
Доход	минимальный (до убытка)	высокий	максимальный	низкий (до убытка)
Конкуренция	высокая	средняя	высокая	максимальная
Цена	невысокая	средняя	снижающаяся	низкая
Товар	базовая модель	модификация базовой модели	модернизация	индивидуальные заказы
Стратегическая цель	сокращение сроков выхода на рынок	наращивание объема производства	стимулирование сбыта	смена ассортимента
Объект особого управления	рынок НИР и ОКР	производство	маркетинг	НИР и ОКР

4. Общая конкурентоспособность и стратегическая уязвимость данной зоны хозяйствования (степень коммерческого риска).

Билет 14

Стратегическое управление - это процесс поэтапной постановки стратегических целей, выработки стратегии, организации ее реализации и коррекции. Составляющими стратегического управления являются -- стратегическое планирование, стратегический маркетинг, стратегический контроллинг. Цикл стратегического менеджмента состоит из этапов (пример, на рис.2):

определение бизнеса и миссии предприятия;

представление о роли предприятия;

разработка его долгосрочных и краткосрочных целей;

разработка стратегии предприятия;

реализация стратегии.

Видение -- концепция развития организации, разрабатываемая ее собственниками (акционерами) на максимальный стратегический горизонт (10-15 лет). Формируя Видение, собственники отвечают на важнейшие, для выработки стратегии, вопросы:

-- каковы важнейшие ценности и деловые принципы компании?

-- кто клиент компании, и какие ценности мы ему предлагаем?

-- каков желаемый масштаб бизнеса, его структура и территориальная локализация?

-- какова модель создания добавленной стоимости в компании?

-- каковы факторы стратегического контроля?

Главной из основных функций менеджмента является функция прогнозирования и планирования. Рассмотрим следующие составляющие этой функции на конкретных примерах. Процесс начинается с определения миссии и роли предприятия.

Миссия - это основное предназначение предприятия, четко выраженная причина его существования, на основе которой разрабатывается дерево целей предприятия. Концепция организации миссии отражает существующие на рынке возможности удовлетворения конкретных потребностей, поставляя данный вид продукции для данной категории потребителей в условиях конкурентной борьбы.

При планировании, очевидно, надо исходить из того, для чего предназначена фирма, в чем состоит ее «миссия» в мире бизнеса. Например, миссия фирмы «Московский государственный институт электроники и математики» - готовить студентов и аспирантов в традициях русской системы образования (по соответствующим специальностям).

В наиболее общих терминах стратегический менеджмент - средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии. Целеполагание - самый трудный и ответственный этап планирования. Сформулировать миссию фирмы - наиболее важное решение для ее основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает закрытие прежней фирмы и открытие на ее месте новой, пусть даже под тем же названием. Миссия - стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма.

Стратегические цели - это система взаимосвязанных долгосрочных задач и соответствующих показателей по их достижению.

Конкретизацией миссии фирмы являются ее стратегические цели, т.е. цели на долгосрочный период, скажем, на 10 лет. Так, для фирмы «Московский государственный институт электроники и математики» стратегическими целями могут являться:

повышение высокого научного уровня преподавательского состава (а для этого развитие научных исследований в вузе на мировом уровне), овладения им современными технологиями преподавания, снабженными методическими материалами на бумажных и электронных носителях;

организация набора хорошо подготовленных абитуриентов, способных овладеть специальностями, преподаваемыми в институте, на уровне, который дает выпускникам необходимую конкурентоспособность на рынке труда;

создание и поддержание материально-технической базы, необходимой для осуществления высококачественного учебного процесса;

обеспечение необходимого контроля за качеством работы преподавателей и студентов, и др.

Задачи. Следующим уровнем конкретизации являются задачи, которые должны быть решены для достижения той или иной стратегической цели. Например, для фирмы «Московский государственный институт электроники и математики» задачами могут являться:

наличие не менее 20 % профессоров - докторов наук и 50 % доцентов - кандидатов наук в составе преподавателей;

обеспечение благоприятного возрастного состава преподавателей (например, средний возраст преподавателей не должен быть меньше 40 и больше 50 лет);

обеспечение регулярной научной работы преподавателей (например, каждый должен опубликовать в течение 5 лет не менее 5 научных работ и выступить не менее чем на 3 конференциях всероссийского и международного уровня);

в системе довузовской подготовки абитуриентах в разнообразных школах, кружках, на курсах должны ежегодно заниматься не менее чем 1000 школьников;

кафедры института должны быть оснащены компьютерами, объединенными в электронную сеть, обеспечивающую электронную почту внутри института и дающую непосредственный выход во всемирную сеть Интернет, и др.

Хотя в некоторых из перечисленных задач встречаются числовые параметры, их еще недостаточно для конкретного планирования и контроля, поэтому следующим уровнем планирования являются полностью определенные конкретные задания, степень выполнения которых может быть однозначно оценена.

Конкретные задания. Рассмотрим приведенную выше задачу для фирмы «Московский государственный институт электроники и математики» в качестве задачи было указано наличие не менее 20% профессоров - докторов наук и 50 % доцентов - кандидатов наук в составе преподавателей.

Чтобы превратить эту задачу в набор конкретных заданий, необходимо проанализировать состав персонала на настоящий момент, спрогнозировать его естественное изменение (в результате выхода на пенсию преподавателей старших возрастов, перехода на другую работу иных сотрудников и др.), оценить озможности повышения профессионального уровня (защиты диссертаций) для конкретных сотрудников, а также возможности привлечения нового персонала. После этого можно будет спланировать активную кадровую политику и оценить ее результаты по повышению профессионального уровня персонала. Достижима ли вообще поставленная задача? А если достижима, то в какие сроки? И после всего описанного анализа должен быть утвержден конкретный план мероприятий.

Итак, мы обсудили всю пирамиду планирования - от вершины (миссии вершины) через второй слой - стратегические цели (их обычно не более 10) и третий - задачи (на достижение стратегические цели может быть направлены десятки задач, так что общее число задач фирмы может быть оценено как 100) до подножия - конкретных заданий (для решения каждой задачи может понадобится десяток конкретных заданий, так что общее число конкретных заданий, выполняемых в сколько-нибудь крупной фирме - тысячи). Таким образом, технология планирования стратегического менеджмента позволяет превратить тысячи отдельных конкретных заданий в общий план работы фирмы, сбалансированный по материальным, кадровым и финансовым затратам. Этот план весьма конкретен на ближайшее время (скажем, на год), и переходит ко все более общим (неконкретным, неопределенным, расплывчатым) формулировкам при удалении в будущее.

Билет 15

Стратегический контролинг

Функции стратегического контролинга

К основным функциям стратегического контролинга относятся:

1 - контроль процесса реализации корпоративной стратегии;

2 - становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления;

3 - мониторинг системы стратегических индикаторов/показателей, в том числе - отдельно - по внешней и внутренней среде;

4 – первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;

5 – первичная фиксация критических стратегических позиций организации (внешних и внутренних);

6 – участие в постановке стратегических целей;

7 – участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии;

8 – координация всех этапов стратегического управления – как процесса – и в целом – всех элементов стратегического менеджмента – как органической системы.

Новая парадигма стратегии

Как поставить стратегический менеджмент

Первая и самая главная заповедь постановки стратегического управления гласит:

«Если хочешь поставить у себя стратегический менеджмент – ставь его!»

Вторая заповедь напоминает:

«Рыба тухнет с головы,  а стратегический менеджмент – с президента».

Третья заповедь постановки стратегического менеджмента утверждает:

«Бюрократия, также как и мафия, - бессмертна!»

Поэтому при постановке стратегического управления в Вашей  организации:

во-первых, - необходимо убедиться, что реальное первое лицо организации дейст­вительно хочет и готово заниматься стратегическим управлением, что называется, - всерьез и надолго;

во-вторых, - надо создать отдел стратегического развития.

В средней и даже крупной коммерческой организации такой отдел может состоять из 5-8 ведущих специалистов в области корпоративной стратегии.

В зависимости от размера организации, или в меру любви ее руководителя к страте­гическому управлению, вместо отдела может быть создано нечто более грандиозное, например, управление, департамент или даже дирекция. А может – даже наоборот – то ли сектор/группа – или совсем уж – то ли советник, то ли помощник по стратегии.

Задачи и функции подразделения стратегического развития

Перед Отделом (подразделением) стратегического развития, который должен функционировать на постоянной профессиональной основе, стоят две главные задачи:

1 Сведение всех стратегических наработок, произведенных в первую oчepeдь са­мим Отделом а также другими подразделениями организации, в заданные определен­ным форматом проекты решений. Проекты в установленном порядке представляются Отделом в органы управления организации, которые уполномочены принимать соот­ветствующие стратегические решения. В большинстве организаций такими органами управления являются: генеральный директор или президент компании, правление орга­низации, совет директоров общества (в акционерном обществе).

Ключевые функции отдела стратегического развития

1.                  Становление стратегического менеджмента в качестве органической подсистемы профессиональной системы менеджмента.

2.        Постановка определенных стратегических позиций - как постоянных элементов профессиональной деятельности – в различных специализированных (функциональных) в том числе: 1) в службе маркетинга; 2) в службе планирования; 3) в производственном звене, 4) в службе развития персона 5) в финансовой службе; 6) в информационной службе; 7) в подразделении НИОКР; 8) в подразделении, отвечающем за развитие инфраструктуры организации.

3.        Сведение стратегических наработок, подготовленных различными подразделениями организации, в соответствующую редакцию единой и целостной корпоративной стратегии.

4.        Интегральный анализ данных стратегического контролинга, завершающийся выводами и предложениями по коррекции реализуемой корпоративной стратегии.

5.        Коррекция первой и последующих редакций корпоративной стратегии в соответствии с поправками, которые представляются менеджерами организации в процессе развития стратегии.

6.        Анализ эффективности конкретных мероприятий и методов, а также рефлексия всей деятельности, связанной с разработкой и реализацией корпоративной стратегии.

Главное в деятельности отдела стратегии – подготовка решений – и осуществление стратегического менеджмента в рабочем порядке.

На практике – при осуществлении первого цикла работ по корпоративной стратегии (особенно в ситуации становления менеджмента новой организации) – подразделение стратегического развития зачастую – запускает все необходимые процессы, опираясь в основном только на свои собственные интеллектуальные силы и предоставленные ма­териальные возможности В условиях уже сложившейся системы стратегического управления – подразделение стратегического развития – выполняет все ключевые функции. Кроме того, оно может выполнять и ряд других функций, задаваемых прежде всего спецификой бизнеса конкретной организации.

Менеджер, возглавляющий подразделение стратегического развития, является стар­шим или ведущим стратегом организации в смысле своей профессиональной должно­стной специализации, а также по причине непосредственной ответственности за прак­тическое осуществление и текущие результаты соответствующей деятельности.

Главным стратегом организации не по должности, связанной с подготовкой реше­ний, а по сути менеджмента, т.е. по критерию принятия решений, всегда является – или первый менеджер организации – и/или ее коллективный/индивидуальный собст­венник.

В силу специфики деятельности, наиболее эффективным считается подчинение подразделения стратегического развития и его руководителя первому менеджеру орга­низации, т.е. непосредственно президенту или генеральному директору.

В современной предпринимательской организации подразделение стратегического развития является своеобразным венцом подсистемы стратегического управления, а значит – в  определенной мере – и  всей ее системы менеджмента в целом.

Привлечение консультантов

По общему мнению, деятельность по разработке и развитию корпоративной страте­гии, прежде всего в той ее части, которой заняты руководители и ключевые специали­сты, относится к разряду наиболее сложного и квалифицированного интеллектуального труда, требующего адекватных условий своей организации и осуществления.

Ежели у Вашей Организации очень много – денег, времени и амбиций, - то к реше­нию своих стратегических проблем – попробуйте привлечь известную консалтинговую фирму, оказывающую услуги в области стратегического менеджмента.

К сожалению, рынок услуг по стратегическому менеджменту, которые предостав­ляют отечественные фирмы, в настоящее время сам еще находится в начальной стадии своего становления. 

С одной стороны, по сравнению с иностранными компаниями, можно отметить ряд серьезных преимуществ, которые отдельные российские консалтинговые фирмы – уже продемонстрировали на практике. И к таким фирмам – соответственно – можно и нужно обращаться.

В данном контексте, к серьезным преимуществам – некоторых отечественных орга­низаций – относятся: 1) сопоставимое качество управленческих услуг, которое соче­тается с несопоставимо более высоким уровнем как специализированной, так и общей адаптивности; 2) первое в сочетании с существенно более низкими ценами; 3) первое и/или второе в сочетании со значительно более короткими сроками и т.д.

В условиях крайнего дефицита отечественных специалистов по стратегическому менеджменту, в данном вопросе вам придется делать – свой самостоятельный поиск и выбор.

Билет 16

Миссия  — это генеральная цель организации (ее сверх-цель), в которой должны присутствовать, как минимум, три основные составляющие: 1) описание деятельности компании (продукта или услуги) в настоящее и ближайшее будущее время; 2) клиенты и польза, приносимая деятельностью данной организации обществу (в том числе сотрудникам и акционерам); 3) принципы, которыми она руководствуется, ее технологические и деловые возможности. Формулировка миссии содержит описание, за счет чего компания достигает своих целей и что отличает ее от конкурентов. Хорошо обоснованная, правильно сформулированная миссия компании имеет большую ценность для управления: она формирует взгляды высшего руководства на долгосрочные планы фирмы по дальнейшему процветанию; снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений; выражает цели организации и служит сотрудникам стимулом к хорошему выполнению работы; помогает менеджерам среднего звена сформулировать задачи, цели и стремления конкретного подразделения, сочетать его политику с политикой и направлением развития всей компании; облегчает подготовку организации к будущему.  Четкое изложение миссии дает организации следующие преимущества: информирует акционеров, сотрудников и потребителей о мнении высшего руководства в отношении развития компании в долгосрочной перспективе; снижает риск принятия необоснованных, случайных решений; служит ориентиром для выработки целей подразделениями организации и обеспечивает их согласованность. Формирование миссии четкое и продуманное определение направления развития бизнеса позволяет организации оптимально распределить ресурсы и создать грамотную стратегию развития. Миссия организации, означает попытку ответить на вопрос, в чем состоит конечный смысл деятельности организации. Миссии часто можно найти в годовых отчетах, а также встретить в плакатах на стенах организации, где их стремятся выразить в форме кратких, эмоционально окрашенных лозунгов. Они могут включаться в информацию, распространяемую организацией среди покупателей, поставщиков, кандидатов на занятие вакантных должностей в организации. Они являются базой и точкой отсчета для всех начинаний в организации. Можно привести несколько причин, по которым организация должна сформулировать свою миссию: сосредоточить сотрудников организации на общей цели; сформулировать основу или стандарт для распределения ресурсов; создать или изменить климат, или культуру организации; обеспечить трансформацию целей организации в рабочую структуру; ввести систему формального планирования в организации. Она детализирует общественный статус организации и создает ориентиры фирмы для определения целей и стратегий на различных уровнях управления. Обычно миссия формулируется в двух вариантах. Короткий вариант миссии представляет собой 1—2 коротких предложения — брендовый слоган организации, направленный прежде всего на формирование имиджа организации в обществе. Второй — расширенный вариант миссии чаще всего формулируется для внутреннего пользования и должен подробно раскрывать все необходимые аспекты миссии, среди них: цель функционирования организации, область деятельности организации, философия организации, методы достижения поставленных целей, методы взаимодействия организации с обществом (социальная политика организации). Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Билет 17

Основные проблемы при разработке и внедрении миссии в организациях СНГ обычно связаны с тем, что:

-  руководство не считает миссию необходимой для компании;

-  на практике миссия становится не реалистичным документом, отражающим видение компании на ближайшее будущее (краткосрочность целей диктуется спецификой ситуации в странах СНГ), а небольшим сборником типа материалов к XXV съезду КПСС;

- миссия принимается персоналом организации как документ, отражающий видение руководством перспектив компании, положения которого необходимо неукоснительно исполнять.

 Если руководство компании не осознает необходимости стратегического планирования, то не стоит даже начинать разговор о миссии организации. Так можно погубить саму идею. Если нет потребности получить конкретный ответ на вопрос: "Какой я хочу видеть свою организацию через год?", то просто невозможно воспринять миссию организации как рабочий инструмент, необходимый на начальной стадии разработки стратегического плана.

Основой стратегического планирования является важнейший принцип управления: сначала определяется цель (миссия) организации, затем выбираются стратегии для ее достижения. Поэтому если инициатива определения миссии организации возникает не на высшем уровне управления, то, прежде чем пытаться распространить эту идею, надо сначала разъяснить необходимость стратегического планирования.

Обобщая суть многочисленных западных публикаций по проблемам разработки миссии организации, можно сказать, что в миссии организации описываются продукты, услуги, технология, рынки сбыта компании и отражаются ценности и приоритеты тех, кто принимает стратегические решения. В то же время реальность в странах СНГ такова, что наемные работники еще не привыкли открыто обсуждать ценности и приоритеты своей фирмы, закреплять их в документах и тем более отождествлять свои интересы и ценности с интересами и ценностями фирмы.

 Поэтому при разработке миссии организации следует не говорить о философских аспектах ведения бизнеса, которые многим производственникам представляются чистой абстракцией (их черед придет позднее), а отвечать на конкретные вопросы:

- Какие продукты мы хотим производить?

- Где и кому мы хотим их продавать?

- Как компания будет заботиться о работниках?

- Как мы будем взаимодействовать с государством и обществом?

- Чем мы отличаемся от конкурентов? и т. д.

Теперь рассмотрим технику написания миссии. Текст миссии организации должна составить группа стратегического планирования при обязательном участии руководителя компании. Если подготовка проекта миссии будет перепоручена какому-то одному специалисту, например начальнику отдела маркетинга, можно считать, что все пропало, поскольку миссию организации должен определять коллектив. Лучше пригласите на заседания группы стратегического планирования профессионального консультанта, но не для того, чтобы он сам сформулировал миссию, а для руководства общей дискуссией. Мы также рекомендуем вам обратиться к персоналу. Конечно, если в компании работает 1000 человек, не стоит охватывать всех, вплоть до работников охраны и уборщиц.

Пусть группа стратегического планирования подготовит проект миссии, сопроводит его небольшим письмом-комментарием, рассказав в нем о цели документа и его структуре, а затем раздаст работникам фирмы с просьбой прокомментировать проект и дать предложения по его корректировке. Затем окончательно отредактируйте текст миссии и доведите его до сведения всех работников. Для этого существует много способов - от распространения текста миссии на различных печатных и сувенирных материалах (например, компания Dallas semiconductor закупила для своих работников обычные кофейные стаканы, напечатала на них свой логотип и текст миссии и раздает их всем работникам, включая вновь поступивших, а также клиентам и партнерам) до регулярного обсуждения миссии при рассмотрении результатов выполнения месячных и квартальных планов.

Текст миссии должен содержать 9-10 предложений. Это значит, что на каждый раздел придется всего одно предложение или даже только его часть. Поэтому во время обсуждения давайте на каждый вопрос развернутые ответы. Затем, записав все Варианты, суммируйте их суть в одной фразе или части фразы, которая и войдет в окончательный текст миссии. Избежав многословия, не впадайте и в другую крайность: в какой-то момент у вас может возникнуть "синдром красивых фраз". Но вы должны помнить, что создаете документ, положения которого надо будет выполнять. Именно это будут оценивать ваши клиенты, акционеры и персонал.

Текст миссии должен быть прост и понятен. Кроме того, будьте реалистичны, ведь, выполняя рекламные цели, миссия является в то же время тем документом, с которым вы должны в каждом цикле стратегического планирования согласовывать все планы действий. Помимо этого, каждый следующий цикл стратегического планирования должен начинаться с трудного, но необходимого анализа соответствия деятельности компании установленным в миссии целям, а также рассмотрения необходимости пересмотра миссии. Этот анализ должен основываться на конкретных количественных и качественных показателях.

В процессе создания миссии обязательно возникнет сложный вопрос о том, чьи интересы важнее: акционеров или клиентов. В долгосрочном плане первичны интересы клиентов и в более широком смысле потребности общества, но в суровой реальности среднестатистический менеджер работает по принципу "сначала прибыль, а потом удовлетворение потребностей клиента". Мы рекомендуем для начала попытаться сбалансировать в миссии интересы обеих сторон. Эта проблема напрямую связана с ценностями организации, которые устанавливаются руководителями высшего звена на основе их собственных убеждений. И здесь нет правильных или неправильных ответов, главное - честно и открыто отразить эти ценности в миссии организации.

 Перечислим пять этапов создания миссии организации:

1. определите, кто будет участвовать в создании текста миссии. Сформируйте небольшую группу авторов, включив в нее опытных людей, способных мыслить творчески, помня о том, что превосходный специалист-тактик не всегда бывает хорошим стратегом и тем более хорошим редактором;

2. установите сроки и время работы над миссией. При этом не торопитесь, но и не растягивайте этот процесс;

3. определите, кто будет читателем вашего документа, потому что от этого зависит его структура;

4. выработайте стиль оформления и продумайте, как и в какой форме документ будет представлен читателям;

5. разработайте программу ознакомления персонала организации с текстом миссии.

Организации и люди имеют много общего. Со временем и те, и другие приобретают собственное лицо и убеждения, которыми определяются их конкретные действия. Каждая компания, как и человек, должна иметь свою философию, указывающую направление движения. Это особенно важно для компании, которая связана с акционерами, клиентами и персоналом, нуждающимися в такой информации. Наконец, работники компании должны объединиться для достижения общих целей.

 Миссия организации решает все эти вопросы, если она написана не под влиянием моды, а в результате осознанной необходимости, если она глубоко продумана авторами, а ее цели разделяются коллективом компании.

Билет 18

Стратегические цели формируются на основе миссии, предпочтений (философии) руководства, позиций, занимаемых на рынке. Они задают направление развития фирмы и отражают желаемое состояние, которого необходимо достичь в ходе использования потенциала организации.

Цель функционирования компании, фирмы, предприятия — это четко и однозначно сформулированные намерения, представленные в виде перечня подлежащих достижению главных показателей, имеющих количественную оценку.

Цели представляют собой ориентиры развития фирмы, а стратегия — это план их достижения.

Цель можно определить и как конечные экономические и финансовые результаты деятельности фирмы, которые она планирует получить к заранее установленному сроку. Первичными являются экономические результаты (цели), а вторичными — финансовые результаты (цели).

Цель возникает как результирующая компонента потребностей покупателей, определяемых миссией фирмы. Выбор миссии и постановка целей являются началом процесса стратегического планирования и управления на фирме.

Определяя цели, необходимо предварительно ответить на следующие вопросы:

• Реальна ли цель миссии фирмы?

• Является ли поставленная цель ясной и однозначной?

• Способствует ли она развитию, продвижению фирмы на целевом рынке?

• Достижима ли она при учете имеющихся у фирмы кадров и ресурсов?

• Разделяют ли ее работники фирмы, партнеры и клиенты?

• Соответствует ли цель состоянию фирмы, которого предполагается достичь в будущем?

Цели при разработке систем планирования должны удовлетворять ряду основных требований. Они должны быть:

• достаточно масштабными (сложными);

• реальными, т. е. достижимыми;

• ограничены конкретным периодом времени;

• однозначно понимаемы относительно их содержания;

• непротиворечивыми;

• обязательно выражены количественно.

Фиксация во времени означает, что цель непременно должна быть достигнута к четко определенному сроку.

Цель без временных ограничений превращается просто в лозунг. Так, провозглашенная в бывшем СССР цель: «Догнать и перегнать Америку» — это просто лозунг. Современная декларация отечественных фермеров «Сами накормим Россию» — также просто лозунг.

По своему содержанию цель должна формулироваться предельно четко, однозначно и не оставлять возможностей для разночтений.

Установление сроков, четкая конкретизация и количественное выражение целей обеспечивают руководящим менеджерам возможность контроля за достижением поставленных фирмой целей.

Реализуемые фирмой цели могут быть классифицированы по различным признакам.

Приведенная выше классификация целей не является исчерпывающе полной, так как количество признаков может быть увеличено. Тем не менее она достаточно полно отражает состав основных разновидностей целей фирмы.

Краткосрочные цели. Текущая прибыль: максимизация текущей валовой прибыли, быстрое получение наличных денег. Выживаемость: обеспечение окупаемости затрат, сохранение существующего положения на рынке.

Долгосрочные цели. Сбыт: максимизация объема реализуемой продукции, завоевание определенной доли целевого рынка. Качество: достижение или сохранение лидерства по показателям качества продукции.

Цели деятельности фирмы могут быть экономическими и неэкономическими:

• максимальная отдача на инвестированный капитал;

• максимизация нормы и массы валовой или чистой прибыли;

• максимизация чистой прибыли, приходящейся на одну обыкновенную акцию (максимизация благосостояния акционеров);

• увеличение собственной доли на рынке (определяемой как отношение объема продаж продукции данной фирмы к общему объему продаж аналогичных товаров всех предприятий, действующих на этом рынке);

• отказ от неэффективных видов производства или продукции;

• сохранение семейной или клановой практики управления;

• сохранение численности персонала;

• рост стоимости фирмы (стоимости бизнеса);

• повышение эффективности работы административно-управленческого аппарата фирмы как за счет повышения уровня квалификации, так и усиления его мотивации и др.

Взаимная увязка целей осуществляется с помощью составляемого «дерева» целей.

«Дерево» целей представляет собой связанный граф, вершины которого интерпретируются как цели, а ребра или дуги — как связи между ними. Это главный инструмент увязки целей верхнего уровня с конкретными средствами их достижения на более низком уровне. «Дерево» — это связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи целей и подцелей.

Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. Основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом, т. е. так, чтобы объединение понятий подцелей полностью определяло понятие исходной цели.

Одной из главных целей функционирования фирмы является экономическая цель.

Экономическая цель функционирования фирмы — создание пользующихся спросом материальных благ из ресурсов, необходимых для производства продукции. При этом ресурсы должны использоваться наиболее эффективно вследствие их ограниченности и достаточно высокой стоимости. Эта цель может быть реализована в соответствии с тремя моделями.

Степень достижения перечисленных выше экономических целей и будет характеризовать определенным образом эффективность производства. При этом предполагается, что продукция непременно найдет спрос на внутреннем или внешнем целевом рынке.

Стратегические цели — это основные направления деятельности фирмы, ведущие к выполнению ее миссии. На практике их может быть от двух до десяти в зависимости от размера фирмы, объема имеющихся у нее необходимых ресурсов, качества менеджмента. Эти цели могут быль глобальными (общими) и локальными (частными).

Если же в качестве цели ставится прибыль, то необходимо указать конкретные сроки и планируемые объемы ее получения. Нужно определить, что важнее: получить большую прибыль немедленно или в перспективе? То же самое относится и к цели, предусматривающей завоевание определенной доли целевого рынка. Известно, что чем выше доля, занимаемая фирмой на целевом товарном рынке, тем выше норма получаемой ею прибыли.

Сформулированные цели в последующем воплощаются в жизнь посредством реализации соответствующих задач. Получаемые решения задач призваны показать, «где фирма будет находиться через год и более на пути к осуществлению провозглашенной миссии». По существу, это те главные шаги, которые необходимо осуществить фирме для достижения поставленной цели (или сформулированного комплекса целей). Задачи должны быть: конкретными; измеряемыми; направленными на совершение определенных практических действий; реалистичными; учитывающими ресурсы времени и финансов, которыми располагает фирма.

В то время как комплекс задач отражает «конечные цели» управленческой деятельности, научно обоснованные планы в составе интегрированной системы внутрифирменного планирования производства выступают в качестве инструментального средства для их достижения. Планирование действий на разных уровнях системы управления фирмой связано с определением того, что, кто, когда, где и в каком количестве потребуется для достижения сформулированной цели (или комплекса целей).

Билет 19

Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключе­вых целей по таким функциональным важнейшим под­системам организации, как маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии как общей цели организации. Так, маркетинг направляет свою деятельность на создание спроса, и поэтому его целями являются: опреде­ление потребности населения и производства в продук­ции и услугах предприятия, разработка и спецификация параметров новой продукции, освоение рынков, распред­еление и доставка продукции потребителям, контроль за изменением вкусов и спроса потребителей, сбор и обр­аботка информации о товаре, рекламирование фирмы и ее продукции и т.д. Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, выпус­каемую на данный момент и на новую продукцию. Кроме того должна быть тщательно изучена ситуация на уже освоенных предприятием рынках и на новых. Поэ­тому работу должны выполнять специалисты по исследо­ванию рынка, по прогнозированию и планированию. Владеющие соответствующей информацией и методами разработки целевых моделей. Состав и количество этих специалистов зависят от возможностей предприятия самостоятельно проводить эту сложную и требующую большого профессионализма работу. Если такие возмож­ности ограничены, надо использовать те элементы рыно­чной инфраструктуры, которые уже начали формиро­ваться в нашей стране: внешних консультантов по управлению, специалистов по нововведениям, информа­ционной технологии, вычислительным методам и т.п. Производство охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение входных ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение, а также послепродажное обслуживание. При установлении целей по этой подсистеме необходимо учитывать разнообразие видов выполняемых здесь работ. Так, предпроизводственная подготовка связана с приемкой товаров, сырья, материалов, с хранением на складах, управлением запасами. Само производство требует машинной обработки, сборки, контроля качества, упаковки, технического обслуживания оборудования; работа с конечной продукцией (после производственная логистика) связана с размещением готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой то­вара. Наконец, послепродажное обслуживание требует проведения установочных работ, ремонта, поставки за­пасных частей. Цели этой сложнейшей подсистемы организации ус­танавливаются в виде системы показателей, отражающих объемы, ассортимент продукции, качество, производительность, затраты и т.д. Подсистема, связанная с исследованиями и разрабо­тками, реализует цели нововведений на предприятии. Ее направленность - это поиск новых видов продукции и услуг для замены устаревших, определение целей прове­дения научных исследований и разработок, введения новшеств и модернизации всех сфер деятельности пред­приятия. Подсистема "Персонал" направлена на работу с тру­довым коллективом и формулирует свои цели по найму, расстановке, обучению, продвижению и оплате труда работников предприятия. Важнейшей целью этой под­системы является высокая заинтересованность сотрудни­ков в решении общих задач предприятия и создание для этого благоприятного климата. Финансовая подсистема предприятия нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, налоговых обязательств, составление бюд­жетов (по предприятию в целом, его подразделениям и программам). Подсистема "Менеджмент" имеет в качестве своей ключевой задачи эффективное достижение целей организации, исключающее нерациональные затраты време­ни, ресурсов и талантов. В соответствии с нею она уста­навливает цели по активизации работников всех подраз­делений организации по контролю за движением и ис­пользованием всех его ресурсов и т.п. Для этого производится глубокий анализ проблем во всех сферах и областях деятельности организации, и выделяются те, которые требуют наибольшего внимания и усилий, так как являются главными факторами достижения желаемых результатов. Эти проблемы специфичны для каждой организации. В табл. 1.1 приведен пример тех ключевых целей, которые могут быть поставлены перед каждой подсистемой. В реальных условиях эти цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей. Таблица 1.1. Примеры ключевых целей организации (промышленного предприятия)

Функциональная подсистема	Ключевая цель
Маркетинг	Выйти на первое место по продаже продукции  (определенного вида) на рынке
Производство	Достичь наивысшей производительности труда при производстве всех (или определенных) видов продукции
Научно-исследо­вательские разра­ботки (инновации)	Завоевать лидерские позиции по вводу новых видов продукции (услуг), используя на исследования и разработки определенный процент доходов от объема реализации (продаж)
Финансы	Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов
Персонал	Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе
Менеджмент	Определить критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов

Деятельность менеджеров носит многоцелевой харак­тер. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традици­онными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д. Классификация целей (один из; возможных вариантов которой представлен в табл. 1.2) позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, разработанные для классов целей (см. напри­мер, главы, в которых рассматриваются инструменты, применяемые в стратегическом планировании, в инно­вационном менеджменте производственном менеджменте и т.д.). Таблица 1.2 Классификация целей менеджмента

Критерии классификации	Группы целей
Период установле­ния	Стратегические Тактические	Оперативные
Содержание	Экономические Организационные Научные	Социальные Технические Политические
Структурные	Маркетинговые Инновационные Кадровые	Производственные Финансовые Административные
Среда	Внутренние	Внешние
Приоритетность	Особо приоритетные Приоритетные	Прочие
Измеримость	Количественные	Качественные
Повторяемость	Постоянные (повторяющиеся)	Разовые
Иерархия	Организации	Подразделений
Стадии жизненного цикла	Проектирование и создание объекта Рост объекта	Зрелость объекта Завершение жизненного цикла объекта

Количество и разнообразие целей и задач менедж­мента настолько велики, что без комплексного, системно­го подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров специализации, вида, формы собственности. Важным моментом целеполагания является моделиро­вание не только иерархии целей, но и их динамики в ас­пекте развития за определенный период времени. Дина­мическая модель особенно полезна при разработке пер­спективных планов предприятия, реализующих его стра­тегию. Билет 20

Разработка экономической политики фирмы предполагает определение целей деятельности фирмы и стратегии ее развития на ближнюю и дальнюю перспективы исходя из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее сопутствующими ресурсами.    Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления деловой активности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые возможности.    Разработка экономической политики фирмы предполагает: ·       Формирование стратегических целей и задач; ·       Анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы; ·       Оценку существующих и перспективных направлений хозяйственной деятельности ·       Анализ внешнего окружения и его влияния на функционирование компании: ·       Определение альтернативных наборов производственно-хозяйственной деятельности; ·       Выбор стратегии; ·       Составление ежегодного бюджета фирмы в целом, ее функциональных и хозяйственных центров.    Определение цели – это более конкретный уровень принятия решений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей. 1.1.         Типы целей    Следует различать цели общие, или глобальные, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров. 1.Цели общие отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы развития фирмы, что требует точного формулирование целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности. В качестве примера можно привести следующую довольно типичную схему ранжирования общих целей, выражаемых в количественных показателях или путем формулирования общих направлений политики фирмы. ·       Обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом следующими показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли, темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли, доход на одну акцию, доля на рынке, структура капитала, цена акций, уровень дивиденда, сумма выплаченной заработной платы, уровень качества продукции. ·       Обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по следующим направлениям: техническая политика (расходы на исследование и разработку новых продуктов); потенциал конкурентоспособности (снижение издержек производства, усиление рыночной конкурентоспособности выпускаемых изделий, организация заграничной деятельности); инвестиционная политика (размеры капиталовложений и их направления); кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их оплата и обучение); решение социальных вопросов. ·       Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагает: разработку структурной политики; развитие информационных систем; определение конкретных фирм, акции которых подлежат покупке; разработку новых видов услуг.   2.Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях. Среди специфических целей центральное место занимают следующие: ·       Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли. Показателями рентабельности могут служить: уровень прибыли; норма прибыли; ежегодный прирост прибыли; прирост дивидендов на акцию. Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных показателях и в виде плановых заданий на каждый год или на конец планового периода. Показателю прироста прибыли придается наибольшее значение для стимулирования деятельности центров прибыли при усилении централизации на высшем уровне управления. ·       Другие специфические цели разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей. Обычно они устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений развития в соответствующих функциональных областях.[2] Глава II Цели фирмы    Всякая предпринимательская деятельность имеет своей целью получение прибыли. Поэтому поведение фирмы можно описать с помощью производственной функции, которая определяет нацеленность фирмы на максимизацию прибыли. Существуют два подхода к внутрифирменной эффективности: 1) деятельность фирмы описывается ее производственной функцией, так что при всех возможных комбинациях факторов производства (главным образом, труда и капитала) обеспечивается максимальный выпуск продукции; 2) фирма выбирает комбинацию факторов с наименьшими издержками для каждого возможного объема выпуска продукции. Это дает возможность вывести кривые средних и предельных издержек. Однако представление о том, что единственной целью деятельности фирмы является получение максимальной прибыли, было бы ошибочным. Многообразием возможных положений отдельных фирм в конкретной экономической ситуации на рынке определяется различная нацеленность их функционирования. Это может быть желание выжить при определенном конкретном условии, предполагающем получение минимума прибыли; увеличение доли участия на рынке или захват нового рынка; повышение качества продукции и т.п. Существуют подходы, при которых используется тезис максимизации тех или иных параметров.    Предполагается, что фирма стремится функционировать на каком-то удовлетворительном уровне эффективности, поскольку не располагает возможностями максимизации. При характеристике целевой нормы эффективности предусматривается механизм, обеспечивающий достижение желательного уровня; В этом случае осуществляется поиск решения проблем в трех формах: локальной, исследовательской и стратегической. Необходимо отметить ряд общих характеристик, которые следует учи­тывать при построении полной иерархии целей развития предприятия: • цель более низкого уровня иерархии должна быть под целью бо­лее высокого уровня (требование «дерева целей»); • цель более высокого уровня иерархии должна ориентироваться на более длительный промежуток времени; • цель конкретного подразделения должна быть соотнесена с де­легируемыми властными полномочиями руководителю данно­го подразделения; • цели могут быть качественными и не иметь количественной оценки, что ни в коей мере не снижает их значимости; • с течением времени мотивация работников меняется, поэтому иерархия целей не есть величина постоянная, а нуждается в кор­ректировке по мере реализации цели вышестоящего уровня.    Локальный поиск - реакция на невыполнение тех или иных целевых установок для внутрифирменных подразделений. Исследовательский поиск - ведется, когда обнаруживаются новые возможности в сфере взаимодействия фирмы с "окружающей средой". Стратегический поиск - связан с прилагаемыми фирмой усилиями, наилучшим образом подготовиться к использованию новых стратегических возможностей.    Конкретно сформулированная цель деятельности фирмы может включать разнообразные аспекты (хотя основным останется получение прибыли). Примером могут служить цели уже упоминавшейся корпорации 3М, а также общие тенденции развития производства в Японии. "3М является организацией работников и акционеров, которые соединили свои ресурсы для достижения общих целей создания товаров и услуг, для получения гарантированного дохода на вложенный капитал, для создания адекватных социальных и экономических условий жизнедеятельности общества".    В Японии многие всемирно известные фирмы придерживаются концепции, отражающей еще более широкие цели деятельности, содержащие стремление "...к производству продукции наивысшего качества при наименьших ценах посредством наиболее полного использования производственного потенциала в соответствии с общими интересами экономики и в целях повышения благосостояния всего общества".    Цели развития предприятия представляют собой направления, в которых должна осуществляться деятельность первичного хозяйственного звена. Это – качественная характеристика целей. С другой стороны, цель должна определять желаемое состояние системы, которое необходимо достичь через определенный промежуток времени, необходимый для получения определенной количественной оценки. 2.1.         Формулирование целей.    Процесс логический, где можно только систематизировать процедуру, но не формализовать ее, а тем более, не определять ее однозначно. Это искусство, определяемое опытом и интуицией высшего руководства. Поэтому невозможно дать рецепты «на все случаи жизни» в области формирования целей развития, можно лишь попытаться предложить принципиальные подходы к процессу целеполагания, обратив внимание на аспекты, которые являются характерными для предприятий любой организационно-правовой формы и сфер деятельности.    Цели развития предприятия «многослойны». Во-первых, цели образуют иерархию, и она аналогична системе планирования, т. е. система целей есть контур плана. Каждая структурная единица предприятия должна иметь и обладает в реальности некоторой целью развития, поэтому формулирование целей стратегического плана во многом успешна тогда, когда достигается баланс между целями организации и целями отдельных структурных подразделений. Во-вторых, цели можно разделить на две группы – цели системы и цели участников. Цели системы представляют собой общие знаменатели ожиданий обладателей ключевых ресурсов, потому что их достижение является условием осуществления этих ожиданий. Цели участников являются непосредственными желаниями обладателей ресурсов, соответствующих некоторому уровню иерархии. В первом случае говорят о простой иерархии целей, во втором – об иерархии целей участников. Но в реальной практике, естественно, эти две структуры теснейшим образом переплетены, образуя полную иерархию целей. В самом общем плане модели деятельности фирмы представлены в табл. 1.                                                                                                                                                 Табл. 1. Цели деятельности фирмы

Общественная группа	Ожидаемые результаты деятельности фирмы
Общество в целом	Экономический рост
	Поступления от налогов
	Уравнивание власти
	Уравнивание доходов
	Сохранение окружающей среды
	Сохранение природных ресурсов
Местная община	Благосостояние общины
Держатели акций	Рост доходов
Кредиторы	Рост стоимости акций
Потребители	Стабильность доходов
	Справедливые цены
	Обеспечение выбора
	Удовлетворение потребностей
Управляющие	Рост доходов
	Профессиональный интерес
Работники наемного труда	Занятость
	Уровень оплаты
	Досуг
	Условия труда
	Удовлетворение от работы

   Создание фирмы тесно связано с предпринимательской деятельностью, которая предполагает готовность владельца капитала или менеджера взять на себя персональный риск, с которым эта деятельность сопряжена. Желательного максимального уменьшения риска можно добиться такими приемами: ·       диверсификацией (производство различных видов продукции и распределение капиталовложений по разнообразным видам деятельности); ·       страхованием собственности; максимизацией информации о выбранной сфере деятельности, финансовой и экономической привлекательности предполагаемых объектов капиталовложений; ·       использованием новейших технологий, товаров и услуг, обладающих научно-технической новизной; ·       правильным выбором организационной формы бизнеса, которая обеспечит эффективность использования факторов производства в конкретном виде деятельности. Фирмы могут иметь разнообразные цели и, соответственно, достигать их различными путями и способами.[3]

Билет 21

«Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.» «Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.» Существует четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. «Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.» Существуют четыре различные группы правил:

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Уровни стратегии в организации: «Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса.» Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами. Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов. Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

• уровень принятия решений;

• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

• стадия жизненного цикла отрасли;

• относительная сила отраслевой позиции организации;

• степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:

• принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

• принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

• принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);

Оценка и контроль выполнения стратегии

И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Билет 22

В основе выделения подразделений предприятия лежит основанная на тех или иных принципах группировка его деятельности. Причем чем большее разнообразие видов деятельности имеет место на предприятии, тем сложнее его управленческая структура. В классическом исследовании крупнейших корпораций США американский историк предпринимательства Альфред Чандлер (Chandler) показал, что успешно действующие корпорации имеют тенденцию к шаблонному структурному развитию по мере их роста и расширения. В его работах были выделены три последовательные стадии структурного развития, при этом эволюция структуры рассматривалась как реакция на усложнение управленческих задач.

          Первая стадия: простая структура. Первая стадия представляет собой образец предпринимателя, который основывает фирму для реализации какой-то идеи (товара или услуги). На этой стадии фирма имеет структуру, позволяющую предпринимателю непосредственно управлять деятельностью каждого служащего, принимать все важные решения и находиться в курсе всех событий в организации. Фирма на первой стадии, таким образом, характеризуется неформальной структурой, планирование обычно носит краткосрочный и реактивный характер. Сильная сторона предприятия заключается в его гибкости и динамичности, а его наиболее слабым местом является то, что в этом случае предприниматель несет полную ответственность, как за выбор стратегии, так и за реализацию отдельных оперативных задач. В результате по мере роста предприятия развивается так называемый кризис руководства), предприниматель не справляется со всем комплексом типичных функций менеджмента). Предприятие должно разрешить данный кризис, прежде чем оно сможет войти во вторую стадию структурного развития.

            Вторая стадия: функциональная структура. На второй стадии предприниматель заменяется или дополняется группой управляющих, имеющих функциональную специализацию: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал. Переход к этой фазе требует существенных изменений стиля управления высшего руководителя предприятия —,особая; является основателем фирмы. Если этого не произойдет, то привлечено дополнительных специалистов может не принести существенной пользы предприятию. Сконцентрировавшись в одной привлекательной отрасли, предприятие, находящееся во второй-фазе развития, может функционировать очень успешно. Однако при переходе на новые виды продукции других отраслей преимущества функциональной структуры могут быть утрачены. В том числе может развиться кризис автономии, при котором людям, управляющим этими новыми производственными линиями (новыми видами бизнеса), требуется больше свободы в принятии решений, чем они имеют в рамках сложившейся функциональной структуры.

                   Третья стадия: филиальная (дивизиональная) структура. Предприятие на третьей стадии развития фокусирует внимание на управлении различными производственными линиями в нескольких отраслях (раз личными видами бизнеса). Такие предприятия растут, диверсифицируя выпуск продукции и расширяя географию своей деятельности. Эти предприятия развиваются в направлении к филиальной структуре с центральным штабом и децентрализованными оперативными подразделениями, причем каждое подразделение, или единица бизнеса, является функционально организованной компанией во второй стадии развития. Таким образом, различные единицы бизнеса можно рассматривать как самостоятельные производственно-коммерческие подразделения, объединяющие все виды деятельности по производству и реализации какого-либо вида продукции и позволяющие руководителям развивать навыки работы на конкретном рынке.

            Компанией General Electric в 1971 г. был разработан успешный метод структуризации крупной корпорации как вариант филиальной структуры. К этому времени General E/есtric превратилась из компании, выпускавшей электродвигатели, в широко диверсифицированную компанию, ведущую хозяйственные операции в 32 отраслях промышленности. С расширением хозяйственных операций, ростом размеров фирмы, интернационализацией ее деятельности возросла нагрузка на систему управления компанией в целом. Столкнувшись с этим, General Electric пошла на радикальную реорганизацию, разделив все виды бизнеса фирмы на несколько десятков бизнес единиц, которые могут действовать как независимые хозяйственные организации, обслуживающие отдельные сегменты товарного рынка. Такие самостоятельные хозяйственные подразделения компании получи ли название стратегических единиц бизнеса.

                        Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) — это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Как показал опыт 1970 — 80-х годов, концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому может рассматриваться как важный элемент стратегического менеджмента.

        В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент — это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками. Чаще всего выделяют сегменты рынка, ориентированные на определенные группы покупателей. Процесс рыночной сегментации предусматривает определение критериев, на основании которых рынок разбивается на сегменты. Задача выделения сегментов трудна, так как существует множество путей деления рынка. Чаще всего в качестве критериев сегментации выделяют:

               географические критерии (мировой рынок, российский, местный);

               социально-демографические критерии (пол, возраст, уровень дохода, семейное положение,                       социальный статус и т. д.);

               поведенческие (образ жизни, специфические занятия — садоводы, автолюбители, туристы и т. д.).

        Рынок можно сегментировать по размеру, форме собственности, отраслям деятельности предприятий-потребителей. Для проведения успешной сегментации рынка необходимо знать и понимать правила рынка и поведения его субъектов:

                • потребители (мотивы их поведения, основные требования и предпочтения);

                • конкуренты (их стратегия, продукция, рыночные действия). Необходимо также знать    возможности собственного продукта.

                Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора, однако, фирмой General Electric был сформулирован ряд критериев их выделения:

                   1. Стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков.

                   2. Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение.

                   3. Деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

        Стратегические единицы бизнеса были призваны'стать центральным звеном, как планирования, так и реализации долгосрочных стратегических программ на соответствующих рынках. Для этого они наделялись правом распоряжения всеми необходимыми для этого ресурсами.

            При организации большой корпорации на филиальной основе вокруг стратегических единиц бизнеса для высшего руководства фирмы могут возникнуть новые проблемы управления. Нередко в этом случае добавляется дополнительный уровень управления — управляющие группами, которые отвечают за управление несколькими схожими стратегическими единицами бизнеса. Аналитические обзоры показывают, что приблизительно 70% корпораций из списка Fortune-500 объединяют филиалы вокруг управляющих группами. Наиболее существенной слабой стороной предприятий с филиальной структурой является их сравнительная негибкость, связанная с громоздкой, многоступенчатой организационной структурой этих предприятий. General Electric, Du Pont, General Motors представляют собой примеры таких компаний. Что касается отечественных производителей, то практически любое крупное предприятие состоит из ряда хозяйственных подразделений, которые реализуют свою продукцию разным потребителям.

            Так, завод низковольтной аппаратуры производит охотничьи патроны и миксеры. Следовательно, можно выделить одно хозяйственное подразделение, связанное с выпуском патронов, и другое — с производством бытовой техники. Эти подразделения продают свою продукцию разным потребителям, действуют на разных рынках, могут иметь разные стратегии.

             В настоящее время в России бывшие государственные предприятия и новые компании в большинстве своем построены по функциональному принципу. Учитывая то, что многие предприятия являются широко диверсифицированными и на ряде из них осуществляется конверсия, переход к структурам, построенным по принципу бизнес-единиц, является для них актуальной задачей. Нельзя разработать хорошую, четкую стратегию для подразделений, виды деятельности которых не соотносятся друг с другом. Рынок слишком сложен для того, чтобы его мог понять один человек. Невозможно решать вопросы в совершенно различных областях и осваивать весь спектр навыков, необходимых для успеха на рынке. Для сохранения конкурентоспособности предприятия организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сконцентрирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе.

                Все большее число современных исследователей приходят к выводу, что следующая стадия в развитии организационных структур управления — это сетевая структура. Сетевыми структурами называют «оболочечные» или «пустотелые» фирмы, в которых часть бизнес-функций, прежде всего производство, передана на контрактной основе сторонним подрядчикам. На чем основана данная гипотеза? Глобальные сети типа Internet снижают время на переговоры и трансакционные издержки, следовательно, купить бывает выгоднее, чем произвести какой-либо товар,                                                  Большую роль играют также электронные рынки, позволяющие анализировать, получать и оплачивать разнообразные коммерческие предложения, т. е. долгосрочные и другие контракты заменяют необходимость сосредоточить все функции внутри компании. В чистом виде «оболочечная» фирма представляет собой управляющую организацию, которая нанимает небольшое число менеджеров, координирующих по компьютерной сети как работу дочерних компаний, так и независимых организаций, при этом различные функции бизнеса могут быть рассеяны по всему свету.

               Так, мировой лидер в производстве спортивной обуви — фирма Nike Inc с момента создания в 1964 г. передавала производственные функции подрядчикам из развивающихся стран. Сегодня Nike рассматривает себя как организацию, занимающуюся разработкой и маркетингом продукции и связанную контрактами с производителями по всему миру.

                    Аналогичную структуру организации имеет российская обувная фирма City Sign. Дизайнерская разработка покупается в Италии, поскольку данная страна является признанным мировым лидером в разработке модной обуви. Далее, на ее основе создается и испытывается на рынке (тестируется) собственная коллекция обуви. Заказы на изготовление данной обуви размещаются на небольших фабриках, например в Бразилии или Португалии, после чего партия товара сбывается в России через собственную дилерскую сеть под торговой маркой City Sign. Выбор очередной фабрики- изготовителя определяется изменениями спроса (качественную обувь лучше заказывать в Германии, кожаную плетеную — в Бразилии). Такой способ ведения бизнеса является взаимовыгодным: для City Sign — это возможность быстро адаптироваться к изменениям структуры спроса, для мелких зарубежных производителей — выгодные заказы.

                 Разновидностью сетевых структур является франчайзинговая система продажи товаров под торговой маркой «Довгань». Фирма «Довгань» сама ничего не производит, но она организовала сбыт продукции под своей торговой маркой.

               Таким образом, сетевая структура предполагает групповое ведение бизнеса, обеспечивающее гибкость и адаптивность к изменениям спроса, правилам международной торговли и конкуренции. Многие экономисты считают, что «оболочечные» фирмы станут типичной формой организации бизнеса в ряде отраслей промышленности (производство потребительских товаров, некоторые высокотехнологичные отрасли и др.).

          В заключение отметим, что степень централизации управления является одним из структурных ключевых решений: если функциональная структура соответствует полностью централизованному управлению, то степень децентрализации при структуре, основанной на стратегических единицах бизнеса, определяется каждым предприятием самостоятельно.

            Совокупность бизнес-единиц, принадлежащая одному и тому же владельцу, в стратегическом менеджменте называется портфелем. Такой портфель иногда называют корпоративным, чтобы отличить его от портфеля ценных бумаг.

Билет 23

Крупная фирма с дивизиональной структурой имеет, как правило, три уровня стратегических решений (рис. 2.1):

1)     корпоративный

            2) деловой,

           3) функциональный.

             Корпоративная (портфельная) стратегия — это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

          Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем наступила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

                • распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

                • решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

                 • изменение структуры корпорации;

                 • решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

                 • единую стратегическую ориентацию подразделений. Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Скажем, для новой продукции формируется целевая программа ее продвижения на рынок, и она финансируется из общего бюджета предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес-единицы (продукта) при этом существенно снижается, так как на определенном этапе допускается ее

 

 

 

 убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с позиций долгосрочной цели (например, завоевания рынка). Следовательно, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно.

              На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) — стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке (например, на рынке миксеров), кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т. д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции, Очевидно, что бизнес-стратегия для миксеров будет отличаться от стратегии для других товаров. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Функциональные стратегии — стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Примерами функциональных стратегий в сфере НИОКР могут быть технологическое лидерство или следование за лидером. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности.

 

               В качестве примера рассмотрим возможные стратегические альтернативы, касающиеся параметров производственной функции.

         А. Производственные мощности

           1. Создать новое производство.

           2. Оставить все без изменения.

           3. Реконструировать существующее производство.

           4. Увеличить/уменьшить численность рабочих.

           5. Повысить коэффициент сменности.

           6. Создать централизованную систему обслуживания производственного оборудования.

        Б. Материалы и комплектующие изделия

           1. Уменьшить запасы сырья, материалов, незавершенного производства.

           2. Обеспечить доступ к новым внутренним/внешним источникам сырья.

           3. Рассмотреть возможности использования материалов-заменителей.

           4. Принять решение о том, будет ли система снабжения централизованной или децентрализованной.

         В. Качество

            1. Развивать бригадный подход.

            2. Заняться автоматизацией и роботизацией производства.

            3. Попытаться применить принципы японской системы управления качеством.

          По мнению Б. Карлофа (Karlof), «независимое формирование функциональных стратегий — неподнятая целина менеджмента, где, возможно, скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование данного подразделения».

              Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий (рис. 2.2). Иногда дополнительно выделяют еще один уровень стратегических решений — уровень операционных стратегий, но мы считаем, что это слишком дробное деление. Сравнительная характеристика стратегических решений разного уровня приведена в табл. 2.1.

              Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т. е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.

Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход — это стратегическое планирование “снизу вверх”, при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического менеджмента.

 

 

 

 

 

Билет 24

Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает этапы анализа, собственно планирования (выбора) и реализации принятого решения (рис. 2.3).

          На этапе стратегического анализа высшее руководство отслеживает наиболее важные для будущего корпорации факторы, называемые стратегическими факторами. Стратегические факторы — это

 

направления развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Цель анализа стратегических факторов — выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый БООТ-анализ). Хорошо проведенный, управленческий анализ (или бизнес-диагностика деятельности предприятия), дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, в котором работает предприятие, что, предполагает осуществление маркетинговых исследований. Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой стратегического управления. Следующая важная особенность стратегического менеджмента — его ориентация на будущее, поэтому необходимо четко определить ориентиры развития: к чему стремиться, какие цели ставить. Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия.

         Итак, эффективная стратегия предприятия должна основываться на трех составляющих, которые являются результатом стратегического анализа:

         • правильно выбранные долгосрочные цели;

         • глубокое понимание конкурентного окружения;

            реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.

         Второй этап стратегического менеджмента — формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

        Следует отметить, что процесс формирования и оценки альтернативных вариантов развития предприятия представляет самостоятельную ценность для управления, поскольку позволяет менеджерам осмыслить возможные направления развития. Этот этап должен побуждать к размышлениям о том, что может произойти во внешней среде и к каким последствиям для предприятия это может привести. Разработка сценариев, портфельный анализ и другие методы предвидения изменений повышают гибкость

предприятия. Причем «этот эффект проявляется даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материализовались».

          Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента перемещается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Необходимо отметить, что в реальности процесс разработки стратегии может быть итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды. Вместе с тем процесс оценки стратегии может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться, поэтому необходим мониторинг и ежегодная корректировка стратегических решений и планов.

         Таким образом, формирование стратегии развития предприятия является итеративным процессом, который можно представить с помощью модели, приведенной на рис. 2.4.

         Краткое рассмотрение основных этапов стратегического менеджмента показывает, что это — комплексная система управления, основанная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации предприятия к ее изменениям. Система стратегического менеджмента, как ранее показано, может помочь руководителям:

         • предвидеть тенденции развития бизнеса;

         • отслеживать и понимать влияние внешнего окружения;

         • делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.

Специальные методы и приемы стратегического менеджмента помогают руководителям оценить и проранжировать различные виды бизнеса, сфокусировать внимание на решающих проблемах и направлениях и в конечном итоге обеспечить устойчивое развитие предприятия в долгосрочной перспективе.

Билет 25

PEST - акроним для Политических, Экономических, Социальных и Технологических факторов, которые используются, чтобы оценить рынок организационной или бизнес-единицы. PEST-анализ - полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. PEST-анализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы.

Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно расcматривать в виде четырехпольной таблицы.

Приведем примеры факторов, которые, как правило, рассматриваются в ходе анализа.

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ	ВЛИЯНИЕ ЭКОНОМИКИ
Текущее законодательство на рынке Будущие изменения в законодательстве Европейское/международное законодательство Регулирующие органы и нормы Правительственная политика, изменение Государственное регулирование конкуренции Торговая политика Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции Выборы на всех уровнях власти Финансирование, гранты и инициативы Группы лоббирования/давления рынка Международные группы давления Экологические проблемы Прочее влияние государства в отрасли	Экономическая ситуация и тенденции Динамика ставки рефинансирования Уровень инфляции Инвестиционный климат в отрасли Заграничные экономические системы и тенденции Общие проблемы налогообложения Налогообложение, определенное для продукта / услуг Сезонность / влияние погоды Рынок и торговые циклы Платежеспособный спрос Специфика производства Товаропроводящие цепи и дистрибуция Потребности конечного пользователя Обменные курсы валют Основные внешние издержки Энергоносители Транспорт Сырье и комплектующие Коммуникации
СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ	ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ
Демография Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы Структура доходов и расходов Базовые ценности Тенденции образа жизни Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии Модели поведения покупателей Мода и образцы для подражания Главные события и факторы влияния Мнения и отношение потребителей Потребительские предпочтения Представления СМИ Точки контакта покупателей Этнические / религиозные факторы Реклама и связи с общественностью	Развитие конкурентных технологий Финансирование исследований Связанные / зависимые технологии Замещающие технологии/решения Зрелость технологий Изменение и адаптация новых технологий Производственная емкость, уровень Информация и коммуникации, влияние интернета Потребители, покупающие технологии Законодательство по технологиям Потенциал инноваций Доступ к технологиям, лицензирование, патенты Проблемы интеллектуальной собственности

Отличие SWOT-анализа от PEST-анализа: PEST-анализ изучает рынок; SWOT-анализ изучает положение бизнес-единицы на рынке относительно конкурентов, концепцию продукции или идею.

На практике ПЭСТ-анализ удобно применять при разработке плана маркетинга или бизнес плана в качестве инструмента макроэкономического анализа окружающей среды компании и доступных ресурсов.

На основе полученной информации о рынке формируются комплекс целей и стратегия компании.

 Билет 26

Целью ситуационного анализа является выявление тех черт внутренней и внешней сред компании, которые наиболее выпукло влияют на стратегическое видение и возможности компании. Внимание при этом концентрируется на получении четких ответов на хорошо определенный ряд вопросов по стратегии. Затем эти ответы используются для формирования четкой картины стратегической ситуации компании и определения альтернатив ее стратегических действий.

Методы стратегического ситуационного анализа компании одиночного бизнеса в дальнейшем во многом используются и для анализа стратегии диверсифицированной компании.

Отраслевой и конкурентный анализ обычно используется для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса. Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения). На рис.8 представлена структура стратегического анализа для компании одиночного бизнеса. Логическим выходом стратегического анализа компании является оценка альтернатив для выбора стратегии. Таким образом, этот анализ - отправная точка процесса формирования стратегического плана.

Рис.8. От ситуационного анализа к стратегическому выбору     

Отрасли сильно различаются между собою, и методика анализа должна это учитывать. Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна позволить получить ответы на следующие вопросы: - Какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли? - Что является движущей силой изменений в отрасли и какое влияние они имеют? - Какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны? - Какие компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции? - Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом? - Какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех или поражение? - Насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней?

5.2. Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик

Обычно к ним относят: - размеры рынка; - области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная); - скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли; - число соперников и их относительные размеры, степень концентрации; - число покупателей и их относительные размеры; - превалирование передней или задней интеграции; - легкость входа и выхода; - степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм; - уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах; - влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг; - является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства; - наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства; - требования к капиталу; - прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

Целесообразно составить "портрет" отрасли по этим характеристикам и затем его проанализировать. Для этого в табл.5.1. приведены данные по стратегической важности отдельных экономических характеристик.

Таблица 5.1

Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли

Характеристика	Стратегическое значение
Размеры рынка	Малые рынки не имеют тенденции привлекать  больших/новых конкурентов; большие часто  привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях
Рост размеров рынка	Быстрый рост вызывает новые вступления; замедление роста увеличивает соперничество и отсечку слабых конкурентов
Избыток или дефицит производственных  мощностей	Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли, недостаток ведет к противоположной тенденции по издержкам
Прибыльность в отрасли	Высокоприбыльные отрасли привлекают новые входы, условия депрессии поощряют выход
Барьеры входа/выхода	Высокие барьеры защищают позиции и прибыли  существующих фирм, низкие делают их уязвимыми ко входу новых
Товар дорог для  покупателей	Большинство покупателей будет покупать по наинизшей цене
Стандартизованные товары	Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу
Быстрые изменения технологии	Возрастает риск: инвестиции в технологию и оборудование могут не окупиться из-за устаревания  последних
Требования к капиталу	Большие требования делают решения об инвестициях критичными, важным становится момент инвестирования, растут барьеры для входа и выхода
Вертикальная  интеграция	Растут требования к капиталу, часто растет конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между фирмами разной степени интеграции
Экономия на масштабе	Увеличивает объем и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции
Быстрое обновление  товара	Сокращение жизненного цикла товара, рост риска из-за возможности "чехарды изделий"