История swot-анализа

Пионером направления стратегического анализа, направленного на поиск баланса между ресурсами и возможностями фирмы с факторами и условиями внешней среды, считается Кеннет Эндрюс (. Он разработал модель, которая стала прообразом SWOT-анализа. В основе этой модели лежат четыре вопроса:

1. Что мы можем сделать (сильные стороны и слабости)?

2. Что бы нам хотелось сделать (общеорганизационные и личные ценности)?

3. Что мы могли бы сделать (возможности и угрозы внешних условий окружающей среды)?

4. Чего ожидают от нас другие (ожидания посредников)?

Ответы на эти четыре вопроса служили исходной точкой формирования стратегии.

SWOT-анализ в его современном виде появился благодаря работе группы ученых Стэнфордского Исследовательского Института (Stanford Research Institute - SRI): Р.Стюарт (руководитель исследования), Мэрион Дошер, Отис Бенепе и Альберт Хэмфри (Robert Stewart, Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Birger Lie, Albert Humphrey). Исследуя организацию стратегического планирования в компаниях из списка Fortune's 500 (исследование проводилось с 1960 по 1969 год), они в конечном итоге пришли к системе, которую назвали SOFT: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. В дальнейшем моддель была модифицирована и переименована в представленный выше SWOT.

Задачей SWOT/SOFT-анализа по мнению авторов была идентификация ключевых факторов, которые должны учитываться при разработке стратегии. Поэтому анализ проводился в 6 ключевых направлениях:

1. Продукт (что мы продаем?)

2. Процессы (как мы продаем?)

3. Покупатели (кому мы продаем?)

4. Дистрибуция (как оно доходит до покупателей?)

5. Финансы (каковы цены, издержки и инвестиции?)

6. Администрирование (как мы всем этим управляем?)

На основании выявленных в ходе анализа факторов далее принималисьстратегические решения.

Впервые модель SWOT была опубликована в 1966 году, окончательная модификация SWOT-анализа была представлена авторами в 1973 году.

Билет 34

Эффективная стратегия должна быть продуктом особого менеджмента-искусства.

Если объектом стратегии организации является будущее, то в принципе допустимо

получение очень эффективной стратегии конкретной организации абсолютно

иррациональ­ным путем.

Абсолютная иррациональность — это один из объективно крайних полюсов

эффективной стратегии конкретной орга­низации; ее противоположный полюс —

предельная ра­циональность. То есть вполне реальна ситуация, когда все

практически значимые аспекты данного бизнеса совершен­но ясны и до конца

просчитаны, все факторы учтены, бизнес абсолютно стабилен сейчас и его

развитие спрог-нозировано на заданное будущее, например на ближай­шие 5 лет.

Как несложно догадаться, преобладающее большинство ре­альных организаций

находится между этими двумя полю­сами.

Поэтому для таких организаций попытаемся сформулиро­вать ряд рекомендаций,

которые, на наш взгляд, могут по­мочь пользователю данного модуля найти свой

удачный ответ на поставленный вопрос о стратегии конкретной орга­низации.

Рекомендации касаются нескольких ключевых характерис­тик. Их с некоторой

натяжкой даже можно назвать крите­риями потенциально эффективной стратегии.

Первая характеристика — ментальная правильность выби­раемой и/или

разрабатываемой стратегии. К ней относятся знание и понимание указанных

абсолютных полюсов эф­фективной стратегии.

Вторая характеристика — ситуационность.

Как известно, в современном менеджменте особое место занимает ситуационный

подход. Эффективная стратегия все­гда интегрирует характерные особенности

именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего

(стра­тегического) успеха данной конкретной организации.

Третья характеристика — это уникальность стратегии.

Для достижения будущего бизнес-успеха в стратегию кон­кретной организации

должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые в

реальной практике ведения бизнеса делают ее значимо отличной от всех главных

конкурентов.

В каких-то определенных звеньях и/или элементах цепоч­ки/системы стоимости

организация обязана найти что-то свое уникальное. Это уникальное, т. е.

присущее только дан­ной конкретной организации, должно быть заложено в ее

стратегию как одна из основ стратегического конкурент­ного преимущества и

соответственно ее будущей конку­рентоспособности.

Другими словами, чем-то существенным по данному биз­несу организация должна

положительно отличаться от своих конкурентов (например, в конструировании

продукта-то­вара или в технологии его производства, или в техниках своего

маркетинга и дистрибуции, или в качестве и содер­жании послепродажного

сервиса, и т. д.).

Осознанный подход к стратегической уникальности означа­ет целевой поиск

возможностей своего будущего бизнес-успеха там, где его еще не увидели

конкуренты.

Но при этом надо помнить, что стратегии, которые бази­руются на имитации

того, что уже делают конкуренты-ли­деры, даже при нахождении удачных

ситуационно-уникаль­ных имитационных решений могут обеспечить конкурент­ные

преимущества только относительно низкого порядка (третьего, второго, но никак

не первого).

Четвертая характеристика — будущая неопределенность как стратегическая

возможность.

При первом прочтении такая формулировка воспринима­ется как очень

парадоксальная; но если в ней разобраться поглубже, то парадоксальность

исчезает.

Для понимания данной характеристики, надо, во-первых, вернуться в 1.1 и еще раз

осмыслить и сопоставить рис. 1.4— 1.8, особенно в той их части, которая

называется «Отно­шение к будущему».

Во-вторых, следует подчеркнуть, что именно на рис. 1.6 указано, что будущее

является неопределенным в принципе — и в этом источник развития конкретной

организации. Внешняя среда организации в наше время меняется все быстрее и—с

точки зрения традиционных представлений— все более непредсказуемо. Но при

этом каждое изменение несет в себе не только угрозы, но и новые

дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха.

Поэтому современная стратегия организации должна быть способна превращать

изменения внешнего окружения орга­низации в ее стратегические и тактические

конкурентные преимущества.

Отсюда логично вытекает пятая характеристика эффектив­ной стратегии —

гибкая адекватность.

Для того, чтобы реализовать новые возможности, которые несут в себе изменения

внешней среды организации, ее собственные стратегические изменения должны

быть адек­ватны изменениям внешним.

А эффективная бизнес-адекватность практически достижима только тогда, когда

стратегия организации опять же не слу­чайно, а имманентно и по существу

является достаточно гибкой.

Таким образом, по критериям конечной эффективности конкретные стратегические

и тактические изменения биз­неса коммерческой организации по своему

содержанию, по синхронности во времени и по всем другим существен­ным

параметрам должны быть достаточно адекватными и быстрыми относительно

изменений внешней среды орга­низации, т.е. обеспечивать гибкую адекватность

стратегии данной конкретной организации.

Билет 35

Базовая стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. В экономической литературе также можно встретить другие названия данной стратегии. Так, базовую (базисную, эталонную) стратегию - О.С. Виханский; иногда еще называют рыночной стратегией - К.А. Волкова, И.П. Дежкина, Ф.К. Казакова; общей стратегией - М. М. Алексеева, Б. В. Прыкин; корпоративной (общефирменной) стратегией - Е. А. Вигдорчик, А, А. Нещадин, А. Эйкельпаш, В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова; портфельной стратегией - И. Ансофф, В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова, В. С. Ефремов, М. М. Алексеева; стратегией рыночного поведения - М. К. Старовойтов.

    Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем наступила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

    Базовая стратегия включает:

    - распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

    - решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

    - изменение структуры корпорации;

    - решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ (финансово-промышленные группы) или другие интеграционные структуры;

    - единую стратегическую ориентацию подразделений.

    Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Скажем, для новой продукции формируется целевая программа ее продвижения на рынок, и она финансируется из общего бюджета предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес-единицы (продукта) при этом существенно снижается, так как на определенном этапе допускается ее убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с позиций долгосрочной цели (например, завоевания рынка). Следовательно, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно. Базовая стратегия организации формируется высшим руководством.

    М.М. Алексеева считает, что разработка стратегии решает две главные задачи:

• должны быть отобраны и развернуты основные элементы базовой стратегии;

• необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений предприятия при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними.

    Для удобства всё разнообразие базовой стратегии, по мнению М.М.Алексеевой, может быть сведено к трем основным типам:

• стратегиям стабильности,

• роста,

• сокращения.

    Организация может выбрать один из них или применять определенные сочетания различных типов (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний).

    Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и (или) наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).

    Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков. Чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются фирмы, стремящиеся к диверсификации, с тем, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации. Эта стратегия может быть направлена на внутреннюю или внешнюю среды. Внутренний рост характеризуется расширением ассортимента товара, внешний рост может быть «вертикальным» (слияние фирм в несвязанных отраслях) и «горизонтальным» (приобретение смежных фирм-поставщиков и т. п.).

    Поэтому можно выделить следующие разновидности стратегии роста: вертикальная интеграция; горизонтальная интеграция.

    Стратегия роста осуществляется тремя способами:

• поглощение конкурирующих фирм путем аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);

• слияние - объединение на приблизительно равноправных на чалах в рамках единой организации;

• совместное предприятие - объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказался не под силу одной из сторон.

    С. Виханский, выделяет три группы стратегий роста:

    1. Стратегии концентрированного роста - сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

    Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

    - стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

    - стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

    - стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

    2. Стратегии интегрированного роста — это такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

    Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

    - стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

    - стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмами и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

    3. Стратегии диверсифицированного роста - эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. 

    Сформулированы основные факторы, обусловливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

    - рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт, вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

    - текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

    - новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

    - антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

    - могут быть сокращены потери от налогов;

    - может быть облегчен выход на мировые рынки;

    - могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

    Основными стратегиями диверсифицированного роста являются:

    - стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

    - стратегия горизонтальной диверсификации предполагает по иск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

    - стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

    В отличие от О. С. Виханского, П. Дойль выделяет четыре вида диверсификации, объединив стратегии интегрированного и диверсифицированного роста:

    1) интеграция вперед по технологической цепочке, когда компания «плывет вниз по течению», то есть берет на себя обязанности и функции, ранее выполняемые третьей стороной, например предприятиями оптовой или розничной торговли;

    2) интеграция назад по технологической цепочке. Движение «вверх по течению», организация или покупка предприятий, ранее выполнявших функции поставщиков;

    3) концентрическая диверсификация. Компания находится в поиске новых товаров или рынков, имеющих определенные черты сходства с выпускаемой ею продукцией или освоенными рынками. Обращение к новым видам деятельности, возможно, позволит снизить затраты или повысить эффективность работы;

    4) диверсификация по принципу создания конгломерата. В дан ном случае новые товары или рынки не связаны с выпускаемыми компанией товарами, имеющимися технологиями или текущими рынками. Этот вид диверсификации связан с наибольшим риском.

    Очень часто в литературе встречается стратегия ограниченного роста. Этой стратегии придерживается большинство компаний. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту стратегию потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

    Стратегия сокращения (последнего средства) реализуется тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности фирмы приобретают тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие стратегии роста при определенных обстоятельствах невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса. 

    Ее разновидностями являются следующие:

    - стратегия разворота (сокращения и переориентации, «сбора урожая») - используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, из лишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота

принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста;

    - стратегия отделения (отсечения лишнего; сокращения) - если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него - продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму;

    - стратегия сокращения расходов (экономии) достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и про ведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды;

- стратегия ликвидации - в случае достижения критической точки - банкротства - происходит уничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения: создает неудобства и убытки, как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.

    Стратегия сочетания (комбинированная) представляет собой любое сочетание рассмотренных выше стратегий. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, функционирующие в нескольких отраслях.

    Это один из вариантов выделения классификационных принципов и видов стратегий, который может модифицироваться и дополняться. В литературе встречаются и другие виды классификации стратегий.

    В частности, в статье Н. С. Казанковой стратегии делятся на стратегии захвата, приспособления и выживания.

    Стратегия захвата - эта стратегия адекватна развивающимся рынкам, благоприятным внешним условиям. Для нее характерны следующие основные цели: увеличение оборота; увеличение доли рынка; расширение сети; создание имиджа динамики.

    Стратегия приспособления адекватна для деятельности на рынках с высоким уровнем конкуренции, стабильного состояния экономики. При выборе этого варианта стратегии преследуются цели сохранения уровня прибыли и до ли рынка.

    Стратегия выживания адекватна кризисному состоянию в экономике и банке. Само название стратегии определяет ее цели: выжить, смело встретить кризис, обрести свободу действий.

    Подобная классификация встречается и у К. А. Волкова. Это стратегии прорыва, эволюционного развития или выживания, опирающиеся на результаты прогнозирования и выбора приоритетов.

    В зависимости от фазы цикла и состояния экономики рыночная стратегия может ориентироваться на освоение формирующегося рынка, принципиально новой продукции, реализующей базисные инновации. Это сулит возможность быстрого расширения рынка, но связано с большим риском, значительными инвестициями.

    Стратегия прорыва обычно требует прямой или косвенной государственной поддержки (субсидии, налоговые, кредитные, таможенные льготы и т. п.); развития и укрепления позиций на уже освоенном рынке на основе модернизации продукции, дифференциации и гибкой смены ассортимента товаров, улучшения обслуживания покупателей.

    Эволюционная стратегия (выживания) опирается на улучшающие инновации и, как правило, не связана с поддержкой государства; оно должно лишь обеспечивать равные условия для конкуренции, осуществляя антимонопольные меры.

На основании вышеизложенного, базовую стратегию предприятия можно охарактеризовать следующими признаками:

 

    Таким образом, одна из основных базовых стратегий предприятия - стратегия экономического развития - это стратегия, предполагающая стремление к динамичному и гармоничному сочетанию экономического роста и экономической устойчивости.

Билет 36

Конкурентные стратегии являются планом достижения рыночного успеха. Стратегия предприятия должна быть основой завоевания лучших рыночных позиций, получения выгод от конкурентного преимущества, достижения преимуществ над соперником пс рынку.

Наиболее часто встречающиеся направления (стратегии) достижения конкурентных преимуществ и их суть следующие.

1. Лидерство в издержках (себестоимости) дает преимущество, которое основывается на использовании опыта и установлении эффективной структуры затрат.

Здесь предприятие ориентируется на существенную долю рынка и производит товары в большом количестве. Массовое производство способствует снижению издержек и дает возможность продавать товар по более низким ценам, что позволяет привлекать дополнительные сегменты потребителей, ориентирующихся на уровень цен. Такой подход позволяет предприятию за счет роста объема продаж увеличить свою прибыльность по сравнению с конкурентами. Считается, что такая стратегия наиболее применима на рынке стандартизированных ПРУ. В целом, лидерство в издержках является важным конкурентным преимуществом, позволяющим при необходимости в более широком диапазоне варьировать ценами, воздействуя с их помощью на конкурентов, хотя более низкая себестоимость производства вовсе не означает, что предприятие будет обязательно реализовывать ПРУ по более низким ценам, чем у конкурентов.

Основные составляющие различий в себестоимости:

2. Дифференциация производства означает, что предприятие ф( мится к уникальности, исключительности, эксклюзивности в аспектax, важных для потребителей и клиентуры (надежность, доступность, удобство пользования, дизайн и др.). Дифференциация означает приспособление АТО к нуждам определенных групп, сегментов потребителей. Параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли и могут касаться самих ПРУ, способов продажи транспортировки, сервиса, маркетинга и др. Предприятие выиграет один или несколько аспектов, важных для большинства клиентов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие  издержки производства ПРУ.

Так, примером дифференциации в таксомоторных парках может служить радиофикация автомобилей-такси, что позволяет удовлетворять потребности части пользователей в подаче такси заранее определенное время и место. На уровне грузовых АТС дифференциацию, например, можно видеть в разномарочном подвижном составе, его различной грузоподъемности и специализации, что позволяет АТО успешно реагировать на самые разнообразные запросы клиентуры. Примером дифференциации в зарубежной автопромышленности при выпуске легковых автомобилей являются: надежность автомобилей вольво; экономичность фольксвагенов; престиж, представительство мерседесов, роллсройсов, кадиллаков.

Источниками уникальности могут быть: репутация высокого качества ПРУ; мастерство, опыт, квалификация работников; признанный имидж, престиж предприятия; местоположение пред] приятия; сервис, который обеспечивает предприятие; технический новинки и новейшие технологии и др.

Стратегия предпочтительна для рынка дифференцированные товаров, когда потребительские предпочтения не сильно завися1 от цены на ПРУ.

3. Диверсификация производства — одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых ПРУ в одном предприятии. Диверсификация производства характеризует расширение рыночное активности предприятия, использующего свои финансовые ресурсы не только для поддержания и развития основного бизнеса, но и на освоение новых видов ПРУ, создание на предприятии новых производств.

Диверсификация производства может реализовываться как в пределах прежней отраслевой номенклатуры ПРУ, так и вне ее за счет проникновения в другие отрасли производства.

Так в АТО наряду с перевозочной деятельностью могут осуществляться и организовываться техническое обслуживание и peмонтные работы, мойка, заправка, платная автостоянка для подвижного состава сторонних организаций и частных лиц на коммерческой основе.

Диверсификация производства способствует превращению предприятия в сложный многоцелевой комплекс, включающий производство ПРУ различного назначения и характера. В результате диверсификации предприятие приобретает большую устойчивы к колебаниям рыночной конъюнктуры, улучшаются возможности маневрирования выпускаемой номенклатурой ПРУ, совершенствуется и ускоряется адаптация к изменяющимся условиям и спросу. При падении или ликвидации спроса на одни ПРУ предприятие расширяет выпуск других видов ПРУ, что позволяет обеспечивать необходимый уровень рентабельности.

4.Стратегия первопроходца заключается в следующем. Конкурентное преимущество первопроходца основывается на том, что какое-то предприятие, предприниматель являются первыми в данном бизнесе, на данной территории, на новом рынке. Созданию новых рынков способствуют разработка и практическая реализация новых технологий, использование существующих или модернизированных технологий в новых условиях, изменение потребностей клиентуры, проблем окружающей среды, появление новых возможностей и инструментов для размещения денег и управления рисками.

Стратегия первопроходца — устойчивое конкурентное преимущество, которое может допускать получение сверхвысокой прибыли и быстрого роста.

Особенностями является то, что конкурентное преимущество первопроходца:

Последнюю особенность рассмотрим более подробно. Наиболее типичными причинами новаций, дающих конкурентные преимущества, являются следующие.

Новые технологии. Они могут создавать новые возможности для разработки, производства, доставки товара, способствовать улучшению    сопутствующих услуг, содействовать реализации новых способов маркетинга. Резкое изменение технологии делает устаревшими и знания, и фонды прежних лидеров в отрасли.

Новые или изменившиеся запросы потребителей. Так, американские фирмы быстрого питания в значительной степени преуспели за счет того, что своевременно и правильно уловили запросы потребителей быстро и без проблем перекусить, в противовес длительному засиживанию в ресторане или кафе.

Появление нового сегмента. Конкурирующие предприятия не заметили, не обратили внимания, не придали должного значения сегменту, а какое-то предприятие заметило. Так АО ГАЗ вовремя обратил внимание на то, что множеству мелких предпринимателей, посредников для обслуживания бизнеса нужен небольшой грузовичок и отреагировал на это выпуском 1,5-тонной Газели». Вот и получилось — конвейеры по сборке автомобилей с трудом задействованы на одну смену, а конвейер Газелей — на все три смены.

Изменение стоимости или наличия компонентов производства (топливно-энергетических ресурсов, рабочей силы, средств информации, транспорта, связи, производства). Так эффективным конкурентным преимуществом было наличие дешевой рабочей силы в Японии, Южной Корее, Гонконге, что делало их товары более конкурентоспособными. Когда же открылось наличие еще более дешево: рабочей силы в странах Малайзии, предприниматели-первопроходцы  ринулись с организацией производства в эти страны.

Изменение правительственного регулирования. Действующие пред приятия в какой-то степени приспосабливаются к определенны правилам игры со стороны правительства и когда эти правила меняются (например, ставки НДС, таможенные пошлины и др.) предприятия не всегда могут достойно отреагировать на эти изменения.

5.         Стратегия фокусирования. Она состоит в сосредоточении усилий не на группе сегментов, а на каком-либо аспекте деятельности, например на определенном виде ПРУ или отдельном регионе, чтобы выбрать перспективный, привлекательный сегмент отраслевого рынка и с помощью этой стратегии обслуживать этот сегмент лучше и эффективнее, чем конкуренты.

Существует два варианта реализации стратегии фокусирования:

Выбор объекта фокусирования зависит от характера реализуемых ПРУ и типа рынка.

6.         Стратегия синергизма характеризует ситуацию в деловой практике, когда совокупный результат превосходит сумму отдельных эффектов, другими словами, когда 2 + 2 > 4>.

Эффект синергизма необходимо учитывать при выборе направлений хозяйственной деятельности, при планировании организации производства в условиях рынка.

Если конкурентное преимущество синергизма срабатывает (например, при комплексном транспортно-экспедиционном обслуживании клиентуры по сравнению с обычной организацией процесса перевозки грузов), то им необходимо пользоваться в конкурентной борьбе.

Билет 37

Анализ конкурентной среды, структуры конкурентных сил, изучение конкурентов, понимание фирмой своего положения в кон­курентной среде позволяет разработать и соответствующую страте­гию поведения в конкурентной борьбе. Ф. Котлером и Р. Тернером выделяются четыре достаточно четко определенных позиции, в ко­торых могут находиться фирмы на поле конкуренции: ·        позиции лидера на рынке; ·        позиция бросающего вызов рыночному окружению ·        позиция последователя; ·        позиция знающего свое место на рынке. Рассмотрим возможные стратегии конкуренции фирм, зани­мающих различное положение на рынке, при условии, что все они реализуют стратегию, связанную с изменением продукта и (или) рынка, не меняя при этом отрасли и технологии. 2.1. Лидер рынка Так, лидер рынка в данном случае может пытаться реализовать се следующими способами: ·        расширить общий рынок продукта за счет привлечения но­вых потребителей, поиска новых возможностей использования про­дукта либо же интенсификации потребления продукта; ·        расширить свою долю на рынке в том случае, если взят курс на ускоренный рост, или сохранить имеющуюся долю рынка в слу­чае, если не предполагается ускоренного роста фирмы. Отстаивая свои ведущие позиции на рынке, лидер может при­менить одну из четырех стратегий конкуренции. Во-первых, он мо­жет придерживаться стратегии инновации, базирующейся на веду­щих позициях в создании новых продуктов и систем их доведения до клиентов. Во-вторых, лидер может использовать стратегию закреп­ления, позволяющую сохранять конкурентную силу. При этой стра­тегии внимание концентрируется на поддержании приемлемых цен и на обновлении продукта за счет новых размеров, форм и марок. В-третьих, лидер может реализовывать стратегию конфронтации, пред­полагающую быстрые и направленные ответные действия в отноше­нии бросающего вызов. Средствами проведения данной стратегии являются ценовые выпады против атакующего, проведение полити­ки продвижения своего продукта на его рынке, проникновение в се­ти распределения и т.п. В-четвертых, лидер может задаться целью доставить беспокойство конкуренту. Для этого фирма может органи­зовать критику конкурента, попытаться воздействовать на его ос­новных поставщиков и тех, кто распределяет его продукцию, начать переманивать ключевых сотрудников и т.п. 2.2. Фирма, бросающая вызов рыночному окружению Фирма, бросающая вызов рыночному окружению, должна быть достаточно сильной, но не занимающей позиции лидера. Основная стратегическая цель роста такого рода фирм — захват дополнительных частей рынка за счет отвоевывания их у других фирм. При пе­реходе к реализации данной цели фирма должна четко определить для себя, у кого она собирается отвоевывать часть рынка. Возможны два выбора: 1) атака на лидера; 2) атака на более слабого и мелкого конкурента. Так, например, атаку на лидера фирма может начинать только в том случае, если у нее имеются явные конкурентные преимуще­ства, а у лидера — недостатки, которые фирма может использовать в конкурентной борьбе. При этом фирма совсем не обязательно дол­жна выбирать открытую лобовую атаку на лидера, могут быть ис­пользованы различные обходные маневры. Выделяется пять возмож­ных подходов к проведению атаки на лидера: ·        фирма предпринимает открытый прямой удар по лидеру. В этом случае конкурентная борьба идет по принципу «сила на силу». Фирма предпринимает атаку не в направлении слабых сторон лидера, а в направлении сильных, чтобы сокрушить его там, где он считается сильным и где он лидирует. В такой схватке обычно побеждает тот, у кого больше ресурсов и кто обладает сильными преимуществами; ·        фирма осуществляет фланговую атаку на лидера. В данном случае атака идет по тем направлениям, на которых у лидера имеют­ся слабости. Обычно такими направлениями являются либо регион, в котором лидер не обладает сильными позициями, либо потреб­ность, которую не покрывает продукт лидера; ·        фирма предпринимает атаку по всем направлениям. В этом случае лидеру приходится защищать и свои передовые позиции, и ты­лы, и фланги. Данный тип атаки для успешного завершения требует намного больших ресурсов у атакующей фирмы, так как предполага­ет ее продвижение на все рынки, где присутствует лидер, и по всем видам продуктов, выпускаемым лидером. ·        это обходная атака. В данном случае фирма не нападает на лидера непосредственно, а создает новый рынок, на который потом выманивает лидера и, обладая преимуществами на этом рынке, побеждает его. Наиболее распространенными типами обходной атаки являются создание замещающего продукта или открытие новых географических рынков. Широко используется обходная атака в виде разработки и внедрения новых технологий производства продукта. ·        партизанская борьба. Обычно к данному типу борьбы при­бегают фирмы небольшого размера, которые не могут позволить себе другие методы атаки на лидера. При партизанской борьбе фирма выбирает те рынки, где лидер наиболее слаб, и предпринимает быстрые атаки на него для того, чтобы получить некоторые преимуще­ства. Партизанская борьба предполагает использование фирмой нео­жиданных ходов и проведение очень быстрых действий, застающих атакуемого врасплох. При этом очень важно для фирмы иметь по­стоянную готовность как к началу атаки, так и к ее прекращению.

Для проведения конкурентной борьбы при любом из пяти ме­тодов могут быть использованы следующие средства: ·        установление на продукцию цен, более низких по сравне­нию с ценами на продукцию атакуемого; ·        выведение на рынок нового продукта и создание новых по­требностей; ·        улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки и доставки товаров; ·        улучшение и расширение систем сбыта и распределения; ·        улучшение и усиление рекламы и систем продвижения про­дукта. 2.3. Конкурентное поведение последователя Стратегия конкурентного поведения последователя состоит в том, что он не стремится атаковать лидера, однако четко охраняет свою долю рынка. Последователь старается удерживать своих клиен­тов, хотя и не отказывается от получения своей доли на вновь созда­ющихся рынках. Важной чертой ведения бизнеса такой фирмы явля­ется то, что она достаточно высокоприбыльна и в своей рыночной стратегии концентрирует внимание на прибыли. Это уводит ее в сторо­ну от интенсивной конкурентной борьбы. 2.4. Стратегия конкуренции фирм, знающих свое надлежащее место на рынке Стратегия конкуренции фирм, знающих свое надлежащее ме­сто на рынке, сконцентрирована на поиске и захвате тех мест на рынке, которые не вызывают интереса или временно не заняты бо­лее сильными конкурентами. Для того чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, фирма должна иметь очень строгую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке, развиваться только в пределах четко выверенных допустимых тем­пов роста и иметь сильного и влиятельного руководителя. 2.5. Стратегия конкурентного поведения фрагментарных фирм В заключение следует указать, что иногда рынок характеризу­ется отсутствием ярко выраженных лидеров и наличием большого числа относительно небольших конкурентов (это фрагментарная деятельность таких фирм, как аптеки, гостиницы, ателье, пекарни и т.д.). Основными признаками такого рынка являются: отсутствие или слабая выраженность эффектов масштаба; относительно низкие входные барьеры; разбросанность потребителей по регионам; высо­кая доля транспортных издержек в структуре затрат; относительно небольшое количество потребителей; высокая степень продуктовой дифференциации, основанной на имидже; значительная зависимость от местного регионального регулирования. Для таких видов деятель­ности применимы следующие стратегии: ·        разработки и использования стандартных услуг; ·        глобальной экономии; ·        создания узкой продуктовой линии; ·        фокусирования (обслуживание узкого круга клиентов или работа в рамках узкой географической территории). Таким образом, при формировании своего стратегического поведения в конкурентной борьбе любая фирма может планировать определенные действия, которые носят либо наступательный (на­ступление на сильные, слабые стороны конкурента, захват стратеги­ческих рубежей, партизанские нападения, упреждающие действия и т.д.), либо оборонительный характер (поддержание низких цен, ос­воение новых технологий, заключение эксклюзивных договоров и т.д.).                  

Билет 38

При рассмотрении отрасли необходимо определить такие показатели, как её вид (административная или хозяйственная), стадия жизненного цикла, масштабы, средние издержки, ключевые факторы успеха и т.д. Фактическое значение тех или иных отраслевых показателей предопределяют ту или иную отраслевую стратегическую линию.

Например, исходя из модели жизненного цикла отрасли (выделения стадии зарождения, роста, зрелости и спада отрасли), все отрасли можно разделить на три группы: развивающиеся, зрелые и переживающие спад. Предприятия в этих отраслях имеют похожие стратегии, несмотря на то что могут производить совершенно разные товары. Рассмотрим характерные черты каждой стадии жизненного цикла отрасли и соответствующие этой стадии стратегии.

В первые годы отрасли (зарождение) еще не сформировались закономерности, по которым она будет функционировать.

Среди наиболее эффективных на стадии зарождения стратегий можно отметить следующие:

-стратегия разработки и предложения на рынок новых видов товаров или услуг (стратегия инноваций);

-наступательная стратегия (захват наиболее емкой потребительской ниши, чтобы таким образом использовать эффект масштабов и успешно противодействовать конкурентам);

-оборонительная стратегия (для защиты своей доли рынка и защиты от конкурентов-имитаторов с помощью патентов, ноу-хау, монопольного положения, ценовой и неценовой конкуренции и т.д.);

-стратегия формирования фирменной торговой марки (бренда) - это способствует обеспечению престижа, уверенности в соответствующем уровне качества товара;

-стратегия «снятия сливок» (установление на новинку в начале высоких цен, а потом их снижение по мере насыщения рынка) - это позволяет быстро окупить затраты на НИОКР и развитие рынка;

-стратегия низких цен для завоевания рынка и быстрого отрыва от конкурентов;

-стратегия расширения глобального спроса (для лидеров отраслевого рынка), которая направлена на поиск новых потребителей товара, расширение сферы применениями частоты использования товара - эта стратегия перспективна при наличии большого потенциала роста отрасли;

-стратегия неотступного следования за лидером (для фирм-имитаторов) и осознанного раздела рынка;

-стратегия прямой атаки на лидера (чаще всего это стратегия небольших венчурных фирм).

На стадии зрелости в отрасли резко усиливается конкуренция за долю рынка и значительно усложняется процесс привлечения новых покупателей. -

На стадии зрелости отрасли рекомендованы следующие стратегии:

-обеспечения прочных долгосрочных отношений с поставщиками и потребителями, базирующиеся на взаимном доверии и обоюдной выгоде;

-развития сбытовой сети (например, диверсификация деятельности);

-поиска новых сегментов рынка, освоения новых географических регионов;

-оживления развития зрелой отрасли (с помощью новых форм и каналов сбыта, новой оригинальной рекламы, новой ценовой поли тики, использование помощи правительства, внедрения новых технологий и т.д.);

-низких издержек (например, за счет экономии на масштабе производства, использования дешевого сырья, рабочей силы, высокой эффективности производства) и усиления финансового контроля;

-расширения рынка для получения более высокой прибыли;

-стабилизации прибыли (с одновременным снижением расходов на научные исследования, рекламу), стратегия имеет краткосрочный характер и полезна для периода выбора стратегической переориентации;

-совершенствования деятельности (значительные изменения в управлении, улучшение качества выпускаемой продукции).

Отрасль на этапе спада имеет следующие характерные черты:

-спрос снижается;

-конкуренция ужесточается, усложняются ее формы;

-в конкурентной борьбе возрастает роль цены и качества;

-возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;

-усложняется процесс создания товарных инноваций; усиливается международная конкуренция; снижается среднеотраслевая прибыльность и в отрасли увеличивается количество покупок компаний, слияний, вхождений и выходов из отрасли.

На данной стадии показаны следующие стратегии:

-поиска рыночных ниш или сегментов сохранившегося устойчивого спроса (в которых спрос будет стабильным, медленно сокращаться или даже расти);

-дезинформации конкурентов, способствование их массовому выходу из отрасли, чтобы остаться одной из немногих отраслевых организаций и занять лидирующие позиции;

-«сбора урожая» (управляемого сокращения инвестиций с целью максимизации потоков доходов);

-выхода на международные рынки;

-сужения номенклатуры производимой продукции, чтобы максимально использовать эффект масштабов;

-внедрения технологических и организационных инноваций, чтобы поднять эффективность производства;

-выхода из данной отрасли (распродажа части или всех активов).

Очень сильно на выбор стратегической отраслевой линии влияют ключевые факторы успеха (КФУ) различных отраслей, которые зависят от экономической, технической характеристики отрасли, используемых в отрасли средств конкурентной борьбы.

Здесь ограничимся кратким указанием на следующую зависимость: сущность выбираемой стратегии основана на сущности соответствующих КФУ (например, если к КФУ относится низкая себестоимость продукции, то необходима стратегия минимизации издержек, КФУ - квалифицированный персонал - соответствует стратегия дифференциации персонала, КФУ - инновации - стратегия инноваций и т.д.).

В заключение рассмотрения отраслевых стратегий укажем особенности еще одной современной отраслевой стратегии - предложении базового отраслевого продукта на глобальном рынке (когда границы отрасли рассматриваются в глобальном масштабе).

В основе глобальной стратегии обычно лежит стандартизация товаров, позволяющая осуществлять экономию на масштабе производства. Организации, реализующие такую стратегию, обычно используют доступ к дешевым ресурсам, перераспределение финансовых, информационных и иных потоков между производствами в различных странах; льготы, предоставляемые правительствами отдельных стран с целью привлечения иностранного капитала; возможность деятельности на стратегически важных рынках.

«Отметим, что одна из главных проблем реализации глобальной стратегии - сочетание стандартизации продукции с требованиями разных национальных рынков. Эта проблема может быть решена путем создания совместных предприятий, продажи лицензий, развития франчайзинга или применения эффективных средств мирового маркетинга, учитывающего национальные предпочтения потребителей разных стран. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. - М.: КНОРУС, 2007. - 205 с.»

Еще одной проблемой данной стратегии является высокий уровень международных рисков, среди причин которых можно назвать нестабильность экономических систем разных стран, вероятность различных социальных конфликтов, изменения рыночных условий и т.д. Противодействовать этому глобальная организация может за счет усиления чувствительности внешнего информационного мониторинга, принятии адекватных своевременных мер.

Билет 39

Портфельная (корпоративная) стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление развития фирмы с различными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются фирмы в целом. Именно на этом уровне определяются, согласовываются продуктовые стратегии фирмы.

«Важной особенностью портфельных стратегий является то, что ресурсы между подразделениями предприятия перераспределяются планомерно, на основе специальных бюджетов, а не на основе коммерческого риска. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. - М.: КНОРУС, 2007. - 206 с.»

Портфельные стратегии можно разделить на активные и пассивные. Пассивные стратегии требуют минимальной информации о будущем. В основе таких стратегий лежит диверсификация, обеспечивающая максимальное соответствие доходности выбранному рыночному индексу. Активные стратегии используют доступную информацию для повышения эффективности инвестиций по сравнению с простой диверсификацией.

Часто при управлении используют смешанный принцип (например, с помощью пассивной стратегии управляют «ядром» портфеля, а «остатком» распоряжаются, используя активную стратегию).

В научной литературе известен ряд аналитических методов и моделей, которые могут быть полезными при разработке портфельных стратегий в ходе портфельного анализа, к ним относятся: матрица Ансоффа, подходы к анализу конкуренции Портера, матрицы портфельного анализа Бостонской консультационной группы (БКГ), консультационных фирм «McKincey» и «Arthur D. Little», проект PIMS (Profit Impact of Market Strategies) и др.

В основе матрицы Бостонской консультационной группы (БКГ) лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»).

В результате анализа с использованием матрицы БКГ возможны следующие стратегии:

-развитие товара-«проблемы» до уровня «звезды»;

-осуществление инвестиций в рост «звезды»;

-поддержание прибыльности «дойных коров» и инвестиции в другие подразделения;

-ликвидация подразделения или «сбор урожая».

В модифицированной матрице Бостонской консультационной группы все виды деятельности делятся на четыре вида. Для каждого вида предлагается своя стратегия, которая определяется взаимосвязями между нормой доходности инвестиций и долей рынка фирмы.

Предлагаемая модификация портфельного анализа, как видно из её названия, в большей мере, чем предыдущие подходы, ориентирована на внешнее окружение фирмы. Она показывает, что наиболее предпочтительной на современном рынке становится специализация фирм, подкрепленная стратегиями дифференциации продукции, фокусирования и низких издержек.

Другая разновидность портфельной матрицы, получившая название «экран бизнеса», была разработана консультационной группой Мак-Кинси совместно с корпорацией «Дженерал Электрик». Модель Мак-Кинси основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе» конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса. Основные стратегические альтернативы данной матрицы следующие:

-инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

-инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции;

-инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию;

-снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса;

-деинвестировать и уйти с рынка (или сегмента) с низкой привлекательностью.

В целом данная матрица является более совершенной, потому что в ней рассматривается существенно большее число факторов, в силу чего она не приводит к столь упрощенным выводам, как матрица БКГ. Она более гибкая, так как показатели выбираются исходя из конкретной ситуации.

В основе подхода к портфельному анализу фирмы «Arthur D. Little» лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость, спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: доминирующая, сильная, благоприятная, прочная или слабая.

Фирмой «Arthur D. Little» предлагается набор стратегий, соответствующих точечной позиции бизнес-единицы на матрице (табл. 1).

Таблица 1. Предлагаемые стратегии консультационной фирмы Arthur D. Little

А. Обратная интеграция	М. Рационализация рынка
В. Развитие бизнеса за рубежом	N. Методы и направления повышения эффективности
С. Развитие производственных мощностей за рубежом	О. Новые продукты/новые рынки
D. Рационализация системы сбыта	Р. Новые продукты/старые рынки
Е. Наращивание производственных мощностей	Q. Рационализация производства
F. Экспорт той же продукции	R. Рационализация ассортимента
G. Прямая интеграция	S. Чистое выживание
Н. Неуверенность	Т. Старые продукты/новые рынки
I. Начальная стадия развития рынка	U. Старые продукты/старые рынки
J. Лицензирование за рубежом	V. Эффективная технология
К. Полная рационализация	W. Снижение себестоимости
L Проникновение на рынок	X. Отказ от производства

Разновидностью портфельных матриц является матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации. Выделяют следующие стратегические рекомендации данной модели:

Стратегии совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии предприятия рекомендуется провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке.

Товарная экспансия - стратегия разработки новых/совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Предприятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем.

Стратегия развития рынка или рыночная экспансия. Данная стратегия направлена на поиск новых рынков или новых сегментов рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей, возможны и проблемы в управлении диверсифицированными предприятиями.

Важный шаг в определении бизнеса и в целом в матричном подходе сделан Д. Абелем, который предложил определять область бизнеса в трех измерениях: обслуживаемые группы покупателей (кто?); потребности покупателей (что?); технологию, используемую при разработке и производстве продукта (как?).

Таким образом, в соответствии с подходом Абеля, набор возможных стратегических направлений развития бизнеса существенно расширяется. Основное отличие подхода Абеля в том, что он предлагает неограниченный поиск возможностей по расширению сегментов потребителей, постоянное изучение изменения потребностей и пристальное внимание к используемым технологиям и возможным инновациям.

В заключение, в качестве еще одного подхода к формированию портфельных стратегий рассмотрим проект PIMS (Profit Impact of Market Strategy), название которого переводится как «влияние рыночной стратегии на прибыль». Этот проект представляет собой попытку установления количественных закономерностей влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность предприятий.

В результате анализа данных о функционировании предприятий, содержащихся в базе, были определены 37 таких факторов, которые в совокупности на 80% объясняют различия в показателях эффективности хозяйственных организаций». Наиболее существенными из них являются следующие: капиталоемкость; относительное качество продукции; производительность; конкурентная позиция бизнеса; низкие затраты на единицу продукции; вертикальная интеграция; инновации.

В указанных моделях рекомендуется, чтобы в процессе разработки портфельной стратегии каждый продукт фирмы, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо. Это позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадии жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и другие. При этом реализуются принципы сегментации рынка и попарного сопоставления критериев.

Билет 40

Стратегия деятельности предприятия разрабатывается и реализуется как единым целым субъектом рыночной экономики. Однако каждое предприятие является сложной многофункциональной системой, поэтому стратегию деятельности предприятия, которую иначе можно назвать генеральной стратегией, детализируют с помощью функциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами. Иначе эти стратегии можно назвать рабочими стратегиями. Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные стратегии:

• стратегия маркетинга;

• финансовая стратегия;

• стратегия инноваций;

• стратегия производства;

• стратегия организационных изменений и др.

Набор функциональных стратегий на том или ином конкретном предприятии определяется составом специфических целей, которые ставит перед собой руководство предприятия.

Рассмотрим кратко основные функциональные стратегии предприятия.

Стратегия маркетинга - это способ действия на рынке, руководствуясь которым предприятие выбирает цели и определяет наиболее эффективные пути их достижения. Цель устанавливает границы и сферы рыночной деятельности (конкурентные преимущества, овладение новым рынком и др.). Пути достижения поставленных целей формируются с помощью выбора стратегических направлений развития и стратегических зон хозяйствования. Соответственно разрабатывается и комплекс маркетинговых средств (товар, цена, реклама и др.). Разработка стратегии маркетинга опирается на прогнозы относительно долгосрочных перспектив развития рынка и потенциальных возможностей предприятия.

Финансовая стратегия представляет собой общее направление и способ использования средств для достижения поставленных целей управления финансами предприятия. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решений. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив другие варианты.

Основой разработки финансовой стратегии служат анализ факторов эффективного использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе и поставленные цели. Целями в данном случае могут быть: максимизация прибыли при минимизации расходов, оптимизация структуры активов предприятия, обеспечение финансовой стабильности предприятия в обозримом будущем.

Инновационную стратегию можно определить как взаимосвязанный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивое его развитие.

Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика1.

Стратегия производства представляет собой комплекс взаимосвязанных мер по выбору продукции (услуг), технологии и организации производства, позволяющих обеспечить устойчивое эффективное развитие предприятия. Для того, чтобы реализовать цели предприятия, обеспечить конкурентоспособность продукции (услуг) и тем самым добиться успеха, необходимо организовать высокоэффективное производство.

Стратегия организационного развития - это многоуровневая система преобразований, нацеленных на средне- и долгосрочную перспективу и предусматривающих изменение организационной структуры управления, методов работы, организационной культуры. В основе данной стратегии лежит видение будущего, т.е. идеальный образ предприятия, к которому необходимо стремиться.

Билет 41

В отраслях с глобальной конкуренцией позиция фирмы в одной стране оказывает серьезное влияние на ее позиции в других. Конкурентные преимущества фирмы, завоеванные фирмой на национальном рынке, дополняются преимуществами, появляющимися в других странах. Продажи товаров осуществляются в большинстве стран, выступающих важными рынками сбыта товаров фирмы. Это предполагает значительный масштаб деятельности, сокращающий затраты на НИОКР и позволяющий применять последние его достижения. Основной задачей становится определение цепочки ценности, ее звеньев и осуществление деятельности в мировом масштабе.

Глобальная стратегия предполагает использование двух методов, благодаря которым фирмы могут достичь конкурентного преимущества или скрыть определенные недостатки работы в какой-либо стране: во-первых, размещение определенных видов деятельности в разных странах для наилучшей работы на рынке многих стран; во-вторых, координация деятельности рассредоточенных отделений.

Оба метода направлены на достижение наилучших результатов деятельности предприятия, максимизацию ценности (в терминологии М. Портера). С этой точки зрения каждый участник технологической цепочки, доводящей товар до конечного потребителя, добавляет некоторую ценность. В первом методе увеличение совокупной ценности достигается за счет использования страновых преимуществ, а во втором — вследствие лучшей организации МНК, например, специализации подразделений, переноса технологий или использования торговой марки.

Деятельность, направленная на работу с покупателем, должна быть сосредоточена в непосредственной близости от него (это маркетинг, распространение товаров и послепродажное обслуживание). Определенные виды производства должны находиться как можно ближе к покупателю, что связано как с высокими транспортными расходами, так и с более тесным сотрудничеством с покупателем.

Нередко выпуск продукции и поставка сырья могут производиться независимо от близости к клиенту, и здесь особое значение приобретают наименьшие издержки или диверсификация в международном масштабе.

При формировании глобальной стратегии фирма должна определиться, во-первых, с тем, целесообразно ли сосредоточить свою деятельность в одной, нескольких или многих странах, а во-вторых, на каких странах остановить свой выбор.

В случае сосредоточения деятельности в одной стране производится поставка уже готовых материалов в другие страны. Конкурентное преимущество достигается за счет эффекта масштаба, снижения издержек при выпуске нового вида продукции.

Рассредоточение целесообразно, когда местные потребности различны, транспортировка, связь и хранение сильно влияют на конечную цену в сторону удорожания. Это необходимо также для улучшения маркетинга в зарубежной стране,и тесного взаимодействия с покупателями, для получения актуальной информации о стране.

Выбор между сосредоточением и рассредоточением зависит от вида деятельности, которую выполняет фирма.       

При производстве грузовиков такие компании, как Daimler-Benz и Volvo, осуществляют разработку новых моделей и совершенствование уже существующих в стране базирования, а сборку — в других странах. Шведская фирма Electrolux использует стратегию сильного рассредоточения, используя при этом прямые зарубежные инвестиции. Это вызвано необходимостью находиться как можно ближе к конечному потребителю и быстро реагировать на его изменяющиеся запросы.

Кроме определения места осуществления того или иного вида деятельности, перед фирмами встает задача выбора страны. При проведении глобальной стратегии фирма может выполнять определенные операции не только в стране базирования, но и в других, более выгодных регионах. Основная причина, по которой тот или иной вид деятельности сосредоточен в определенной стране — более низкая стоимость факторов производства. Однако уже сегодня фирмы переводят деятельность за границу и по другим причинам: помимо более дешевого сырья и рабочей силы, интерес вызывают научные кадры и информационные базы. Кроме того, фирмы, заинтересованные в более прочных деловых отношениях с зарубежными партнерами, стремятся разместить филиалы в соответствующих странах.

Во многом перенос отдельных видов деятельности в другие страны зависит от политической ситуации в них. При введении квот или налогов на ввоз импортных товаров цены на продукцию фирм возрастают и делают товары неконкурентоспособными. В целях сохранения рынков сбыта фирмы переводят свою деятельность на территорию этих стран.

Опираясь на модель национального ромба, М. Портер сформулировал перечень вопросов, позволяющих выбрать страну базирования наилучшим образом⁴².

⁴² М. Портер. Международная конкуренция. — М.: Международные отношения, 1993,с. 651.

В блоке «стратегия фирм, их структура и соперничество» наиболее существенны ответы на следующие вопросы:

• Соответствуют ли стиль менеджмента и преобладающие типы организационных структур в стране потребностям отрасли?

• Какие виды стратегии основаны на принятых в стране организационных нормах?  Привлекает ли отрасль в данной стране наиболее талантливых людей?

• Соответствуют ли цели инвесторов потребностям увеличения конкурентоспособности отрасли?

• Имеются ли у фирмы достойные конкуренты на внутреннем рынке?

Блок «факторы производства» требует прояснения таких условий:

• Располагает ли страна особенно развитыми или наиболее подходящими факторами производства? Если да, то в каких сегментах и для каких конкурентных стратегий они наиболее пригодны?

• Располагает ли страна лучшими, чем за рубежом, механизмами создания факторов для данной отрасли (специальные исследовательские программы, выдающиеся учебные заведения и т.п.)?

• Отражает ли невыгодное положение с отобранными факторами производства ситуацию, сложившуюся в международном масштабе?

Специфика спроса в данной стране также может способствовать или препятствовать реализации глобальной стратегии. В блоке «условия спроса» надо учесть:

• Являются ли покупатели продукции в данной стране наиболее разборчивыми и требовательными? Если да, то в каких сегментах рынка?

• Существуют ли в стране необычные потребности в продукции данной отрасли, которые, однако, могут быть легко инициированы и в других местах?

• Предвосхищают ли потребности покупателей в данной стране потребности покупателей в других странах?                               :

• Являются ли каналы распределения и сбыта в стране достаточно высокоразвитыми и предвосхищают ли они мировые тенденции?

Анализ родственных и смежных отраслей должен дать ответы на такие вопросы:

• Имеет ли данная страна снабжающие отрасли мирового уровня? Если да, то для каких сегментов отрасли?

• Имеет ли страна сильные позиции в важных смежных отраслях?

Билет 42

В стратегическом управлении анализ портфеля организации связан преимущественно с исследованием структуры, динамики и качества совокупности и отдельных бизнесов, осуществляемых диверсифицированной компанией. Поэтому методика анализа портфеля организации предполагает изучение так называемых стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Однако методы портфельного анализа могут быть применены и к анализу портфеля продукции, имеющей для фирмы стратегический характер. К такого рода продукции может быть отнесена вся основная продукция организации, которая реализуется ею на рынке. Именно поэтому портфельные модели входят в состав аналитических инструментов и техник стратегического маркетинга.

Концепция портфеля организации берет свое начало в финансовой теории, где применяются сбалансированные комплексы рискованных инвестиций, обеспечивающих инвестору требуемую прибыль. Некоторые инвестиции рассчитаны на немедленную прибыль с невысоким риском, другие - на рост капитала с низким текущим доходом, а третьи - рискованные инвестиции, сулящие высокие доходы в будущем. Для обеспечения как текущего, так и перспективного дохода желательно составлять сбалансированный портфель инвестиций.

В стратегическом управлении портфелем организации или корпоративным портфелем называется совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (СЕБ), принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ - это набор инструментов, с помощью которых руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. 9, с. 90

Модели портфельного анализа деятельности организации разрабатываются, начиная с 60-х годов XX века для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне. В литературе по стратегическому менеджменту и маркетингу используются понятия «портфельный менеджмент», «портфельное планирование» близкие к данному определению. Так, например, под портфельным планированием понимается исследование распределения фондов в соответствии с потребностями различных направлений бизнеса в диверсифицированной компании 10, с. 82.

Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, кривая опыта и база данных PIMS. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждая продуктовая линия компании, ее хозяйственное подразделение рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Основным приемом портфельного анализа является построение матриц. Матрица портфеля - это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании 12, с. 287 Подобные матрицы позволяют сравнивать бизнес-единицы или продукты между собой по различным наборам переменных. Общим для этих аналитических инструментов является тот факт, что по одной оси матрицы фиксируются значения внутренних факторов, а по другой - внешних. Горизонтальная ось всех матриц отображает оценку конкурентоспособности стратегических единиц бизнеса организации, а вертикальная ось - оценку перспектив развития рынка.

По мнению родоначальника стратегического менеджмента Игоря Ансоффа, «цель портфельного анализа - оценка товарно-рыночных возможностей фирмы за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли компания изменить границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того, и другого вместе» 1, с. 219.

Следовательно, портфельный анализ позволяет менеджерам и маркетологам решить следующие проблемы:

- обеспечить равновесие между СЕБ с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;

- распределить кадровые и финансовые ресурсы между СЕБ;

- проанализировать портфельный баланс;

- установить исполнительские задачи;

- принимать решения о реструктуризации организации с целью использования открывающихся возможностей, как внутри компании, так и вне ее.

Процесс портфельного анализа осуществляется по следующей схеме:

1. Все виды деятельности компании (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса (СЕБ). Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Задача идентификации или выделения СЕБ достаточно сложна. По мнению специалистов, СЕБ должна соответствовать следующим критериям:

а) обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения организации. Считается, что если свыше 60% продукции бизнес-единицы используется внутри фирмы другой бизнес-единицей, то целесообразно рассматривать эти два подразделения как один объект для целей стратегического анализа;

б) иметь своих потребителей и конкурентов;

в) самостоятельно планировать и осуществлять производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;

г) оценивать свою деятельность на основе учета прибылей и убытков;

д) руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы успеха, которые определяют успех на рынке 9, с. 22,23,90.

Руководствуясь указанными критериями, менеджеры решают, что собой представляет СЕБ: отдельную фирму, подразделение организации, продуктовую линию или отдельный продукт? Ответ во многом зависит от структуры управления организацией. В настоящее время в России бывшие государственные предприятия и новые компании в большинстве своем построены по функциональному принципу. В организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы рекомендуется рассматривать продуктовый ассортимент, тогда как при дивизиональной структуре основной единицей портфельного анализа является хозяйственное подразделение.

2. Определяется относительная конкурентоспособность этих СЕБ и перспективы развития соответствующих рынков. При этом авторы разных моделей, различные консультационные фирмы предлагают свои критерии оценки применяемых индикаторов.

3. Разрабатывается стратегия каждой СЕБ, и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4. Руководство оценивает стратегии всех СЕБ с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, требуемые каждой СЕБ. На основе такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке стратегий СЕБ. Это самый сложный этап портфельного менеджмента, на котором велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения прогнозировать и предвидеть развитие событий внешней среды, своеобразного «чутья рынка» и других, не формализуемых моментов.

Достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного представления стратегических проблем организации, применимость в качестве основы для генерирования стратегий, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа. Кажущаяся простота матричных методов обманчива, так как они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, о сильных и слабых сторонах организации и ее основных конкурентов. Проведение такого анализа предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая может отсутствовать в явном виде и должна извлекаться из самых разных источников.

Недостатками портфельного анализа является использование данных о текущем состоянии бизнеса, что позволяет получить картину настоящего (или даже недавнего прошлого), которую опасно экстраполировать в будущее. Кроме того, выводы, сделанные на основании анализа портфеля дают лишь общую ориентацию и требуют уточнения и детализации 7, с. 326-328.

Различными авторами и консультационными фирмами разработаны следующие матричные методы оценки диверсифицированных компаний

1	Матрица рост-доля рынка, разработанная Бостонской консалтинговой группой БКГ
2	Матрица общественного сектора, разработанная Дж. Монтанари и Дж. Брэкером
3	Матрица возможностей товар-рынок, предложенная известным американским специалистом по стратегическому менеджменту Игорем Ансоффом
4	Матрица привлекательность отрасли-сильные стороны (конкурентоспособность) СЕБ, разработанная фирмами «Дженерал Электрик» и «Мак Кинси»
5	Матрица направленной политики, разработанная Британско-Голландской химической компанией Shell (Shell/ДРМ)
6	Матрица анализа эволюции рынка, разработанная Чарльзом В.Хофером и Деном Шенделем (Hofer/Schendel)
7	Матрица жизненного цикла отрасли, разработанная консалтинговой компанией Артур. Д. Литтл (ADL\LC)

Чаще всего используют три типа матриц портфельного анализа: матрицу рост-доля рынка (БКГ), матрицу привлекательность отрасли-сильные стороны СЕБ (GE/Mc Kinsey) и матрицу жизненного цикла отрасли (ADL\LC) 12, с. 287.

Однако поскольку аналитическая техника корпоративного портфеля, разработанная Бостонской консалтинговой группой, представлена во всех монографиях, рассматривающих проблемы стратегического менеджмента и маркетинга, исследуем в данном пособии ее модификацию, позволяющую осуществить портфельный анализ организаций общественного сектора 2, с. 424-426. и, следовательно, имеющую интерес с точки зрения государственного и муниципального управления.