3. Возможность покупателей «торговаться».

Степень давления со стороны потребителей  зависит:

1) от возможности потребителей диктовать условия поставок;

2) от уровня конкурентной значимости воздействия между компанией и потребителями.

Возможность покупателей «торговаться» представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе. При этом под потребителями следует понимать не только конечных потребителей, но и промежуточных. Учитывая данный факт, покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

- когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало;

- когда покупатели делают закупки в больших количествах;

- когда отрасль зависит от отдельных покупателей в большей части своей деятельности;

- когда промежуточные покупатели получают небольшую прибыль, которая побуждает их снизить издержки, связанные с закупочной деятельностью;

- когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний равнозначны;

- когда продукция, предоставляемая отраслью-поставщиком, не влияет на качество товаров и услуг промежуточных покупателей.

4. Возможность  поставщиков «торговаться».

 Поставщики оказывают давление на участников рынка при заключении сделки, путем увеличения цены или снижения качества товаров. Сила поставщика зависит от следующих факторов:

- способность оказывать давление на потребителя в направлении изменения условий поставок (цены и качества);

- уровень взаимодействия поставщиков и потребителей в отрасли.

Мощное давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

- когда продукт имеет мало заменителей, важен для компании;

- когда группа поставщиков не испытывает конкурентного давления, предлагая свою продукцию отрасли;

- когда потребители не являются важными клиентами;

- когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;

- когда покупающие компании неспособны использовать угрозу вертикальной интеграции назад;

- когда компании обходится дешевле покупка продукции, чем ее производство.

5. Угроза заменяющих продуктов.

Существование полностью заменяющих продуктов формирует конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Товары-заменители представляют угрозу, когда их количество достаточно, цены доступны, потребительские свойства удовлетворительны, а переход к заменителям не сопряжен с чрезмерными расходами. Продуктами-заменителями, которые заслуживают особого внимания с точки зрения стратегии, являются продукты, которые способны обеспечить лучшее соотношение цены и качества по сравнению с имеющимися в отрасли.

Таким образом, эффективность конкурентной стратегии определяется эффективностью защиты компании от влияния пяти факторов, возможностью компенсации конкурентного давления и способностью к созданию устойчивых конкурентных преимуществ.

Билет 28

Кроме диагноза конкурентноспособности по показателю издержек производства следует также проводить более широкую оценку конкурентной позиции компании. Здесь наиболее важными моментами являются:

1) Оценка прочности занимаемой компанией конкурентной позиции;

2) Оценка будущей конкурентной позиции фирмы (ухудшится или улучшится) при условии сохранения (с незначительной корректировкой) существующей стратегии;

3) Ранжирование позиции фирмы относительно позиций основных конкурентов по каждому ключевому фактору успеха в данной отрасли;

4) Оценка конкурентного преимущества данной фирмы;

5) Оценка способности фирмы защитить свои позиции в условиях действия отраслевых движущих сил, давления конкуренции и ожидаемых шагов конкурентов.

В Таблице 5 сгруппированы факторы, которые как правило, принимают во внимание при оценке конкурентной позиции фирмы. Здесь также требуется нечто большее, чем простое перечисление признаков улучшения или ухудшения позиции.

Следует отметить насколько сильна занимаемая компанией позиция, что заставляет компанию изменить ее, какие стратегические действия необходимо предпринять для ее улучшения.

Наиболее информативная часть ситуативного анализа компании заключается в формальной оценке конкурентного статуса фирмы относительно конкурентного статуса основных соперников на основе сравнения действия каждого ключевого фактора успеха (переменной конкуренции). Большая часть информации для проведения ситуативного анализа была получена на предыдущих этапах. Так, анализ производства помог вскрыть ключевые факторы успеха.

Анализ конкуренции это - сильные стороны и возможности основных конкурентов. Поэтому первым шагом ситуативного анализа является составление перечня ключевых факторов успеха и любых других соответствующих показателей конкурентной мощи фирмы. Вторым шагом выступает ранжирование фирмы и конкурирующих компаний по каждому выделенному фактору (или показателю). Может быть использован масштаб от 1 до 5 или от 1 до 10 (или <+> более сильный, <-> более слабый и <=> примерно равный в условиях недостаточно полного объема информации).

Наконец, третий шаг ситуативного анализа состоит в оценке конкурентноспособности фирмы в целом, подчеркивая наиболее сильные и слабые стороны и определяя величину конкурентного преимущества (при его наличии) компании.

Рис. 5 ПОЛНАЯ СТРУКТУРА ЗАТРАТ КОМПАНИЙ АНХЮЗЕР-БУШ И КУРС БИЕРС

Ниже в таблице приведены расчетные средние значения издержек производства по предприятиям двух компаний АНХЮЗЕР-БУШ и АДОЛЬФ КУРС. Здесь представлены затраты по приобретению сырья и материалов, затраты производства и затраты распределения. Данные по состоянию на 1992 год.

 

	Расчетные средние значения издержек производства по предприятиям Анхюзер - Буш		Расчетные средние значения издержек производства по предприятиям Адольф Курс
Элементы затрат.	На 6 банок по 12 унций каждая	В пересчете на баррель	На 6 банок по 12 унций каждая	В пересчете на баррель

Примечание: Различия в средних издержках производства АНХЮЗЕР-БУШ И АДОЛЬФ КУРС в некоторой степени объясняются более высокой долей продаж с премиальной скидкой у А-Б. Так, отделение А-Б-МИШЕЛОБ - является самым преуспевающим и в то же время самым дорогим торговцем оптовыми партиями по сравнению с обычными производителями пива.

В Таблице 5 представлены 2 примера оценки конкурентноспособности фирмы. В первом примере использован показатель невзвешенных оценок - предполагается, что каждый из выделенных ключевых факторов успеха (показателей силы) одинаково важен. Сумма баллов дает итоговый рейтинг. Однако, правильно было бы пользоваться показателем взвешенных оценок, так как различные факторы играют, как правило, неодинаковую роль. Например, в отраслях, производящих товары народного потребления, определяющим показателем конкурентноспособности является показатель низких затрат производства. В отраслях с сильно выраженной продуктовой дифференциацией основными показателями конкурентноспособности могут быть торговая марка, объем рекламы, репутация фирмы, дистрибьюторские возможности.

При взвешенной системе оценки каждому соответствующему показателю конкурентноспособности приписывается определенный вес в зависимости от его значимости. Наивысшие значения весов (0,75 и выше) наблюдаются в случаях, когда один какой-то показатель имеет решающее значение в конкурентной борьбе. Менее значимым показателям приписываются веса 0,05 или 0,10. При этом, общая сумма весов должна равняться 1,00. Взвешенная оценка рассчитывается путем умножения величины каждого показателя (по шкале от 1 до 5 или от 1 до 10) на соответствующий вес данного показателя (например, показатель в 4 балла, взвешенный по 0,20, дает оценку 0,80). Сумма взвешенных оценок по каждому из показателей дает оценку конкурентноспособности компании в целом.

Таблица 4. ПРИМЕРЫ ВЗВЕШЕННЫХ И НЕВЗВЕШЕННЫХ ОЦЕНОК КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ

А. Пример невзвешенной оценки конкурентноспособности фирмы (Принятый масштаб: 1- самая низкая; 10 - самая высокая)

Ключевые факторы успеха / показатели силы	К о н к у р е н т ы
	АВС&K	1-й	2-ой	3-ий	4-ый
Качество/уровень производства	8	5	9	5	6
Репутация/имидж	8	7	10	5	6
Доступ к сырью/затраты	5	5	6	3	4
Уровень технологического исполнения	8	5	5	3	4
Эффективность рекламной деятельности	9	7	10	5	6
Маркетинг/распределение	9	7	9	5	6
Финансовые возможности	5	4	7	3	4
Относительный уровень издержек произ-ва	5	9	6	3	4
Способность вести ценовую конкуренцию	5	9	7	3	4
Итоговый показатель (рейтинг)	62	58	69	35	44

В. Пример взвешенной оценки конкурентноспособности фирмы (Принятый масштаб: 1-самая низкая; 10 - самая высокая)

Ключевые факторы успеха / показатели силы	К о н к у р е н т ы
	Веса	АВС&K	1-й	2-ой	3-ий	4-ый
Качество/уровень производства	0,10	8/0,80	5/0,50	9/0,90	5/0,50	6/0,60
Репутация/имидж	0,10	8/0,80	7/0,70	10/1,0	5/0,50	6/0,60
Доступ к сырью/затраты	0,05	5/0,25	5/0,25	6/0,30	3/0,15	4/0,20
Уровень технологического исполнения	0,05	8/0,40	5/0,25	5/0,25	3/0,15	4/0,20
Эффективность рекламной деятельности	0,05	9/0,45	7/0,35	10/0,5	5/0,25	6/0,30
Маркетинг/распределение	0,05	9/0,45	7/0,35	9/0,45	5/0,25	6/0,30
Финансовые возможности	0,10	5/0,50	4/0,40	7/0,70	3/0,30	4/0,40
Относительный уровень издержек произ-ва	0,25	5/1,25	9/2,25	6/1,50	3/0,75	4/1,00
Способность вести ценовую конкуренцию	0,25	5/1,25	9/2,25	7/1,75	3/0,75	4/1,00
Итоговый показатель (рейтинг)	1,00	6,15	7,30	7,35	3,60	4,60

Сравнение взвешенных оценок различных компаний показывает насколько прочную позицию занимает данная компания среди своих конкурентов.

В нижней части таблицы 5 дается пример оценки конкурентноспособности компании АВС с использованием системы взвешенных оценок. Отметим, что две различные системы оценок дали различный рейтинг компаний. В том и другом примере все компании характеризуются одинаковыми значениями показателей по десятибальной шкале. Однако компания АВС переместилась со второго на третье место, а конкурент под номером 1 шагнул с третьего на, фактически, первое место, характеризуясь самыми высокими значениями двух наиболее важных факторов. Таким образом, использование весов может в значительной мере повлиять на результаты оценки и окончательный вывод о конкурентноспособности компании.

Оценка конкурентноспособности позволяет глубже разобраться в занимаемой компанией конкурентной позиции. Рейтинг по каждому из факторов (показателей) показывает, в каких видах деятельности компания наиболее, а в каких - наименее сильна и относительно кого из своих конкурентов. Более того, сопоставление суммарного рейтинга конкурентноспособности позволяет определить добилась ли компания чистого преимущества или, наоборот, находится в проигрыше относительно каждой из конкурирующих организаций. Компания имеет чистое преимущество над всеми конкурентами, если обладает наивысшим рейтингом конкурентноспособности. Размер преимущества отражается в величине превышения итогового (суммарного) показателя оценки конкурентноспособности данной фирмы над соответствующими показателями конкурирующих фирм. Чистое преимущество (проигрыш) других компаний определяется путем сравнения итоговых (суммарных) показателей различных компаний между собой.

Определение сильных и слабых сторон конкурентной позиции компании находит непосредственное применение при разработке стратегии усиления конкурентноспособности. Как правило, компании следует сыграть на своих сильных сторонах и укрепить или защитить свои слабые стороны. Другими словами, следует разрабатывать стратегию организации, отталкиваясь от сильных сторон, и предпринимать стратегические шаги по укреплению слабых позиций. В то же время, оценка конкурентноспособности конкурентов позволяет определить наиболее слабых конкурентов и те конкретные области, в которых их позиции наиболее уязвимы. Если компания имеет важное конкурентное преимущество, то она может предпринять новые наступательные действия с целью развития своего успеха.

Билет 29

Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли. Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее, можно попробовать выделить базовые КФУ, некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

• опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);

• способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;

• наличие опыта работы с передовыми технологиями.

2. КФУ, связанные с организацией производства:

• низкие издержки производства;

• высокое качество производимых товаров;

• высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);

• выгоды, связанные с местоположением предприятия;

• наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;

• отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;

• высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);

• низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;

• гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.

3. КФУ, основанные на маркетинге:

• хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;

• низкие издержки распределения;

• быстрая доставка;

• хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;

• доступный и хорошо организованный сервис;

• аккуратное выполнение заказов;

• широта ассортимента и возможность выбора товаров;

• привлекательная, надежная и удобная упаковка;

• наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.

4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

• профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);

• обладание секретами производства;

• умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;

• наличие опыта в определенной технологии;

• использование умной, захватывающей рекламы;

• умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.

5. КФУ, связанные с организацией и управлением:

• наличие эффективных и надежных информационных систем;

• способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;

• опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

6. Возможно выделение и других КФУ, например:

• наличие хорошей репутации у потребителей;

• доступ к финансовому капиталу;

• признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др.

Билет 30

Анализ микроокружения включает исследование поставщиков, потребителей, непосредственных конкурентов, рынка рабочей силы, финансового рынка. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов: . уровень специализированности поставщика; . величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов; . степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов; . концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами; . важность для поставщика объема продаж. При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности: стоимость поставляемого товара; . гарантия качества поставляемого товара; . временной график поставки товаров;  пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара. Основная задача при анализе потребителей - выявить целевую группу и удовлетворить её потребности лучше, чем конкурент. При этом необходимо концентрировать свои сильные стороны на слабом участке конкурента и  постоянно искать неудовлетворенную потребность. При анализе потребителей также  выясняют: каковы уровень спроса на продукцию отрасли и покупательная способность потребителей, какие требования по качеству продукции предъявляются, умение потребителей ориентироваться в продукции отрасли и т.д. Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам: географическое местоположение; демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.); социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.); отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.). Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся: соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя; объем закупок, осуществляемых покупателем; уровень информированности покупателя; наличие замещающих продуктов; стоимость для покупателя перехода к другому продавцу; чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода. При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо. Конкуренты. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегию. А, следовательно, точно определить их слабые места и усилить свои преимущества. Необходимо концентрировать свои сильные стороны против слабых у конкурентов.  Интенсивность конкурентной борьбы зависит от стадии жизненного цикла отрасли, уровня постоянных затрат и степени дифференциации продуктов. Медленный  рост отрасли  приводит к усилению борьбы при попытке предприятия расшириться. Высокие постоянные затраты заставляют фирмы полностью загружать производственные мощности, что обуславливает острую ценовую      борьбу. Отсутствие дифференциации продуктов ведет к обострению конкуренции по ценам и сервису. Анализ конкурентной ситуации в отрасли может быть проведен по следующей схеме: 1. Общая характеристика отрасли: на какой ступени развития она находится, насколько спрос  зависит от цен, какие стратегии используются. 2. Классификация  конкурентов (активные, пассивные, потенциальные, конкуренты по продукции, сбыту, цене, коммуникациям). 3. Составляется вопросник, в котором указывается: сколько конкурентов в отрасли, размер предприятий конкурентов, совокупная доля 3-х крупнейших фирм на рынке в %, основной конкурент, особые услуги предлагаемые конкурентами, сильные и слабые места конкурентов. 4. Анализ деятельности  главного конкурента. Он  включает ответы на следующие вопросы: цели и стратегия конкурента (существующая и возможная, ее основные направления и интенсивность, ее сильные и слабые стороны, методы      формирования и программа действий), характеристика  продукта (качество, широта ассортимента, модификации, основные эффекты от развития продукта) гибкость структуры, организация логистики, возможности маркетинга, производственный потенциал, финансовые возможности, экономические показатели, уровень НИР, внедренческий потенциал, система управления, качество руководящих кадров,       культура фирмы, система мотивации и контроля, ноу-хау,   местоположение, и т.п., сильные и слабые стороны конкурента. 5. Вероятность выхода на рынок новых конкурентов и продуктов заменителей. Она  определяется: входными барьерами и  потенциалом ответных мер существующих предприятий.  Входные барьеры включают размер затрат, необходимых новому конкуренту для вхождения в рынок, склонность покупателей к известной марке, уровень  необходимых вложений в НИР, размер затрат, которые несет потребитель при смене поставщика, необходимость создания собственной сбытовой сети, преимущества старых конкурентов, недостижимые для новичков. Потенциал ответных мер существующих предприятий характеризуется возможностями старых предприятий, степенью связи существующих предприятий с отраслью, от которой они не могут отказаться без значительной выгоды, возможностью потери прибыли старыми предприятиями, традиции встречать любое вторжение в данную отрасль. Возможность появления продуктов заменителей ограничивает отраслевой потенциал прибыли, что может привести к ценовому давлению на существующие продукты. Рынок рабочей силы: Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе. Анализ ближнего окружения предприятия заканчивается общей оценкой привлекательности отрасли. Результаты анализа сводятся в таблицу 1, в которой общая оценка привлекательности отрасли определяется как среднее арифметическое значение по всем параметрам. Метод СВОТ: Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ: Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу. Матрица возможностей: Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени-влияния на стратегию организации. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. |Вероятность |Влияние | |использования | | |возможности | | | |сильное |умеренное |малое | |Высокая |ПОЛЕ ВС |ПОЛЕ ВУ |ПОЛЕ ВМ | |Средняя |ПОЛЕ СС |ПОЛЕ СУ |ПОЛЕ СМ | |Низкая |ПОЛЕ НС |ПОЛЕ НУ |ПОЛЕ НМ | Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов. Матрица угроз: Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 3). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая). |Вероятность |Возможные последствия | |реализации | | |угрозы | | | |разрушение |критическое |тяжелое |«легкие | | | |состояние |состояние |ушибы» | |Высокая |ПОЛЕ ВР |ПОЛЕ ВК |ПОЛЕ ВТ |ПОЛЕ ВЛ | |Средняя |ПОЛЕ СР |ПОЛЕ СК |ПОЛЕ СТ |ПОЛЕ СЛ | |Низкая |ПОЛЕ HP |ПОЛЕ НК |ПОЛЕ НТ |ПОЛЕ НЛ | Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие. Составление профиля среды: Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (рис. 4) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка: . важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая; . влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния; . направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная. |Факторы среды|Важность |Влияние на |Направленност|Степень  | |для |организацию,|ь влияния, С |важности, | | |отрасли, А |В | |D=A-B-C |

|1. | | | | | |2. | | | | | |3. | | | | | |... | | | | | Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Билет 31

Степень реалистичности проекта стратегии определяется потенциалом развития организации, существующим в настоящее время, или перспективами укрепления позиций и расширения спектра. Возможности организации в осуществлении стратегических планов, как известно, определяются состоянием ее внешней и внутренней среды. Если внешняя среда характеризуется отношениями с поставщиками, заказчиками и конкурентами, — т. e. в конечном итоге возможностями и угрозами, то внутренняя среда — сильными и слабыми сторонами самой организации. Определение этих сторон называется анализом организационных ресурсов, или внутренним анализом.

Внутренний анализ — это большое количество взаимосвязанных переменных, которые могут быть объединены в несколько групп, где важнейшими будут: ресурсы и организация корпорации; рынки и сбыт; финансирование; производство, операции и технические аспекты; персонал. Рассмотрим последовательно компоненты, или факторы, каждой группы.

Ресурсы и организация корпорации: Образ и престиж корпорации. Размеры корпорации. Гибкие и подстраивающиеся структуры. Эффективные исследования и разработки. Эффективные системы управленческой информации. Уровень подготовки высшего руководства. Стандартные процедуры деятельности. Система контроля и планирования.

Рынки и сбыт: Усилия, прилагаемые для успешной продажи, и послепродажное обслуживание. Знание потребностей покупателя. Широта ассортимента продукции компании. Качество и репутация продукции. Качество обслуживания покупателей. Эффективное распределение и размещение. Потенциал стимулирования спроса. Патентная защита.

Финансирование: Гибкость структуры капитала. Общий финансовый потенциал. Структура роста. Финансовые масштабы Отношение цены к прибыли на акцию. Объемы собственных средств. Дивидендная политика.

Производство, операции и технические аспекты: Наличие материалов и материальные затраты. Затраты на производство и обработку. Поведение кривой роста производительности. Гибкость производственного процесса. Переработка побочных продуктов и отходов. Использование производственной интеграции. Характеристики технологий производства. Усилия по разработке продукции.

Персонал: Навыки и опыт руководителей. Навыки и опыт рабочей силы.

Затраты на рабочую силу и их динамика. Отношения с профсоюзами. Количество служащих и его изменение. Приверженность служащих интересам корпорации (организационный климат). Вид контракта со служащими. Уровень овладения несколькими профессиями.

Значение внутреннего анализа трудно переоценить. Как часть стратегического анализа он не только обеспечивает основу процесса стратегического управления, но и дает организации идеи будущей стратегии, приспосабливая ее преимущества к благоприятным возможностям окружающей среды в будущем. Он также позволяет компании учитывать и воздействовать на ее слабые стороны.

Обычно проводится анализ следующих элементов: цели (задачи), структура организации, финансовые ресурсы, трудовые ресурсы, производственная деятельность, сбыт, исследования и разработки, системы и процедуры.

Цели (задачи) часто определяются как эталонные точки для оценки показателей развития корпорации. Их характеристики: измеримость, достижимость, уместность и коммуникативность. Они должны сделать возможным измерение корпоративных показателей. Часто проводят разграничение между широкими и узкими, заявленными и реально существующими целями. Нередко сделанные организацией заявления оцениваются по их внешней форме, эффектности. Поэтому важно проводить различие между поставленными и осуществимыми целями. Это положение подчеркивает тот факт, что заявленное — не эквивалент сделанному.

Деятельность организации должна рассматриваться с точки зрения иерархии целей. Она состоит из цепочки "конечная цель — средства ее достижения", в которую входит ряд конкретных и прагматически сформулированных целей. Цели более низкого порядка, таким образом, служат средством достижения желаемых целей более высокого порядка.

Структура организации. Важнейшая цель внутреннего анализа — выявление соответствия между структурой организации и реализуемой ею стратегией, между которыми существует определенная связь. А. Чандлер (1962), например, обнаружил, что изменение в стратегии позднее приведет к определенному изменению структуры и выделил несколько важных предположений: организации с ограниченными рынками сбыта продукции и простыми операциями имеют тенденцию к формированию линейно-функциональной структуры и в вопросах стратегии централизованы; по мере развития организации появляется тенденция к децентрализации ее структурных подразделений [5, 67].

Процесс внутреннего анализа должен быть сосредоточен на вопросе, подходит ли структура организации следованию и реализации стратегии. Анализ организационной структуры — это, прежде всего, анализ результатов работы, которые тесно связаны со структурными проблемами. Для выяснения, в какой мере структура соответствует целям организации, целесообразно получить отпеты на вопросы, подобные следующим:

Финансовые ресурсы, как и структура, являются основой обеспечения стратегии корпорации. В этом контексте работа финансовых служб состоит из действий, связанных с финансированием производства компании и порядком использования этих средств. Оценка финансовой деятельности сосредотачивается на следующих вопросах:

Трудовые ресурсы. В контексте реализации стратегии организации необходимы работники, которые обладают следующими качествами, способностями, навыками: привержены целям организации, верят в ее ценности; компетентны в работе; обеспечивают экономию затрат; могут обеспечить стратегическое изменение;

обладают навыками, которые являются источниками конкурентного преимущества организации.

Оценка работников должна определяться такими критериями, как прогулы, мораль, отношение к производству, активность работы в составе группы, освоение других специальностей и отношение к переменам.

Производственная деятельность является основной функцией любой организации и представляет собой превращение исходных материалов в товары и услуги, которые можно реализовать на рынке.

Стратегический анализ производственного процесса сосредотачивается на следующих аспектах: удельная и общая эффективность оборудования предприятия и его производительность; структура производственных затрат;

проблема (дефицит или избыток) производственных мощностей; местоположение предприятия; эффективность обслуживания, контроля качества, запасов и планирования производства; квалификация производственного персонала.

Сбыт. Важная роль отдела маркетинга в процессе стратегического управления определяется следующими функциями: деятельностью, направленной на удовлетворение потребностей покупателя; ответственностью за позиционирование товара или услуги на рынке; предоставлением важной информации руководству для процесса обеспечения стратегии; ответственностью за осуществление маркетинговой стратегии организации, за функционирование всего маркетингового комплекса.

Исследования и разработки. Наиболее успешные организации постоянно вводят прогрессивные новшества во все области деятельности. Собственные исследования и разработки являются одним из путей к этому. Необходимость исследований и разработок для организаций вызывают обстоятельства, когда исследования и разработки: подразумевают вложения, для которых необходимо найти соответствующий им уровень финансирования; обеспечивают другие стратегии или методы их обеспечения, касающиеся совершенствования продукции.

Системы и процедуры. Эта область ресурсов в организации часто не принимается во внимание, но она является важной их частью. Прежде всего, необходимо выделить наиболее важные системы: информационные, коммуникаций, составления сметы. Чтобы оценить стратегическое значение этих основных организационных систем, надо ответить на нижепоставленные вопросы. Информационные системы: Соответствуют ли они стратегическим потребностям организации? В правильной ли форме предоставляется информация? Обладает ли система способностью предоставлять информацию в реальном времени? Доступна ли информация там и тогда, когда она необходима? Гибка ли и приспособляема ли система? Может ли она справиться с новыми данными и обработать их?

Системы коммуникаций: Насколько действенно и эффективно работают системы коммуникаций? Имеются ли в организации горизонтальные системы коммуникаций? Имеются ли какие-либо структурные препятствия для эффективной коммуникации? Насколько развита система неформальных коммуникаций? Соответствует ли система коммуникаций стратегическим потребностям организации?

Системы составления сметы. Позволяют ли они: устанавливать разумные цены на новую продукцию, заранее определить эффект предлагаемых изменений в продажах или ожидаемых изменений в затратах? оценить влияние решений об уровне обслуживания с точки зрения затрат? определить воздействие решений о капиталовложениях на прибыль и убытки? дают ли они адекватные, точные и своевременные прогнозы?

Целью внутреннего анализа является устранение разногласий между системными и стратегическими задачами организации.

Билет 32

Под нематериальными активами понимается стоимость объек­тов промышленной и интеллектуальной собственности и иных имущественных прав.

К нематериальным активам, используемым в течение дли­тельного периода (свыше одного года) в хозяйственной деятель­ности и приносящим доход, относятся права, возникающие из:

• авторских и иных договоров на произведения науки, лите­ратуры, искусства и объекты смежных прав, на программы для ЭВМ, базы данных и др.;

• патентов на изобретения, промышленные образцы, селек­ционные достижения, из свидетельств на полезные модели, то­варные знаки и знаки обслуживания или лицензионных догово­ров на их использование;

• прав на ноу-хау;

• права на пользование земельными участками, природными ресурсами.

К ним относятся:

• организационные расходы;

• деловая репутация организации;

• прочие. В состав прочих нематериальных активов органи­зация-покупатель включает стоимость отдельных квартир, при­обретенных в объектах жилого фонда, которые продолжают чис­литься на забалансовом счете организации-продавца.

Нематериальные активы по своим характеристикам похожи на основные средства: они используются длительное время, при­носят прибыль, с течением времени большая часть из них теряет свою стоимость. Но они имеют и особенности - отсутствие ма­териально-вещественной структуры, сложность расчета стоимо­сти, большая неопределенность при исчислении прибыли от их применения.

Права на нематериальные активы могут возникнуть на осно­вании:

• авторских договоров;

• патентов (свидетельств);

• лицензионных договоров;

• лицензий на право пользования;

• договоров о передаче ноу-хау;

• учредительных документов;

• договоров купли-продажи.

На основании авторских договоров организация может полу­чить права на произведения науки, литературы, искусства и объек­ты смежных прав, на программы для ЭВМ, базы данных и др.

Различаются следующие виды авторских договоров: договор заказа и договор об использовании произведения.

По договору заказа автор обязуется создать произведение и передать его заказчику, а заказчик – уплатить автору вознаграж­дение; по договору использования – автор передает произведе­ние определенному лицу для использования определенным об­разом.

На основании патентов (свидетельств) права возникают у организаций:

• создавших нематериальный актив;

• в соответствии с договором о переуступке патента (свиде­тельства).

Создание нематериальных активов (изобретений, полезных моделей, промышленных образцов, товарных знаков, знаков об­служивания) возможно:

• силами самой организации (ее работниками);

• путем привлечения сторонних организаций.

При создании нематериального актива силами своих работ­ников или сторонних организаций с ними заключаются: договор о выполнении НИОКР или договор о создании (передаче) науч­но-технической продукции (НТП).

В данных договорах оговариваются отношения между испол­нителем договора и заказчиком. Созданный нематериальный ак­тив в данном случае является собственностью заказчика, кото­рый регистрируется собственником в Роспатенте и на него дол­жен быть получен патент (по изобретениям, промышленным образцам, полезным моделям, селекционным достижениям) или свидетельство (на товарный знак и знак обслуживания).

На основании лицензионных договоров у организаций воз­никают права на использование нематериальных объектов, создан­ных и зарегистрированных другими лицами. По лицензионному договору обладатель патента или свидетельства обязан предоста­вить право другому лицу на использование нематериального ак­тива в течение определенного срока на оговоренных в договоре условиях, а приобретатель обязан уплачивать платежи по данно­му договору. Лицензионные договоры должны быть зарегистри­рованы по правилам, установленным Роспатентом.

По лицензии на право пользования можно получить право пользования природными ресурсами (недрами, земельными уча­стками, находящимися в государственной или муниципальной собственности).

По договору о передаче ноу-хау передается не право его ис­пользования, а само ноу-хау. Под ноу-хау понимается коммер­ческая информация, к которой нет свободного доступа и которая имеет определенную ценность. Договор о передаче ноу-хау не подлежит регистрации.

В соответствии с учредительными документами нематериаль­ными активами могут быть признаны расходы по созданию орга­низации (организационные расходы), внесенные как вклады в уставной капитал организации.

По договорам купли-продажи в состав нематериальных акти­вов включаются:

• деловая репутация организации;

• жилые квартиры.

Нематериальные активы оцениваются по первоначальной и остаточной стоимости.

Первоначальная стоимость определяется по-разному для не­материальных активов, поступивших из разных источников. Для нематериальных активов, полученных от учредителей в качестве вклада в уставный капитал, первоначальная их стоимость опре­деляется по договоренности сторон. Для приобретенных за пла­ту у других организаций и лиц нематериальных активов перво­начальная стоимость равна сумме фактически произведенных расходов на их покупку. Первоначальная стоимость нематериаль­ных активов, созданных самой организацией, определяется по стоимости их изготовления. Для нематериальных активов, полу­ченных безвозмездно от других организаций и лиц, первоначаль­ная стоимость представляет собой рыночную их стоимость на дату оприходования.

Остаточная стоимость — разница между первоначальной сто­имостью и суммой амортизации нематериальных активов. По остаточной стоимости нематериальные активы отражаются в балансе.

Билет 33

SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т. SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии

Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать? - являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений? - какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм). - какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

В таблице представлены примеры основных факторов, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.

Потенциальные внутренние сильные  стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости (W):
Четко проявляемая компетентность	Потеря некоторых аспектов компетентности
Адекватные финансовые источники	Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии
Высокое искусство конкурентной борьбы	Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей	Отсутствие анализа информации о потребителях
Признанный рыночный лидер	Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество	Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности	Устарелые технология и оборудование
Проверенное надежное управление	Потеря глубины и гибкости управления
Надежная сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР	Слабые позиции в НИОКР
Наиболее эффективная в отрасли реклама	Слабая политика продвижения
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей	Ослабление роста рынка, неблаго­приятные демографические изменения  ввода новых рыночных сегментов
Расширение диапазона возможных товаров	Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей
Благодушие конкурентов	Ожесточение конкуренции
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки	Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости
Благоприятный сдвиг в курсах валют	Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность ресурсов	Усиление требований поставщиков
Ослабление ограничивающего законодательства	Законодательное регулирование цены
Ослабление нестабильности бизнеса	Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т).

Итоговая матрица SWOT выглядит примерно так:

На пересечении SW с OT проставляется экспертная оценка их взаимного влияния в баллах. Итоговая сумма баллов по строкам и столбцам показывает приоритетность учета того или иного фактора при формировании стратегии.

По итогам SWOT-анализ составляется матрица стратегических мероприятий:

SO – мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании; WO – мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности; ST – мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз; WT – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.