История матрицы Ансоффа

Игорь Ансофф - математик, родившийся в России, но эмигрировавший в США в возрасте 19 лет. Получив ученую степень в области прикладной математики, он нашел применение математическим инструментам в бизнесе. В начале 50-х он начал работать в корпорации Rand в области стратегического планирования, позднее перешел в корпорацию Lockheed, где впоследствии дошел до позиции вице-президента по планированию. Матрица Ансоффа была разработана им именно в этот период, как прикладной математический инструмент стратегического анализа. Впервые она была опубликована  в Harvard Business Review (сен/окт 1957), позднее она была описана в монографии "Корпоративная стратегия" (1965). С тех пор матрица Ансоффа остается одним из наиболее известных и популярных прикладных инструментов стратегического планирования.

Билет 48

После рассмотрения внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых мест организации, можно определять стратегию, которой организация будет следовать в дальнейшем. На основе опыта многих компаний в менеджменте выделены 4 основные направления развития предприятия и соответствующие им типовые стратегии, которые можно охарактеризовать следующим образом: I. Стратегии концентрированного роста, когда основное внимание фирмы уделяется работе и развитию службы маркетинга. В данной группе можно выделить следующие 3 стратегии: 1.1. Стратегия усиления позиций на рынке - стратегия, при которой фирма стремится с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции за счет маркетинговых усилий в области цен, стимулирования сбыта, рекламы и т.д. 1.2. Стратегия расширения рынка - предполагает поиск новых рынков сбыта для данной продукции. 1.3. Стратегия развития продукта - означает выпуск новых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. II. Стратегия интегрированного роста: 2.1. Стратегия горизонтальной интеграции - означает присоединение или слияние с фирмами, производящими аналогичную продукцию. 2.2. Стратегия вертикальной интеграции - выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над организациями, находящимися между фирмой и конечными потребителями. 2.3. Стратегия обратной вертикальной интеграции - предполагает приобретение или усиление контроля над поставщиками. III. Стратегии диверсифицированного роста. Диверсификация производства означает одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производств. В этой группе выделяют следующие стратегии: 3.1. Стратегия концентрической диверсификации - означает производство новых товаров, которые заключены в существующем бизнесе и использовались организацией только для своих собственных целей. 3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации - предполагает выпуск новых товаров, технологически не связанных с прежней технологией, но с использованием уже налаженных систем поставок и сбыта. 3.3. Стратегия конгломератной диверсификации - расширение фирмы за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. При этом фирма не имеет налаженных систем поставок и сбыта . IV. Стратегии целенаправленного сокращения: 4.1. Стратегия сокращения расходов. 4.2. Стратегия сокращения производства. Используется в случае, когда сокращение расходов на производство не приносит положительных результатов. Данная стратегия предполагает 2 возможных пути: консервация нерентабельного производства или его отсечение. 4.3. Стратегия сбора урожая - стратегия максимального получения дохода в бесперспективном бизнесе за краткосрочный период времени, который не может быть затем прибыльно продан. 4.4. Стратегия ликвидации - предполагает прекращение деятельности, распродажу имущества. На практике фирмы чаще всего придерживаются не одной единственной стратегии, а используют сочетание различных стратегий для развития различных видов деятельности.

Билет 48

Стратегические альтернативы – набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

Сущность принятия стратегического решения состоит в том, что руководитель предприятия должен выбрать определенную стратегию его развития, однако для этого необходимо сформировать несколько различных вариантов стратегий, то есть портфель стратегических альтернатив.

Понятие альтернативности широко используется не только в стратегическом менеджменте, но и в управлении вообще и означает многовариантность. Многовариантны источники всех ресурсов, виды выпускаемой продукции, рынки и методы их освоения, цели предприятия и стратегии их достижения.

Стратегии предприятия во многом уникальны, не существует универсальных решений стратегических задач, пригодных для всех случаев, вследствие чего возможные варианты действий также не заданы, и поскольку формирование портфеля альтернативных стратегий является процессом творческим, целиком зависящим от уровня знаний и опыта руководителей, их ценностей и приоритетов, корпоративной культуры, такие варианты необходимо найти самостоятельно.

Выработка осуществляется на высшем уровне управления. На этой стадии принятия решений менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведённого анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путём обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование новых проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

Оценка выбранной стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

• соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

• приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Хотя формирование стратегии и является прерогативой высшего руководства, при формировании портфеля стратегических альтернатив, необходимо учитывать предложения если не всех сотрудников предприятия, то хотя бы руководителей среднего звена. Для этого очень эффективным оказывается применение метода «мозговой атаки», когда выдвигаются независимые и порой очень смелые и нетрадиционные предложения.

Разрабатывая стратегию предприятия, руководитель может поступить таким же образом, как это делали другие в подобных обстоятельствах, и не заботиться об определении стратегических альтернатив. Однако существует опасность, что при этом стандартные решения будут использоваться применительно к нестандартным ситуациям, а это означает, что цели «подгоняются» под стандартное решение.

Часто при формировании портфеля стратегических альтернатив допускается ошибка, которая заключается в сопоставлении стратегических альтернатив с типами стратегий. Наиболее распространенными являются следующие четыре типа стратегий: стратегии роста (наступательная стратегия); стратегии ограниченного роста или стабилизации (наступательно-оборонительная стратегия); стратегия выживания (оборонительная стратегия); комбинация из вышеперечисленных стратегий.

Но, между типами стратегий и альтернативными стратегиями существует огромная разница.

Общеизвестно, что в зависимости от поставленных целей предприятие разрабатывает различные варианты их достижения. Поэтому основное различие между типами стратегий и альтернативными стратегиями заключается именно в конечном результате, то есть в достижении целей. Если стратегии классифицируются по типам, то они направлены на достижение различных целей, в то время как альтернативные стратегии направлены на достижение одной общей цели. Например, разве можно говорить, что стратегия интегрированного роста и стратегия сокращения альтернативны для увеличения доли рынка?

Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль за счет снижения издержек, как это делают многие зарубежные компании, разворачивая производство своей продукции в России и тем самым сокращая затраты на транспортировку и таможенные пошлины (ярким примером являются компании-производители йогурта, строящие заводы в Подмосковье), но можно добиться этого и путем увеличения доли рынка, примером чему служит деятельность компании «Мобильные ТелеСистемы» — столичного оператора сотовой связи, число абонентов которого растет с каждым днем. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему предприятие будет стремиться, если план действий отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов предприятие будет идти к достижению цели. Формирование портфеля альтернативных стратегий означает формирование различных способов, с помощью которых предприятие будет решать стоящие перед ним задачи.

Процесс формирования портфеля стратегических альтернатив включает в себя следующие пять подэтапов:

- формирование альтернатив использования возможностей;

- формирование альтернатив устранения угроз внешней среды;

- формирование альтернатив сохранения и использования сильных сторон предприятия;

- формирование альтернатив устранения слабых сторон предприятия;

- качественный анализ портфеля стратегических альтернатив.

Первые четыре подэтапа направлены непосредственно на разработку и формирование портфеля стратегических альтернатив и являются самой ответственной и трудоемкой работой на данном этапе, а пятый подэтап является заключительным и представляет собой оценку сформированного портфеля.

Формирование альтернативных стратегий основывается на результатах предыдущего этапа и проводится параллельно по каждому направлению. Вход, факторы и механизмы выполнения процесса одинаковы для каждого из первых четырех подэтапов: входом является выход предыдущего этапа стратегического управления, то есть дерево целей предприятия и его миссия. При этом от всех остальных результатов предыдущих этапов стратегического управления необходимо абстрагироваться, то есть необходимо руководствоваться только поставленными целями, а результаты стратегического анализа при этом затрагиваться не должны. Только в этом случае сформированный портфель будет максимально полным. Непосредственное влияние на формирование портфеля стратегических альтернатив оказывают только параметры (факторы) внутренней среды предприятия, а именно, знания и опыт руководства и сотрудников предприятия (механизмы), способности которых реализуются при формировании альтернативных стратегий. Чем ниже уровень этих факторов, тем ниже качество портфеля альтернатив. Как уже говорилось, в разработке альтернативных стратегий помимо руководства должны быть задействованы и другие сотрудники предприятия. Только в этом случае портфель альтернативных стратегий будет соответствовать предъявляемым требованиям. В результате проведения первых четверых подэтапов у руководства предприятия должен быть предварительный портфель альтернативных стратегий, который подлежит последующему качественному анализу.

Качественный анализ предварительного портфеля, в отличие от первых подэтапов, проводит руководство и принимает решение о том, будет ли он окончательным или же подлежит доработке. Для этого предварительный портфель должен быть проанализирован на соответствие определенным критериям, а именно:

Количество альтернативных стратегий: количество вариантов достижения поставленных целей, входящих в портфель альтернативных стратегий, неограниченно. Можно сказать, что чем больше стратегий в портфеле, тем меньше вероятность того, что предприятие упустит наиболее благоприятный вариант.

Полнота портфеля: необходимо определить, насколько исчерпывающим является список предлагаемых альтернатив, все ли варианты были учтены, какова вероятность того, что какие-то альтернативы остались незамеченными.

Независимость предлагаемых стратегий: альтернативные варианты должны быть независящими друг от друга, в противном случае, это нарушит принцип альтернативности.

Соответствие стратегий поставленным целям: предлагаемые альтернативы должны быть четко направлены на достижение поставленных целей.

В случае, если предварительный портфель альтернативных стратегий не соответствует хотя бы одному из перечисленных выше параметров, необходимо осуществить обратную связь, то есть вернуться к формированию портфеля и привести его в соответствие с указанными параметрами.

Результатом этапа разработки стратегических альтернатив должен являться окончательно сформированный и отвечающий предъявляемым требованиям портфель альтернативных стратегий, позволяющей наглядно отобразить возможные пути достижения поставленных перед предприятием целей.

Оценка стратегических позиций предприятия проводится на основе анализа внутренней и внешней среды. С помощью методов отраслевого, конкурентного, ситуационного, сценарного и других методов анализа устанавливается, в каком состоянии находится предприятие.

Формулирование варианта стратегии возможно только после ответа на следующие вопросы:

1. Каким образом соотносятся цели и ресурсные возможности предприятия?

2. Каковы формы взаимодействия методов реализации стратегии с внешней средой?

3. Как реализуется принцип системного построения стратегии (взаимосвязь и взаимозависимость базовой стратегии, стратегических альтернатив и функциональных стратегий)?

4. Какую степень риска содержат предполагаемые варианты базовой стратегии и стратегических альтернатив?

Анализ полученных результатов может привести к одному из трёх вариантов:

1. Существующая стратегия соответствует новым целям и динамике внутренней и внешней среды;

2. Существующая стратегия соответствует лишь базовой стратегии и необходима корректировка и формулирование новых стратегических альтернатив;

3. Необходим пересмотр существующих позиций предприятия, формулирование новой базовой стратегии и стратегических альтернатив.

В соответствии с циклом деловой активности, циклом развития предприятия, видением его перспективного развития на основе существующих и потенциальных возможностей формулируются базовая стратегия предприятия и стратегические альтернативы.

В качестве базовой стратегии выбирается один из следующих типов стратегии: стратегия роста, стратегия стабилизации, стратегия выживания, совмещение этих стратегий.

Стратегия роста направлена на постоянное развитие всех или стратегически значимых направлений деятельности предприятия (стратегических зон хозяйствования).

Стратегия стабилизации предполагает сбалансированное состояние внутренней и внешней среды предприятия для выявления резервных возможностей и перехода на стадию роста.

Стратегия выживания рассматривает варианты перестройки отдельных или всех направлений деятельности предприятия для поэтапного перехода на стратегию стабилизации и стратегию роста.

Стратегия роста имеет различные варианты стратегических альтернатив. К числу типовых альтернативных стратегий можно отнести стратегию диверсификации, стратегию интенсификации, стратегию межфирменного сотрудничества и кооперации, стратегию внешнеэкономической деятельности.

Стратегия диверсификации.

Стратегия диверсификации предполагает развитие и реализацию возможностей предприятия за пределами отрасли или основной сферы деятельности предприятия. Диверсификация обеспечивает:

- реализацию возможности ускоренного роста за счёт внешних возможностей (при полном исчерпании внутренних резервов дальнейшего развития);

- достижение способности сохранения и усиления долгосрочных конкурентных преимуществ за пределами отрасли;

- решение вопросов рационального перераспределения ресурсов (снижение расходов на малоэффективные «старые» отрасли, рынки и финансирование перспективных сфер хозяйственной деятельности).

Виды диверсификации:

1. Вертикальная диверсификация;

2. Горизонтальная диверсификация;

3. Концентрическая диверсификация;

4. Побочная диверсификация;

5. Связанная диверсификация;

6. Несвязанная диверсификация;

7. Стратегия изменения курса и реструктуризации;

8. Стратегия международной диверсификации.

Для решения вопросов диверсификации следует рассмотреть такие понятия, как «поглощение» и «приобретение» предприятия. Поглощение – это объединение двух или большего количества предприятий по принципу «действие каждого предприятия – элемент системы действий нескольких предприятий». Приобретение – покупка части или всего предприятия таким образом, чтобы вновь образованное объединение по целям и направлениям деятельности составляло единое целое с существующим предприятием. Политика приобретения преследует реализацию ряда целей:

- долгосрочные цели – приобретение для плавного вхождения в новую отрасль и получения системного эффекта (приобретение части даёт больше, чем сумма);

- ограниченные цели – приобретение необходимого потенциала (технологи, научные разработки, оборудование);

- защитные (оборонительные) цели – приобретение источников сырья, системы распределения товаров для ослабления позиций конкурентов и сохранения преимуществ в системе «сырьевые ресурсы – готовая продукция»; данные цели реализуются путём вертикальной диверсификации.

Вертикальная диверсификация предусматривает «поглощение» предприятием всех составляющих элементов структуры производства и реализации продукции (от источников сырья до стадии продажи товара конкретному потребителю).

Побочная диверсификация предполагает приобретение и поглощение новых для предприятия производств, товаров и услуг. Приобретаемые производства, товары и услуги не связаны с существующей на предприятии технологией производства, с существующими товарными рынками, с выпускаемыми товарами. Однако такие приобретения должны обеспечить возможность быстрого роста и получения высокой прибыльности основных направлений деятельности.

Горизонтальная диверсификация предусматривает расширение ассортимента продукции (услуг) за счёт новых видов продукции (услуг). Предполагаемые продукты (услуги) могут быть не связаны с действующим ассортиментом, но представляют интерес для существующих потребителей продукции предприятия внутри отрасли и вне отрасли.

Концентрическая диверсификация характеризуется пополнением существующего ассортимента товаров такими товарами, которые по способу производства и методам реализации похожи на существующие товары. Приобретаемая группа товаров позволяет увеличить долю рынка и число потребителей товаров.

Связанная диверсификация предполагает включение в бизнес-портфель предприятия новых сфер бизнеса посредством приобретения организаций, создания совместных организаций. Она основана на выявлении стратегических соответствий между различными сферами бизнеса.

Несвязанная диверсификация объединяет в бизнес-портфель сферы бизнеса, имеющие слабые стратегические соответствия. Она позволяет снизить уровень риска. Это достигается в результате того обстоятельства, что различные отрасли находятся на разных этапах цикла отраслевого развития и спад в одной из отраслей компенсируется подъёмом в другой отрасли.

Стратегия изменения курса и реструктуризации предлагает следующие варианты:

- восстановление прибыльности в убыточных сферах деятельности;

- реализацию стратегии «снятия урожая»;

- введение режима экономии во всех сферах деятельности;

- продажу слабых сфер деятельности и замену их вновь приобретёнными сферами, расположенными в более привлекательных отраслях.

Стратегия международной диверсификации рассматривает реализацию стратегии глобализации (продвижение на рынках стандартизированных товаров и услуг), функционирование диверсифицированного портфеля на множестве национальных рынков.

Стратегия интенсификации.

Вторая стратегическая альтернатива стратегии роста – интенсификация деятельности. Одним из вариантов этой стратегической альтернативы является интенсификация маркетинговой деятельности или интенсификация рынка. Интенсификация рынка может рассматриваться как защитная или наступательная стратегия. При формулировании стратегии, направленной на сохранение существующего положения предприятия на рынках сбыта продукции, могут быть предложены варианты проникновения на рынок за счёт модификации существующего товара. Наступательные стратегии (развитие рынка, разработка нового товара, диверсификация) предполагают выход на новые рынки с новыми товарами и использование методов интенсификации систем товародвижения, продвижения, ценообразования.

Межфирменное сотрудничество и кооперация

Третья стратегическая альтернатива – межфирменное сотрудничество и кооперация рекомендуется для применения в таких случаях, как:

- диверсификация направленной деятельности;

- появление на рынках крупных конкурентов;

- необходимость ослабления позиции монополистов;

- высокие темпы научно-технического развития отдельных отраслей;

- возможность технологического прорыва на рынках;

- освоение новых технологий, продуктов, систем управления.

Межфирменное сотрудничество и кооперация реализуются посредством заключения соглашений о предоставлении услуг в области управления, производства и реализации продукции, создания совместных предприятий и исследовательских центров, лицензирования, проведения симпозиумов, научно-технических конференций по обмену опытом в области освоения передовой технологии, методов производства и управления производством.

Формулирование направлений межфирменного сотрудничества и развития кооперационных связей основано на анализе затрат и выгод от реализации форм кооперации. При этом рассматриваются варианты межфирменного сотрудничества по развитию горизонтальных связей научно-исследовательских, производственных и торговых предприятий и варианты сотрудничества как средство привлечения дополнительных инвестиций для развития собственного производства.

Внешнеэкономическая деятельность.

Данная стратегическая альтернатива направлена на расширение сфер деятельности за счёт использования форм внешнеэкономического сотрудничества, выхода на внешние рынки. К формам организации международной деятельности относятся экспорт и совместное предпринимательство.

Совместное предпринимательство предполагает развитие форм кооперации с зарубежными партнёрами в сфере производства и обращения. Основными видами кооперации являются совместное лицензирование, подрядное производство, управление по контракту, создание совместного предприятия.

При формировании стратегии внешнеэкономической деятельности необходимо оценить внутренние ресурсы предприятия, возможности выхода на внешние рынки, конкурентные условия отрасли и систему национальных факторов. К национальным факторам относятся: размер внутреннего рынка, наличие смежных и обеспечивающих отраслей, отраслевая инфраструктура, политика государства, национальное законодательство, конкурентные условия в отрасли. Современный мировой рынок характеризуется усилением конкуренции, развитием процессов глобализации бизнеса, размыванием границ между отраслями, сокращением жизненного цикла товаров, стандартизацией уровня потребностей, повышением роли экологических аспектов в деятельности компаний.

Для обеспечения конкурентных преимуществ на мировом рынке необходимо провести анализ факторов конкурентоспособности для различных отраслей промышленности с учётом национальных особенностей отрасли, рынка. Одним из важнейших факторов, обеспечивающих конкурентоспособность страны и международной компании, является уровень образования и квалификации трудовых ресурсов. Важным фактором конкурентоспособности является экологический фактор. В связи с необходимостью минимизации ущерба окружающей среде при формулировании стратегии следует рассмотреть национальные требования в сфере экологии и природоохранной деятельности. Обязательным условием при разработке стратегии внешнеэкономической деятельности является оценка системы и структуры управления предприятия-партнёра и предполагаемого совместного предприятия. Следует учесть, что в основу внутрифирменной системы управления международных компаний закладываются принципы стратегического управления. Совместное предприятие должно использовать стратегии, методы и средства стратегического менеджмента. При формулировании стратегических альтернатив необходимо рассмотреть комплекс оценочных показателей, определить единую систему стратегического учёта и контроля результатов деятельности. Важным условием успешной работы международной компании является система управления персоналом, которая включает:

- изучение уровня образования, квалификации, национальных особенностей и ценностных ориентиров сотрудников;

- решение вопросов формирования и управления культурой компании.

Билет 49

Следующим этапом разработки и реализации стратегии является создание совокупности стратегий, позволяющих достичь поставленных целей.

Г. Минцберг, проведший фундаментальное исследование по изу­чению труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руковод­ства: предпринимательский, адаптивный и плановый.

1. Предпринимательский образ действий. В соответствии с этой моделью процесс формирования стратегических альтернатив осу­ществляется подсознательно в голове лидера, обычно предприни­мателя, на основе глубокого понимания логики данного вида биз­неса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сфор­мировать свое видение проблемы, путей решения и продвижения к будущему. Основное внимание концентрируется на возможностях роста предприятия, текущие проблемы уходят на второй план. Личный и неформальный характер видения придает стратегии гибкость и плодотворность.

2. Альтернативный образ действий или обучение посредством опыта. Исходит из возможности и необходимости корректиров­ки стратегии под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе ее реализации; Он характеризуется в большей мере опера­тивным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Формируемая стратегия фрагментарна и букваль­но вылепливается своими создателями, готовыми и пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегические решения принима­ются в рамках многостороннего диалога большего числа сотруд­ников различных рангов при условии минимального вмешатель­ства и контроля со стороны руководства. Такой образ действий типичен для многих крупных предприятий.

3. Плановый образ действий. Рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. В этом случае осуществляется как активный поиск новых возможностей, так и оперативное решение существующих про­блем. Эта классическая модель предполагает наличие централи­зованного штата и нацелена на достижение определенного стра­тегического положения предприятия в окружающей среде. Такие стратегии разрабатываются специалистами-плановиками, руково­дитель которых выступает в качестве главного организатора их работы.

Из всего многообразия стратегических альтернатив осуществляется непосредственный выбор наиболее предпочтительного варианта.

Сам процесс стратегического выбора проходит не только на рациональном уровне, но и на иррациональном – по интуиции, опыту, умению предвидеть обстановке и т. п.

Установлено, что на выбор стратегии влияет множество факторов. Важнейшие из них:

- вид деятельности и особенности отрасли, в которой работает пред­приятие;

- характер целей, которые ставит перед собой, предприятие;

- ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры;

- финансовые ресурсы и обязательства предприятия по уже принятым решениям;

- состояние внешней среды;

- виды и степень рисков;

- предпринимательские способности;

- степень зависимости от среды;

- фактор времени.

Сформированные стратегии оцениваются по степени пригод­ности для достижения главных целей предприятия и соответствия их требованиям окружения, а также возможностям развития орга­низации.

При выборе необходимо придерживаться определен­ных критериев:

1) Соответствие возможностям и угрозам внешней среды.

2) Соответствие целям предприятия и совместимость с его миссией.

3) Достижение конкурентных преимуществ:

- использование сильных сторон предприятия и слабос­тей конкурентов;

- нейтрализация или компенсация слабых сторон пред­приятия и сильных сторон (преимуществ) конкурентов.

4) Выполнимость стратегии:

- наличие необходимых ресурсов;

- совместимость стратегии с внутренней организацией;

- возможные последствия.

5) Непротиворечивость стратегии:

- достижение портфельного баланса всех структурных подразделений предприятия;

- использование эффекта синергизма единой системы деловых единиц.

При выборе стратегии используются следующие методы:

- факторный анализ

- расчетно-конструктивный метод

- сравнительный метод

- метод моделирования

- метод сценариев

- метод анализа ликвидности

- экспертный метод

- иные методы (интуиция и т, п.)

Заключительный этап анализа стратегических альтернатив – оценка приемлемости риска, заложенного в стратегии.

Оценка оправданности риска производится по трем направлениям:

- реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

- к каким негативным последствиям для предприятия может привести провал стратегии;

- оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Билет 50

Принятие решения о диверсификации основано на построении альтернативных портфелей взаимосвязанных рыночных позиций. Портфель СЗХ - это совокупность самостоятельных хозяйственных подразделений, принадлежащих одному владельцу. Выбор наилучшего портфеля основан на анализе таких характеристик, как  состав портфеля, определяющие СЗХ, вектор роста и развития, конкурентное преимущество, синергизм, гибкость. При выборе вариантов диверсификации  на первый план выходят две проблемы.

1. Баланс ближайших и долгосрочных целей и достижение необходимой гибкости позиций компании. В ходе анализа следует учитывать, что цель организации описывается не единым показателем, а вектором показателей. Предполагается, что портфель СЗХ компании должен быть сбалансирован, в первую очередь с точки зрения финансовых потоков, что позволит достичь определенного уровня краткосрочной и долгосрочной финансовой привлекательности. 

 2. Фактор  риска, связанный со стратегическими решениями. При проведении портфельного анализа, обрабатываются агрегированные данные, характеризующие отрасли или области бизнеса, а не конкретные варианты стратегических действий. Поэтому при формировании портфеля СЗХ необходимо учитывать источники неопределенности, связанные с прогнозированием среды, оценкой результатов и реакцией конкурентов.

Алгоритм выбора портфельной стратегии основан на концепции «семи детерминант» (рис. 12.1).

Рис. 12.1. Семь детерминант выбора портфельной стратегии

Ниже приведен алгоритм формирования портфеля СЗХ:

1) прогнозирование перспективных параметров шести из семи детерминант (всех, кроме конкурентного потенциала, оцениваемого на момент проведения анализа);

2) формирование нескольких портфелей стратегий с учетом миссии, целей, конкурентного потенциала компании.

3) анализ эффективности вероятных портфелей и выбор варианта, наиболее близкого  к оптимальному.

В табл. 12.1. представлены инструменты стратегического управления, привлекаемые в процессе реализации алгоритма.

Далее будут рассмотрены различные матричные методики, позволяющие сделать вывод о необходимости корректировки портфеля СЗХ и достижения оптимального варианта.

Таблица 12.1

Инструменты формирования портфеля СЗХ компании

Этапы алгоритма	Возможные инструменты
Прогнозирование шести детерминант	- прогнозирование на основе «слабых» сигналов - экстраполяционные методы - причинно-следственные методы - субъективные методы
Формирование альтернативных вариантов портфелей	- классификация стратегий и морфологическая карта - анализ внешней и внутренней среды организации - матричные методы анализа - подходы к управлению спросом и предложением
Анализ и  выбор оптимального портфеля	- функционально-стоимостной анализ - методы финансовой оценки ‑математические модели

Билет 51

Каждая фирма, работающая в условиях рыночной экономики, стремиться обеспечить себе долговременный сбыт продукции как залог постоянной прибыли. Для этого она разрабатывает долгосрочную программу действий, адекватную: а) конъюнктуре рынка; б) конкуренции; в) собственным ресурсным возможностям. Такая программа отражает стратегию фирмы. Стратегия — это обобщающая модель длительных действий, необходимых фирме для достижения поставленных целей при имеющихся возможностях. Применительно к экономической организации стратегия — это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Разрабатывая стратегию действий, фирма определяет общие направления деятельности.

Термин "стратегия" в переводе с греческого означает "stratos" — войско и "ago" — веду. Применение в управлении военной терминологии, видимо, лишний раз подтверждает боевой характер предпринимательства.

Стратегия — понятие многогранное. В качестве его важнейших характеристик можно привести следующие определения, которые вполне отвечают сущности понятия:

·  средство достижения конечного результата;

·  объединение всех частей организации в единое целое;

·  охват всех основных аспектов деятельности фирмы;

·  обеспечение совместимости всех планов фирмы;

·  план действий;

·  прикрытие, т. е. рассматривается как действия, нацеленные на победу в конкурентной борьбе;

·  порядок действий, т. е. план, может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;

·  позиция в окружающей среде, что означает связь со своим окружением;

·  перспектива, т. е. видение того состояния, к которому надо стремиться;

·  результат анализа сильных и слабых сторон организации работы в фирме и определение возможностей и препятствий ее развития;

·  заранее подготовленная реакция фирмы на изменения внешней среды.

Разрабатывая стратегию развития фирмы, необходимо добиваться, чтобы она отвечала ряду требований:

·  содержала ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;

·  было обозначено скоординированное руководство;

·  поддерживала прогрессивную инициативу;

·  главные усилия должны быть сконцентрированы в нужное время и в нужном месте;

·  обеспечивала гарантированные ресурсы;

·  предусматривала гибкость поведения в тактических действиях для использования минимума ресурсов при достижении максимума результата.

Стратегия не может быть простым определением желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное — еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из мечтаний, а из реальных возможностей фирмы. Поэтому стратегия — это, прежде всего реакция фирмы на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.[1]

Стратегия не может быть простым определением желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное — еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из мечтаний, а из реальных возможностей фирмы. Поэтому стратегия — это, прежде всего реакция фирмы на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности. Процесс обоснования стратегии развития обусловлен результатами изучения внешней и внутренней среды хозяйствования, прежде всего выявления потребностей рынка и определения возможностей фирмы в их удовлетворении.

Стратегия развития фирмы предусматривает разработку комплекса подходов, которые обеспечили бы ей жизнеспособность на рынке в будущем. Только после принятия стратегии развития и ее документального подтверждения в виде стратегического плана фирма перейдет к обоснованию своих планов в области маркетинга и производства, построит свою организационную структуру управления, определит размер необходимых инвестиций, установит заработки персоналу и т.д.

Стратегия фирмы может развиваться, и после ее утверждения. Не всегда сразу удается в ней продумать все до мелочей, и затем долгое время жить без изменений. Процесс разработки стратегии чувствителен к изменениям среды. А так как на рынке проявляется непредсказуемый характер конкуренции, бывают взлеты и падения цен, появляются новые подходы в государственном регулировании и другие события, то они могут потребовать изменения стратегии субъекта предпринимательства. Всегда находится нечто новое, на что фирме надо реагировать, и в результате этого у нее могут открыться новые стратегические ниши. Поэтому задача совершенствования стратегии бесконечна. Стратегия развития фирмы должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию ее поведения, а также возможность реагирования на ключевые новшества.

Но любое предприятие независимо от среды обитания имеет свою стратегию действий, потому что бизнес не может постоянно менять свой курс, не может быть стопроцентно гибким и реагировать на каждое изменение в среде хозяйствования изменениями своей организации. Месторасположение предприятия, его помещения, оборудование, технология, персонал и другое имеют определенные пространственные и временные рамки. Однажды принятые решения и выполненные для их реализации действия влияют на инертность хозяйствования. Если бы предприятие существовало в статическом окружении, без изменений, то тогда не было бы необходимости в стратегическом планировании. Однако среда хозяйствования динамично меняется экономически, технологически, политически и т.д. Поэтому стратегическое планирование предприятия является и реакцией, и средством адаптации к таким изменениям для создания его будущего в контексте этих изменений.

Современное понимание стратегии исходит из необходимости сохранения максимальной эластичности фирмы. Стратегия касается лишь формирования общей идеи будущего, не затрагивая его деталей и компонентов. Она не увязывается жестко со структурой и состоянием имеющихся ресурсов, так как неизбежны изменения. Организационным воплощением стратегии является стратегическое планирование. Стратегическое планирование — это документальное подтверждение выбранной стратегии развития фирмы.

Стратегическое планирование представляет собой, во-первых, процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного развития. Во-вторых, это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами на перспективу. Наконец, в-третьих, стратегическое планирование — это адаптивный процесс, в результате которого происходят: а) регулярные (ежегодные) корректировки решений, оформленных в виде планов; б) пересмотр системы мерпо выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности фирмы.

Стратегическое планирование характеризуется следующими особенностями. Оно:

·  включает многообразие видов плановой деятельности фирмы: в стратегическом плане подразумеваются планы разной периодичности — долгосрочный, среднесрочный, краткосрочный, текущий, а также разных функций — маркетинговый, производства, персонала и др.;

·  является многоэтапным, последовательным и параллельным процессом, охватывающим множество решений, прежде всего таких, как: а) организационное долгосрочное предвидение, б) адаптация к внешней среде посредством внутренней координации, в) распределение и перераспределение ресурсов;

·  является функцией направлений, а не времени;

·  отражает инновационный характер плана;

·  содержит совокупность глобальных идей развития фирмы;

·  предусматривает перспективное направление развития;

·  диагностирует "узкие места" бизнеса;

·  определяет основные виды деятельности и политики фирмы;

·  для каждого подразделения фирмы устанавливает цели, согласованные с общей стратегией развития фирмы;

·  служит основой для любого другого вида планирования, так как является основополагающим плановым документом в фирме;

·  предусматривает единую систему маркетинговой, производственной, финансовой и иной деятельности;

·  координирует усилия, предпринимаемые фирмой, и предполагает внутрифирменное согласование действий создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов фирмы;

·  предусматривает альтернативные действия на долгосрочный период;

·  содержит системный подход к оценке сильных и слабых сторон деятельности фирмы;

·  предусматривает разработку процедур и операций, необходимых для достижения будущего;

·  устанавливает контрольные параметры этапов деятельности для последующего мониторинга.

В таком масштабном и системном документе, каким является стратегический план невозможно в деталях и конкретно описать все будущие действия, необходимые для каждого исполнителя. Поэтому в нем всегда остается место для элемента неопределенности, обусловливающего вероятность различной интерпретации будущих событий. Для нивелирования недостатков такого подхода в методологии стратегического планирования необходимо наличие обратной связи, которая должна позволить в будущем контролировать и, в случае необходимости, адаптировать изменения в цепи отношений "идея — действия".

Не существует единой унифицированной формы составления стратегического плана. Она целиком зависит от мнения руководства и специалистов конкретной фирмы, от того, насколько хорошо они понимают стоящие перед ними задачи бизнеса, от их представлений о необходимом поведении организации во внешней среде, от знания ими методологии разработки этого документа.

В чем состоят принципиальные отличия стратегического плана от других? Так, различия между стратегическим и бизнес-планом, прежде всего, касаются: времени, категории информированности, детальной проработки схем действий; масштабности подходов. Временные различия указанных планов сводятся к тому, что стратегический план обычно бывает более длительным по срокам осуществления. Информированность при составлении бизнес-плана является более высокой; в нем же отмечается более детальная проработка предполагаемых действий, но здесь скромнее масштабность подходов. Эти планы содержат разную методологию, обоснования своих опорных точек: в бизнес-плане — по указанным выше основным разделам, а в стратегическом плане они представлены более глобально и системно, причем на разных уровнях управления.

Существуют принципиальные различия между стратегическим и тактическим планированием. Так, основным вопросом стратегического планирования является — чего хочет добиться фирма. А тактическое планирование, имеющее дело с конкретными решениями, определяет, как должны быть распределены ресурсы фирмы для достижения стратегических целей. Тактическое планирование основывается на конкретной информации, и его решения легче оцениваются в конкретных цифрах, они менее подвержены риску, поскольку касаются в основном внутренних проблем. Соответственно, выполнение показателей тактического плана лучше отслеживается.

Несмотря на различия, наблюдается тесная взаимосвязь между стратегическим и тактическим планированием. Она связана, прежде всего, с тем, что второе представляет собой составную часть, последующий этап первого.

Разработка стратегического плана в фирме осуществляется с акцентом на синергию, так как тесное взаимодействие служб и подразделений, а также делегирование им полномочий в выполнении плановых заданий здесь является более значимым, чем в иных планах. Менеджеры фирмы должны хорошо знать установленные планом цели деятельности, а также прогнозируемые условия хозяйствования, в которых они будут работать.

Конечно, стратегический план — не панацея от бед рынка, и нельзя уповать только на его преимущества. Как любой реальный документ он имеет свои недостатки, представляющие определенную опасность. Так, при исполнении стратегического плана всегда есть вероятность превращения его в формальный документ бюрократического процесса деятельности фирмы. А это не позволит проявиться потенциальным возможностям данного вида планирования. Есть и другая опасность, связанная с усилением роли центра и, соответственно, нивелированием демократического начала в осуществлении стратегического плана, когда участие персонала фирмы будет механическим, без творческого осмысления возможностей его претворения на местах конкретными исполнителями.

Таким образом, применение фирмой стратегического плана, как документа ее стратегического развития, позволяет системно и масштабно обосновать необходимые направления будущих действий для достижения целей предпринимательства. Однако процесс стратегического планирования, как и процесс реализации этого плана, требует диалектического осмысления и творческого использования складывающихся обстоятельств бизнеса.