Расчет логистических издержек компании по видам деятельности в 2014 г.
Рыночная доля в ЦФО в 2008 году составляла 7%. Компания реализовала 350,000 т за год. Из-за предполагаемого падения продаж на 40% (до 210,000 т в год) была пересмотрена корпоративная стратегия. 2008 год – кризисный, соответственно, основными задачами являются: сокращение издержек, повышение качества логистического сервиса, снижение рисков потери профильного бизнеса.
Согласно стратегии 2014 компании необходимо сохранить долю продаж с увеличением на 10%. После кризиса 2008 года у всех компаний уменьшится объем продаж, а также многие компании обанкротятся. Следовательно, предполагается, что "Металлист" займет 10% рынка.
Общие логистические издержки в 2014 году равны 270,458,000 руб. По сравнению с 2008 г. логистические издержки на реализованную тонну увеличились на 26%. Согласно новой стратегии нельзя допустить рост общих логистических издержек в пересчете на проданную тонну более чем на 20%. Было принято решение отдать на аутсорсинг функцию доставки груза клиентам. При этом у компании появляется возможность снижения издержек и рисков. Для поддержания выводов об использовании модели «Отделение (Spin-off)» также были проанализированы издержки на обработку и устранение претензий к функционалам компании:
Расчет показал, что издержки на устранение претензий АТП на доставленную тонну ниже, чем издержки на устранение претензий на СК на реализованную тонну. Соответственно, можно сделать предположение о высоком качестве работы АТП.
Транспортная фирма, в качестве независимой бизнес-единицы, будет предоставлять услуги как материнской компании, так и другим компаниям на данном рынке, что является дополнительным источником прибыли. При этом виде аутсорсинга нет необходимости продавать транспортную инфраструктуру, т.к. она передается на пользование дочерней компании. Также нет необходимости увольнять сотрудников, создавая дополнительные затраты на пособия по увольнению.
Анализ экономических факторов(затрат) при передаче логистической функции на аутсорсинг. Сравнительный анализ затрат при инсоринге и аутсорсинге.
Ниже приведены расчеты общих логистических затрат при передаче функции доставки на аутсорсинг. Предварительно были отобраны два поставщика услуг по важнейшему критерию: минимальный тариф за услугу. Данные о тарифах были взяты с официальных веб-сайтов данных компаний. Данные «Spin-off» взяты с веб-сайта «Брокер-Инвест-Сервис». Тарифы компаний были усреднены с учетом среднего расстояния одной ездки по ЦФО - 180 км.
Сравнительный анализ издержек показал, что выгоднее всего использовать модель аутсорсинга "Spin-off" и выделить функцию доставки, как отдельную бизнес-единицу.
Итоговая таблица для оценки издержек при «инсорсинге» и при варианте «аутсорсинг»:
В данный расчет также включены возможные издержки передачи функции доставки на аутсорсинг, а именно найм проектного менеджера для проведения маркетингового анализа рынка и сервиса поставщиков на двухнедельный срок с примерной зарплатой в 35.000 рублей. Затраты на пособия по увольнению не учитываются, так как все сотрудники транспортного отдела переходят в дочернюю компанию.
Итогом передачи доставки грузов клиентам на аутсорсинг является рост логистических издержек в пересчете на проданную тонну не более чем на 20%, что отвечает заявленной стратегии 2014 года.