1.4 Почему люди участвуют в безнадежных проектах?

В предыдущем разделе шла речь о том, что организации начинают и/или допускают существование безнадежных проектов по вполне определенным причинам. Мы можем с ними соглашаться или не соглашаться, можем сочувствовать тем, кого постиг неожиданный кризис, но, в конце концов, должны принять их безоговорочно.

Однако это вовсе не означает, что мы как индивидуумы обязаны лично участвовать в безнадежных проектах. В своей книге я в основном исхожу из предположения, что вы будете участвовать в безнадежном проекте, хотя в дальнейшем я советую в определенных обстоятельствах отказаться от участия. И в большинстве случаев это лучше всего сделать в самом начале проекта. Когда вам говорят, что вас решили включить в такой проект в качестве менеджера или технического специалиста, следовало бы ответить: «Благодарю покорно! Я лучше постою в стороне». Если же для вашей внутрикорпоративной культуры такой ответ неприемлем, вы почти всегда оставляете за собой право сказать: «Благодарю покорно! Я лучше уволюсь».

Очевидно, некоторые разработчики и, вероятно, еще в большей степени менеджеры возразят, что такой вариант им практически не подходит. Далее мы вкратце поговорим на эту тему, а сейчас важно отметить, что это одна из нескольких возможных «негативных» причин участия в безнадежном проекте; в этом нет ничего особенно хорошего, но, возможно, альтернативы еще хуже.

С другой стороны, некоторые разработчики (и менеджеры) с радостью соглашаются участвовать в таких проектах; спрашивается, почему же (не считая наивных оптимистов) нормальный здравомыслящий человек добровольно соглашается участвовать в проекте, где ему, скорее всего, придется работать 14 часов в день, 7 дней в неделю и год или два без отпуска?

Наиболее распространенные причины приведены в табл. 1.2, ниже они будут подробно обсуждаться.

Таблица 1.2 Причины участия в безнадежных проектах

Риск высок, но вознаграждение тоже

Синдром покорителей Эвереста

Удовольствие «вкалывать» среди других таких же энтузиастов

Наивность и оптимизм молодости

Альтернатива - безработица

Возможность будущей карьеры

Альтернатива - банкротство или прочие разные бедствия

Возможность победить бюрократию

Месть

Этот список далеко не полон. Kevin Huigens на одном из недавних совещаний предложил своей проектной команде устроить небольшой мозговой штурм, в ходе которого они попытались ответить на три моих вопроса:

1. Почему трезвомыслящие люди соглашаются участвовать в безнадежном проекте?

2. Если ваш коллега собирается стать менеджером безнадежного проекта, что бы вы посоветовали ему сделать?

3. Наоборот, что бы вы посоветовали ему не делать ни при каких обстоятельствах?

В результате были получены следующие ответы:

1. На первый вопрос:

• каждый хочет быть нужным;

• ожидаемые возможности;

• ожидаемые доходы;

• не могу позволить себе потерять работу;

• приглашение со стороны возглавить проект;

• желание преодолеть недоверие к себе;

• возможность поработать с новой технологией, невзирая на возможный провал проекта;

• обучение новой технологии в процессе работы;

• вечный оптимизм;

• вызов;

• явная глупость;

• шанс самоутвердиться;

• работу надо выполнять;

• это всего лишь проект;

• мой друг руководит проектом;

• мой брат руководит проектом (это еще важнее, чем друг);

• мой босс сказал, что так надо;

• я не мыслю себе другой жизни;

• лучшего дела не существует;

• получение дивидендов по акциям;

• ожидание повышения зарплаты по сравнению с имеющейся;

• любовь слепа;

• формирование послужного списка;

• безразличие;

• чувство товарищества;

• ожидание, что проект продлится недолго.

2. На второй вопрос:

• оставь меня в покое;

• спасайся!

• будь внимателен;

• спроси: «Что я буду с этого иметь?»;

• перед началом проекта как следует отдохни;

• убедись, что можно полностью доверять всем своим сотрудникам;

• помни, что разработчики тебе не враги, враги - менеджеры;

• общение, общение и еще раз общение;

• не раздувай проектную команду;

• нанимай молодых специалистов;

• береги свою команду;

• сделай так, чтобы к началу тестирования план тестирования был уже готов;

• сделай так, чтобы каждый хорошо понимал, чем он занимается;

• поддерживай документацию в актуальном состоянии;

• каждый должен иметь доступ к документации;

• проводи регулярно еженедельные совещания для обсуждения хода разработки;

• проводи совещания ежедневно;

• держи под рукой побольше хорошего кофе;

• команда всегда должна быть в хорошем настроении;

• обеспечь команду всем необходимым.

3. На третий вопрос:

• не планируй бракосочетание;

• не оставляй проблем, за которые непонятно кто отвечает;

• не позволяй слишком беспечно относиться к внесению изменений в проект;

• не думай, что первая версия будет и последней;

• не раздражайся и не злись;

• не теряй самообладания;

• не позволяй другим терять самообладание;

• не принимай слишком близко к сердцу успех или неудачу проекта;

• не слишком полагайся только на одного человека из команды;

• не относись слишком несерьезно к распределению ресурсов;

• не думай, что команда способна понять весь проект в целом;

• если тебе что-то непонятно, не бойся спрашивать;

• не начинай проект сам;

• не начинай проект, если не хватает финансов для его завершения;

• не соглашайся на нереальные сроки;

• не бойся уйти из проекта, если видишь, что руководство ведет себя неразумно;

• не будь слишком строг к низкооплачиваемым сотрудникам;

• не затягивай совещания больше, чем на 1,5 часа;

• не забывай о личной жизни;

• не бойся требовать от руководства то, что тебе необходимо;

• не бойся начальства;

• не забывай обновлять свой послужной список;

• не молись на так называемых экспертов;

• не забывай, что руководство ничего не смыслит в разработке ПО.

Естественно, все сказанное предполагает, что вы заранее знаете о безнадежности проекта. Как отмечает эксперт Dave Kleist, это не так просто, когда вас интервьюируют по поводу новой работы:

... вряд ли можно где-нибудь увидеть объявление о найме для участия в безнадежном проекте. Какой смысл спрашивать: «Хотите ли вы работать сверхурочно без какой-либо прибавки к зарплате?»... На самом деле, безнадежные проекты редко объявляются таковыми во всеуслышание, и вам придется достаточно долго проработать в нанявшей вас компании, прежде чем удастся обнаружить, что она обладает склонностью плодить безнадежные проекты.

И, как отмечает Steve Benting (отвечая на те же три вопроса), иногда приходится сталкиваться с неприятными сюрпризами:

1. Первое время проект кажется довольно хорошо продуманным. У проекта есть лидер, есть реально заинтересованное лицо в руководстве, план выглядит достаточно солидным, а участники проекта - достаточно квалифицированными. В таком проекте действительно хочется работать. Но в один прекрасный момент все летит кувырком, потому что руководство увлеклось политическими играми, план основывался, как оказалось, на неверных предпосылках, и один или два ключевых разработчика вдруг закапризничали. Как ни старайся, невозможно полностью застраховаться от ошибок. Не хочется верить, что такое может повториться сначала. (Лично я участвовал в одном крупном проекте, но он закончился весьма неудачно. Срок завершения был перенесен с октября 1994 г. на март 1995 г. Я работал над планом действий в непредвиденных ситуациях до самого конца и ушел вслед за большинством участников проекта в январе 1995 г. Новая система так до сих пор и не разработана. В настоящий момент компания пытается приобрести другую систему, которая не обладает и половиной требуемой первоначально функциональности.)

2. Я бы посоветовал как можно более внимательно относиться к участникам своей команды. Выставляйте их с работы в пятницу вечером и старайтесь дать им возможность нормально высыпаться. (Если месяцами работать по шесть дней в неделю и по двенадцать часов в день, то большинство разработчиков в конце концов либо уволится, либо наделает кучу ошибок.) Как бы ни шла работа, всегда заботьтесь о своих людях. Кроме того, постарайтесь сделать оплату их труда как можно более приличной. Кардинально это дела не изменит, но, по крайней мере, поможет сохранить команду в целости.

3. Не позволяйте кому-либо, помимо вас, серьезно вмешиваться в дела ваших сотрудников и обращаться к ним с различными просьбами, отвлекающими их от работы. Это не значит, что вы сами не должны оказывать на них никакого давления, но ситуация должна быть под вашим контролем, если хотите, чтобы дела в команде шли нормально.