1. Основные положения Школ рационального, административного менеджмента и Школы человеческих отношений … :

а) в условиях современного производства утратили свое значение и сохранили ценность только исторические подходы развития менеджмента; теперь воздействие на эффективность деятельности оказывают воздействие теоретические основы других школ, а именно … … … ….

б) в современных условиях сохранили свой смысл и значение, но претерпели определенные эволюционные изменения; эти изменения заключаются в …, чему способствовали следующие факторы … … ... .

2. Школа поведенческих наук … :

а) является продолжателем идей Школы человеческих отношений и основные сходства данных концепций заключаются в …. … … ;

б) предложила самостоятельные концептуальные подходы к воздействию на поведение персонала и основные отличия данных школ состоят в … … … .

3. Фундаментальные положения школ менеджмента:

а) являются самодостаточными научными теориями, положившими основы методологического подхода к менеджменту;

б) интегрированы друг с другом и их целесообразно рассматривать лишь с позиций современных системных подходов к менеджменту.

4. Функциональный, административный, воспроизводственный; нормативный динамический, поведенческий и ряд других подходов к менеджменту:

а) в современных условиях утратили актуальность, устарели морально, поскольку … …;

б) видоизменились и воплотились, как составные элементы других, более современных методологических подходов к менеджменту (каких? какая и в чем между ними связь?).

Таблица 5. - Суд

1	Председатель
2	Судья
3	Судья

Таблица 6. - Противоборствующие стороны

Обвинители (вопросы а)		Защитники (вопросы б)
Команда 1		Команда 1
Команда 2		Команда 2

Занятие 6. Типология менеджмента

Задание 1. Семинарское занятие на тему «Современные концепции менеджмента» (семинар проводится методом пресс-конференции)

Используя приведенные характеристики типов менеджмента, привести примеры реальных систем управления, соответствующих описаниям

Таблица 7 – Характеристики типов менеджмента

Тип менеджмента	Основные черты типа управления	Условия применения	Представле-ние о руководителе	Представление о методах управления	Представление об организации	Представле-ние о структуре менеджмента
Админис-тратив-ный менеджмент
Экономическое управление
Социальноэкономическое управ-ление
Технократическое управление
Антикризисный менеджмент
Мотивационный менеджмент
Стратегический менеджмент
Маркетинговое управление

Вопросы семинара:

1. Сущность, основные принципы, характеристики, достоинства и недостатки, методы и инструменты, условия эффективного применения, особенности качеств менеджера:

Методика проведения семинара предусматривает наличие лиц дающих пресс-конференцию (интервьюируемых) и журналистов (интервьюеров)

Таблица 8 – Список интервьюируемых и интервьюеров

	Интервьюируемые	Интервьюеры
Административный менеджмент
Экономическое управление
Социально-экономическое управление
Технократическое управление
Антикризисный менеджмент
Мотивационный менеджмент

Каждый интервьюируемый должен подготовиться к интервью, глубоко изучив характеристики соответствующего типа менеджмента. Каждый из интервьюеров должен подготовить 3-4 качественных (противоречивых, провоцирующих, сущностных) вопросов.

Вопросы для обсуждения

Рекомендуемая литература:

Занятие 7. Закономерности и принципы менеджмента

Задание 2.Повторив основные принципы менеджмента, перейти к разбору практических заданий по данной теме.

Каждый студент, отвечая на вопросы своего варианта задания, должен привести конкретные аргументы, используя теоретические знания, в частности, указать, какие принципы управления были нарушены менеджерами.

1.

В мае, незадолго до летнего отпуска, руководитель отдела г-н Иванов оказался очень загруженным. Не успевая выполнить весь объем работы, он дал своим сотрудникам свободу принятия решений, при этом просил не беспокоить его по пустякам и действовать самостоятельно.

Вернувшись после отпуска, руководитель возвращает все «на круги своя». Теперь он уже не может найти себе достаточный объем работы. Он вмешивается во все дела, любое решение принимает только лично и вновь повторяет, что как шеф он должен вникать во всякую мелочь. К рождеству его активность заметно спадает, и наиболее активным сотрудникам вновь удается расширить поле своей деятельности. После рождественских каникул кривая активности шефа вновь ползет вверх до тех пор, пока он весной опять не начинает чувствовать усталость, и достигает своего полного спада вновь ко времени отпуска.

Вопросы.

1. Как бы Вы охарактеризовали метод руководства г-на Иванова?

2. Как, по Вашему мнению, сказываются на удовлетворенности работой подчиненных сезонные кривые активности начальника?

3. Эффективно ли волевое делегирование полномочий в каких-либо ситуациях?

4. Как бы Вы определили делегирование полномочий и почему:

а)организационно-техническое мероприятие дли снижения загруженности руководителя;

б) принцип, на котором строится руководящая работа с самостоятельно думающими и действующими сотрудниками?

5.Сформулируйте цель делегирования полномочий.

2.

Молодой специалист г-н Хаузен был назначен начальником цеха предприятия. Со всей энергией он отдался решению задач: постоянно вмешивался в работу отдельных подразделений, давал прямые указания бригадам и рабочим, обращался к мастерам, как к приемщикам приказов, которые должны их передавать дальше.

Через некоторое время один мастер уволился с обоснованием, что он чувствует себя «мальчиком на побегушках». Вскоре пожаловался другой мастер, что его должность вскоре будет совершенно не нужна, так как начальник цеха все делает сам.

Руководство предприятия вынуждено вмешаться. Начальнику цеха объяснили, что он должен уважать зоны ответственности своих работников. Однако все осталось по-старому. Г-н Хаузен объяснил, что его методы успешны, так как возглавляемый им цех всегда выполняет производственные задания. Руководство еще раз указало ему на то, что предприятие заинтересовано в использовании инициативы всех работников. К деятельности г-на Хаузена по вопросу выполнения производственных заданий у него претензий нет, однако из-за его метода руководства уходят способные кадры и большая часть знаний и умений его мастеров остается без применения. С этим руководство согласиться не может.

Хаузен, который позицию руководства рассматривает как необоснованную критику, отвергает упреки и действует по-прежнему.

Когда мастера вновь обращаются к руководству с жалобой, оно решает расстаться с г-ном Хаузеном.

Вопросы.

Обоснуйте обвинение г-на Хаузена в двойном нарушении своих обязанностей:

а) по отношению к подчиненным;

б) но отношению к руководству.

3.

При проведении реконструкции производства мастер Вагнер получил задание перевести 10 своих подчиненных на другую работу. Мастеру это поручение было крайне неприятно. Он не хотел бы, чтобы его люди были в претензии на него, поэтому размышлял, как лучше всего устраниться от этого дела. Наконец нашел выход: он предложил своему начальнику цеха всех своих подчиненных — 20 человек и попросил его выбрать тех десятерых, которые ему покажутся подходящими. Увы, начальник на эту уловку не попался.

Вопросы.

1. Как Вы думаете, какой принцип управления разъяснил при отказе начальник цеха мастеру Вагнеру?

2. Какой теоретический принцип хотел применить мастер Вагнер, обращаясь к начальнику цеха?

3. Почему «хитрый» план мастера потерпел поражение?

4.

Это был по-настоящему несчастливый день для мастера Дозе. Два его сотрудника сообщили, что они больны. Рано утром один подвернул на лестнице ногу, и его сразу же увезли в больницу, а через два часа другой повредил руку при заточке инструмента. А ведь через три дня должен быть выполнен большой заказ для фирмы «Шмидт и К».

С большим трудом мастер перераспределил задания среди оставшихся рабочих и ушел на согласование к конструктору. Когда он вернулся из конструкторского бюро, то увидел, что трое из оставшихся рабочих отсутствуют. Оказалось, что в отсутствие мастера приходил главный инженер предприятия и дал указание трем рабочим немедленно идти вместе с ним на разгрузку вагонов.

Так как мастер Дозе не мог больше увидеть главного инженера, то распоряжение начальства нельзя было отменить. Тем самым становилось невозможным выдержать сроки выполнения заказа фирмы «Шмидт и К».

Вопросы.

1. Как можно определить сложившуюся ситуацию: «управление мимоходом», «перепрыгивание через ступени иерархии», «нарушение хода работ»?

2. Теряет ли свое значение или становится ненужной иерархия при переходе от авторитарного к демократическому руководству?

5.

Руководитель отдела г-н Шютце после долгих усилий заполучил, наконец, новую старшую продавщицу, очень умелую и старательную. Но, к сожалению, прежде она никогда самостоятельно не вела торговую документацию. Г-н Шютце не видит другого выхода, как самому взять на себя эту обязанность. Вздыхая, он выполняет эту работу каждый вечер, думая о других делах, которые теперь в его отделе остаются невыполненными. Через некоторое время на это обратило внимание руководство магазина. Г-н Шютце оправдывается, что он должен сам вести торговую документацию, так как новая старшая продавщица еще не умеет делать этого, а он ведь несет ответственность за то, чтобы его отдел работал без сбоев. Руководство магазина осталось недовольно таким решением,

Вопросы.

1. Разделяете ли Вы мнение руководства магазина?

2. Какой метод лучше для обучения нового неопытного работника: «бросить его в воду, чтобы научился плавать», «плавать поблизости» или «оставить его на берегу, а самому демонстрировать умение плавать»?

3. Какое отрицательное качество менеджера проявил г-н Шютце?

6.

Джон Р. Рокфеллер однажды посетил один из своих многочисленных заводов. Когда он зашел к директору завода в кабинет, тот диктовал письмо. «Не буду ему мешать», - подумал Рокфеллер и стал слушать диктовку. Когда директор закончил и секретарша вышла из комнаты, Рокфеллер сказал: «Я должен Вас немедленно рассчитать, так как Вы разбазариваете мои деньги».

Как Вы можете это утверждать?! - возмущенно воскликнул директор.

Вы только что диктовали письмо, — ответил Рокфеллер, — что, без сомнения, мог бы выполнить кто-либо из Ваших сотрудников. Но тот, кто получает максимум 3000 долларов в год. Вы получаете в 10 раз больше. Если Вы выполняете работу за своих подчиненных, значит, вы плохо справляетесь с собственными обязанностями. В результате деньги, которые я Вам плачу, выбрасываются на ветер.

Вопросы.

1. Убедительны были бы оправдания директора типа: «Я стараюсь ничего не упустить из виду, я обязан обо всем ... и т.п.»?

2. Оправданны ли действия директора, если действительно в его аппарате некому доверить составление важного письма?

3. На месте Рокфеллера Вы исполнили бы свою угрозу?

Занятие 8. Миссия и цели в менеджменте

Задание 2. Анализ практических ситуаций.

Ситуация 2.1

Молодой специалист Кругов обсуждает с руководителем организации Федотовым проблему постановки целей в управлении.

Управление всегда осуществляется для достижения цели, - говорит Кругов, - причем вполне конкретной для каждого объекта управления и связанной с состоянием этого объекта и среды, в которой он находится. Особенно важно определить цель управления, то есть миссию (предназначение) фирмы.

Я думаю, что цель управления объектом должна быть единственной. Только тоща можно добиться оптимального управления, - продолжает мысль Федотов.

Затем Кругов затронул вопрос о том, что для реализации оптимального управления недостаточно знать целевую функцию управления и заданные для нее ограничения. Нужна также информация о состоянии объекта управления и внешней среды и о множестве возможных состояний элементов управления.

Вопросы:

1. Согласны ли вы с утверждением, что цель управления должна быть единственной?

2. Следует ли при определении цели учитывать внешние факторы, влияющие на процесс управления?

3. Как должна выбираться целевая функция управления?

4. Что понимается в теории и практике под оптимальным управлением объектом?

Ситуация 2.2.

Два руководителя вели разговор о значении «цели» в процессе управления.

Молодой руководитель Алексей Яковлев поделился своими соображениями:

Единственные объективные цели в управлении - это цели индивида, все остальные цели - производные от них.

Нет, Алексей! Я с тобой не согласен, - возразил опытный, старший по возрасту руководитель Олег Петрович Лузгин. - Первостепенное значение для общества имеют цели деловой организации, так как с ними связано удовлетворение потребностей общества. Цель организации - отправной пункт для упорядочения отношений субъекта и объекта управления и нормального функционирования системы управления.

Вопросы:

1. Кто прав в этом споре? Обоснуйте свою позицию.

2. С чем связана эффективность цели?

а) с достижением цели организации;

б) с достижением индивидом личных целей внутри организации.

Ситуация 2.3.

В недавно созданной организации было проведено проблемное совещание руководителей и специалистов по выработке политики, стратегии, определению миссии и цели организации.

Спор между руководителями «разгорелся» вокруг главного типа организационных целей.

Руководитель организации Перетрухин утверждал:

Прежде всего, надо закрепить основу, общее назначение организации, отраженное в абстрактных «официальных целях». На стадии формирования организации это самое главное. Надо точно определить область деятельности нашей организации.

Главный инженер фирмы Петров возразил:

В быстро меняющихся условиях рынка не это главное. Работать мы должны исходя из сегодняшней политики и фактически существующих направлений деятельности, которые легко корректируются. Только «оперативные цели» важны для организации.

Начальник технического отдела Яковлев отметил:

Мы говорили пока только о качественных характеристиках, а людям надо дать количественно измеряемые ориентиры - «операционные цели». Они направляют деятельность коллектива, и на их основе дают оценку работе организации.

Вопросы:

1. Что понимается под «официальными целями» организации?

2. Как вы понимаете термин «оперативные цели» организации?

3. Какой смысл вы вкладываете в понятие «операционные цели» организации?

4. Определение каких целей наиболее важно с позиции выживания организации в современных условиях?

Задание 3. Кейс: «Как исправить ситуацию в McDonald's?»

Ознакомившись с представленным ниже материалом, необходимо сформулировать миссию фирмы и определите ее цели. Построить дерево целей, стоящих перед руководством компании для успешного выполнения миссии.

В конце 40-х годов братья Дик и Мак Макдоналд искали пути усовершенствования своего небольшого ресторана для автомобилистов в Сан Бернардино, в Калифорнии. Они изобрели абсолютно новую концепцию, основанную на быстром обслуживании, низких ценах и большом объеме. Они перешли на самообслуживание на прилавке, переделали кухню, где все оборудование было выполнено из нержавеющей стали и рассчитано на массовое производство и скорость как на сборочных линиях. Они резко снизили и без того конкурентоспособную цену на гамбургеры.

В 1955 году Рэй Крок стал их исключительным агентом по франчайзингу и основал новую франчайзинговую компанию под названием «Макдоналдс Систем, Инк.». А 15 апреля 1955 года в городе Дес-Пленз, штат Иллинойс. Рэй Крок открывает свою первую «золотую арку». С нее и начинается история Макдоналдс Крока. Качество, культура обслуживания, чистота и доступность -ККЧ и Д - и по сей день остаются основными принципами работы Макдоналдс.

Последние 30 лет породили разнообразные теории по поводу феноменального роста компании McDonald's. Процветание компании объяснялось социологическими («McDonald's является коллективным американским опытом»), технологическими («они привнесли производственные новации в процесс приготовления гамбургеров»), маркетинговыми («они сделали логотип компании таким же узнаваемым, как Санта-Клауса) причинами. Все эти теории интересны и в чем-то верны, тем не менее, у них у всех есть один недостаток - они не объясняют фундаментальной причины того, почему во второй половине прошлого столетия McDonald's стала крупнейшей ресторанной сетью в мире. McDonald's стала №1 во всем мире, так как па протяжении более чем сорока лет эта сеть являлась образцом того, что типичный потребитель ожидал от фаст-фуда (организации питания быстрого обслуживания). А с середины 90-х годов компания перестала соответствовать высоким стандартам.

2009 год стал, наверняка, худшим годом для McDonald's за последние 50 лет - с тех пор как сеть закусочных была предложена на торги на фондовой бирже. В четвертом квартале компании впервые пришлось объявить об убытках, чего не было ни разу за последние полстолетия. Котировки акций упали за год в два раза, инвесторы обеспокоены, конкуренты наступают со всех сторон; вдобавок ко всем неприятностям всемирно известный бренд стал объектом нападок для тех, кто недолюбливает Америку.

Долгое время одна из самых известных и культовых компаний Америки жила одними цифрами: числом заказанных гамбургеров и количеством открытых в Штатах и за рубежом ресторанов. Однако сейчас McDonald's Corp. видит, что показатели вновь движутся «не туда» и вновь, как было уже не раз, обещает все исправить.

Основной причиной неудач, суля по всему, является стратегия, принятая с середины 90-х годов, когда новые рестораны появлялись с астрономической скоростью. До 1994 г. McDonald's открывал в среднем 700 точек в год. Пик пришелся на 1996 год: тогда были открыты 2 585 ресторанов. На сегодняшний день только в России работают 275 ресторанов Макдоналдс. Рестораны ежедневно обслуживают более 950 000 посетителей.

Многие аналитики считают, что годы безудержного роста привели к снижению контроля над предприятиями. В пользу эффективности и скорости в жертву принесли буквально все: от чистоты до того, как гамбургеры укладываются в гриль. Многие покупатели стали недовольны ухудшившимся качеством обслуживания.

Наверняка, более фундаментальная проблема заключается в изменении вкусов потребителей, так как появляется все более богатый выбор высококачественных продуктов. Современные потребители хотят чего-то большего, чем «Биг-Мак» с коктейлем, все больше людей беспокоится о по­лезности пищи. McDonald's же пытается занять слишком большую нишу, пытаясь объединить в себе фаст-фуд и более качественное питание, конкурируя с premium brand на рынке быстрого питания (Panera Bread, Quisno's и Cosi).

McDonald's собирается спасти себя, возвратившись назад к тем истокам, с которых начиналась компания. Однако компании сейчас, безусловно, нужно что-то большее, чем просто вкусные гамбургеры, чтобы решить свои проблемы. На протяжении десятилетий McDonald's была колоссом американского и мирового фаст-фуда, концепция развития компании пошла во многие учебники, но менеджменту. Компания дала миллионам людей их первую работу, изменила образ и стиль питания целой нации и превратилась из небольшой закусочной в пригороде Чикаго в символ Америки, наряду с небоскребами, статуей Свободы и Голливудом. Сейчас же McDonald's - измотанный гигант, который уступает конкурентам то в одном, то в другом.

В декабре 2009 года, после того как акции снизились на 60% сначала года, совет директоров уволил СЕО Джека Гринберга. Его пребывание в должности были ознаменовано представлением 40 новых наименований в меню, ни одно из которых, однако, не стало популярным, а также поглощением ряда конкурирующих сетей. В действительности же критики заявляли, что, занявшись сразу столь многими делами и выполняя каждое из них довольно посредственно, Гринберг разрушал основной бизнес компании. Исследования показывают, что обслуживание и качество McDonald's сильно отстает от конкурентов.

Решением компании стало возвращение ушедшего на пенсию вице-председателя совета директоров Джеймса Канталупо, который был свидетелем успешной международной экспансии в 80, 90-е годы. Сможет ли Канталупо повернуть вспять то сползание, которое на протяжении последних лет преследует McDonald's? Ожидается, что объектом усилий Канталупо и его команды станет обслуживание и сервис, что включает в себя также внедрение системы оценки франшиз и последующее избавление. «Мы должны реформировать весь фундамент, бесполезно пытаться расти, если основы слишком слабы».

К сожалению, проблемы McDonald's простираются дальше приведения ресторанов к лучшему виду и обновлению меню. Сеть испытывала давление со стороны долгосрочных трендов, которые оставляют мало места для дальнейшего расширения. Наплыв эмигрантов в Америку в последние десятилетия и популяризация экзотической когда-то пиши, как суши или буритос, сильно фрагментировала рынок фаст-фуда. Дополнительно пища быстрого приготовления сейчас может быть найдена везде - в супермаркетах, магазинчиках и даже уличных автоматах. Одним из наиболее быстрорастущих сегментов ресторанного рынка стал «fast casual» с несколько более дорогим меню и едой лучшего качества. Все это, в конечном счете, может означать - McDonald's более не является компанией роста. Похоже, Канталупо признает это, когда руководству компании при­шлось понизить свой прогноз по росту объему продаж в ближайшем будущем всего лишь до 1% в год, по сравнению с 15% в недавнем прошлом. Сейчас уже никто не жалуется, что высокий курс доллара, а также запрет на ввоз говядины ограничивают возможности компании в Европе. В 2010 компания планирует открыть 250 ресторанов за пределами США, на 40% меньше, чем в 2009, придется также закрыть около 170 из 2 800 ресторанов в Японии в связи с продолжающимся эко­номическим спадом.

Задание:

1. Ознакомьтесь с представленным материалом.

2. Определите проблемы, которые необходимо решить руководству.

3. Сформулируйте миссию фирмы и определите ее цели. Постройте дерево целей, стоящих перед руководством компании для успешного выполнения миссии.

Развитие ситуации в рамках кейса «Макдональдс»

Компания «Макдоналдс» является признанным лидером на рынке предприятий общественного питания. По итогам 2010 года под торговой маркой McDonald's на середину июня 2009 года работало 32737 ресторанов в 118 странах мира (в том числе около 14 тысяч из них расположены в США). Из них значительная часть (25 578) управлялось по франчайзингу, поэтому ассортимент ресторанов, размер и состав порций может сильно различаться в разных странах.

Фирменная миссия «Макдоналдс» состоит в том, чтобы «быть любимым местом наших клиентов и способом поесть». Наши международные действия должны быть сконцентрированы вокруг глобальной стратегии, названной План Выиграть сосредоточение на пяти основах исключительного - Люди, Продукты, Место, Цена и Поощрение. У "Макдоналдс" одна цель - полностью удовлетворить потребности наших посетителей. Все инициативы компании измеряются этим единственным критерием. Улучшаем ли мы впечатление от посещения ресторана, делаем ли мы все, чтобы посетители выбирали именно наши рестораны? А формула для достижения этой цели - одна давняя формула "Макдоналдс": ККЧ и Д, что означает Качество, Культура обслуживания, Чистота и Доступность.

В целях обеспечения населения государства, в котором работают рестораны сети, рабочими местами, принципиальной доктриной компании «Макдоналдс» является приоритетное использование местных продуктов. Практически все продукты, продающиеся в ресторанах сети «Макдоналдс» в какой-либо стране, произведены в этой стране.

Отличие «Макдоналдс» от других компаний отрасли заключается в том, что компания имеет два основных источника дохода. Первый, как и для большинства других операторов фаст-фуда, от проданных франшиз. «Макдоналдс» взимает роялти с франчайзи, эта величина составляет около 4% от продаж, средняя величина по всей отрасли.

Второй же источник, нетипичный для других операторов, - «Макдоналдс» также работает на рынке недвижимости, так как компания владеет не только землей, но и зданиями в большин­стве своих месторасположений. Это позволяет ей взимать также ренту, которая эквивалентна 10% от продаж (в США). В то время как прибыльность новых ресторанов была выше затрат на постройку, «Макдоналдс» получала прибыль, не доступную для конкурентов. В целях компа­нии - открытие от 40 до 50 новых предприятий ежегодно в различных городах и регионах Российской Федерации. Для реализации наших проектов компания заинтересована в поиске партнеров, как в недвижимости, так и в строительстве

Что необходимо решить новому руководству?

Вопросы для обсуждения:

1. Какие миссии организаций вы знаете?

2. Какие индивидуальные, групповые и организационные цели обеспечивают выполнение известных вам миссий?

3. Как оптимизировать цели предприятия в условиях их множественности?

4. Как вы думаете, имеют ли менеджеры ясное представление о целях управляемой ими организации?

Рекомендуемая литература:

Занятие 9. Методы, инструменты и технологии менеджмента

Задание 1. Кейс «Меры антикризисного управления»

Предлагаемая ситуационная игра позволяет на реальном примере изучить возможные пути выхода из кризисной ситуации, оценить правильность и эффективность предлагаемых к реализации мероприятий и предусматривает:

а) анализ создавшейся на предприятии кризисной ситуации;

б) формирование системы антикризисных мероприятий и оценку их эффективности;

в) сравнение разработанной системы мероприятий с реализованным на предприятии внешним управлением.

Правила рассмотрения ситуации

Из числа слушателей создается экспертный совет (три-пять эрудированных студентов и преподаватель), призванный оценить результаты деятельности малых управленческих команд.

Оставшиеся слушатели разбиваются на команды, каждая из которых состоит из четырех-пяти человек. Участники каждой команды выбирают руководителя, который исполняет роль внешнего управляющего.

В процессе разработки группами проблемной ситуации экспертный совет оценивает активность членов команды и организацию управляющими их работы.

За каждой командой закрепляется одна из ролей: муниципальные власти (мэрия, губернатор); кредиторы; трудовой коллектив; потенциальные инвесторы и др.

Каждая команда рассматривает проблемную ситуацию, систематизирует и анализирует причины ее возникновения, формирует систему мероприятий, позволяющих вывести организацию из кризиса. Разработанные методические материалы предлагаются экспертному совету, который организует коллективное обсуждение каждой из разработанных программ. После обсуждения каждая команда оценивает каждую программу, разработанную управленческими группами, с точки зрения закрепленной за ними роли. Совет принимает окончательное решение по оценке предложенных программ.

Кейс «Меры антикризисного управления»

К 1998 г. КамАЗ был функционирующим предприятием, но его задолженность, по разным источникам, достигала 9 млрд. руб., управляемость оставляла желать лучшего, а менеджмент имел низкую эффективность, предприятие несло ощутимые убытки. Правительство города N приняло решение о введении внешнего управления КамАЗом с целью определить экономическое состояние этого важнейшего для республики предприятия и вывести его из кризисной ситуации. Новая команда прежде всего определила реальную ситуацию на предприятии. Выяснилось, что КамАЗ в последнее время сокращал свое присутствие на рынках, упуская не только перспективные секторы (нишу малолитражного грузовика прочно заняла «ГАЗель», нишу грузовиков для сверхдальних перевозок — «Мерседес»), но и те, которые контролировал ранее. У КамАЗа не было четкой стратегии — ее заменяли бизнес-планы, под которые подтягивались кредиты. Так, привлеченных при содействии ККР 350 млн. дол. не хватило даже на финансовую стабилизацию, не говоря уже о создании совместно с зарубежными партнерами завода двигателей, мостов и трансмиссий.

Причиной всех этих проблем был глубокий кризис менеджмента: страстная увлеченность процессом производства автомобилей сопровождалась полным отсутствием интереса к результату, к продаже автомобилей — главное, их произвести, и чем больше, тем лучше. Новая команда зафиксировала на предприятии следующую ситуацию: прежнее руководство компании не изучало рынки сбыта продукции, маркетинговые исследования не проводились, дилерская сеть разрушена, поставкой комплектующих и продажей автомобилей занимались посредники, оплата услуг которых включалась в себестоимость и которые, кроме того, активно формировали «черный» рынок. При себестоимости в 200 тыс. руб. «КамАЗы» продавались по 85 тыс. руб., 80% расчетов шло по бартеру, «живых» денег не было. Кредиты, взятые под залог имущества, были исчерпаны, а новых никто не предоставлял.

Задание:

Порядок разработки ситуации предусматривает следующее:

1. Анализ, обоснование и систематизация основных причин, приведших к кризисной ситуации на предприятии. Систематизацию причин вести в соответствии с их характером:

а) финансово-экономические причины;

б) производственно-технические причины;

в) организационно-управленческие причины;

г) причины социально-кадрового характера.

2. Формулировка и систематизация основных задач, которые должно решить руководство предприятия, чтобы вывести его из кризиса;

3. Формулировка основных проблем, стоящих перед руководством в процессе санации предприятия; их классификация: проблемы, сформированные внешней средой; проблемы, зависящие от внутренних факторов предприятия;

4. Формирование системы антикризисных мер для данного предприятия; их группировка:

а) меры неотложного характера, требующие немедленного

б) претворения в жизнь;

в) меры, носящие разовый характер;

г) меры, носящие постоянно действующий характер.

Развитие ситуации. Схема решения, предложенная внешним управляющим КамАЗа

Разработанная схема вывода предприятия из кризисной ситуации предполагала два направления деятельности:

а) реструктуризация предприятия;

б) подбор и расстановка кадров, способных эффективно управ­лять предприятием в процессе его санации.

Для реализации первого направления по решению совета директоров была создана торгово-финансовая компания (ТФК), которая приступила к изучению конъюнктуры рынка, формированию портфеля заказов, подтвержденных «живыми» деньгами, разработке политики ценообразования, восстановлению сети автоцентров КамАЗа.

Занялись и ликвидацией «черного» рынка, сформированного посредниками. Для этого в августе 1998 г. был сокращен объем производства, создан искусственный дефицит автомобилей, что привело к росту их рыночной цены с 85 тыс. руб. до 130 тыс. руб. Однако и эта цена не покрывала затрат, связанных с производством. Сборочный конвейер автозавода был остановлен. «Мы не останавливали конвейер, он остановился сам, — говорил внешний управляющий. — Просто мы не стали повторять ошибки прежней команды и давать взаймы без гарантии возврата. А ее не было, мы не видели движения оборотного капитала. Правда, никто не предполагал, что завод остановится на восемь месяцев. Мы с удивлением обнаружили, что система управления предприятием не приспособлена к таким ситуациям. Люди умеют управлять работающим заводом, а остановившийся запустить не могут, потому что не знают, как это делается». Главный вопрос, который никто не мог решить: если запускать производство, то в каком объеме?

Как выяснилось, на заводе никто не мог назвать реальную себестоимость грузовика. И дело не только в бартере (бартерные отношения с поставщиками увеличивают затраты на 15—20%, а поставка комплектующих и реализация автомобиля через посред­ников — на 30—40%) — на КамАЗе отсутствовала система уче­та, которая позволила бы определить, сколько продукции должно производить каждое подразделение завода, чтобы быть рентабельным. По оценкам экспертов, КамАЗ уже давно находился на содержании у кредиторов, инвесторов, бюджета, поставщиков, своих работников. Использование метода определения точки безубыточности показало, что для обеспечения самоокупаемости автосборочному заводу достаточно производить всего 3 тыс. автомобилей в год, дизельному заводу — 9 тыс. двигателей (а не 39, как был убежден его директор). При этом не потребуется никаких дополнительных вливаний. Самым узким местом оказался прессоворамный завод, которому нужно производить не менее 12 тыс. рам. Вычислили и общекорпоративную точку безубыточности — примерно 12 тыс. грузовиков. С учетом уже сформированного портфеля заказов на 1998 г. в 13 тыс. грузовиков производство должно быть слегка прибыльным.

Проведенные расчеты выявили еще одну известную в мировой практике проблему: концентрация производственных мощностей на одной площадке неэффективна. Автосборочному заводу требуется меньшая загрузка для выхода на безубыточное производство, у него больше шансов найти стратегического партнера — значит, надо дать ему такую возможность, разбив монолит на части. «Именно поэтому мы предоставили пяти заводам — литейному, кузнечному, прессово-рамному, двигателей и малолитражных ав­томобилей — право юридического лица. Появится автосборочный завод — выделим всю производственную инфраструктуру в отдельное АО. Отныне завод будет зарабатывать сам», — говорит внешний управляющий.

Проведенные изменения позволяли минимизировать необходимые затраты. Можно было выстраивать эффективную продуктовую стратегию. Однако для того, чтобы она стала реальностью, необходимо было заставить подразделения разработать и защитить свои бюджеты. Это и было сделано, но потом процесс реструктурирования забуксовал: жить в режиме экономии не привыкли. Встал вопрос о реструктурировании системы управления, подборе и расстановке кадров, способных эффективно управлять предприятием в процессе его санации. Все должности руководителей заводов были объявлены вакантными. Нынешние топ-менеджеры получили статус исполняющих обязанности — до тех пор, пока не докажут свое соответствие занимаемой должности. Критерии отбора просты: кандидат должен представить бизнес-план, обеспечивающий безубыточность своего предприятия, гарантировать своевременную выплату заработной платы и ее определенный уровень, платежи в бюджет. На предприятии обязательно должны быть внедрены предельный анализ (определение точки ВЕР — точки безубыточности), бюджетирование и сертифицированные стандарты управления.

На собрании акционеров КамАЗа заявлены довольно амбици­озные планы: расширение гаммы выпускаемых автомобилей, вы­пуск супертяжеловесов для нефтяников и газовиков; налаживание с одной из западных фирм (Volvo, Renault, DAF, Skoda) производства магистральных тягачей, вывод производства микролитражек на новый уровень (это производство станет основным), создание машин с пластиковым кузовом и т.д.

Задание:

1. Сравните разработанную вами систему антикризисных мероприятий с системой мер, разработанной командой внешнего управляющего КамАЗа;

2. Определите, какие методы и инструменты использовались внешним управляющим КамАЗа для оценки создавшейся ситуации и принятия управленческих решений в целях санации предприятия.

Вопросы для обсуждения:

1. На основе каких признаков классифицируются методы управления?

2. Назовите отличия в организационных характеристиках методов управления?

3. Какие три основные группы методов управления вы знаете?

4. Какие общие и специфические черты каждой из основных групп методов управления?

Рекомендуемая литература:

Занятие 10. Функции менеджмента

Задание 1. Функция менеджмента – предвидение.

Индивидуально составьте список вопросов, основных факторов и тенденций, влияющих на ситуацию, обдумывая при этом доказательную сторону своего списка.

В малых группах, в течение следующих 15–20 мин составьте групповой список, основанный на общем согласии участников обсуждения с его содержанием.

Быть в готовности в течение 15–20 мин обсудить полученные в группах результаты и выработка на этой основе общее представление об управлении деловой организацией в XXI в.

Организационная ситуация: «Тенденции развития бизнеса»

После успешного окончания в СПбГЭТУ программы бакалавра по направлению «Менеджмент» Вы приняты на работу в фирму «Кей» в качестве помощника менеджера отдела международных операций.

Приобретя опыт после выполнения нескольких заданий, Вы были включены в группу специалистов фирмы, которой было поручено подготовить предложения по расширению объема международных операций.

Фирма «Кей» являлась одной из ведущих в продвижении на российском рынке импортной компьютерной техники и технологий. Руководство компании приняло решение начать промышленную сборку компьютерной техники, в частности, ноутбуков в России. К этому ее вынудили высокие таможенные пошлины на ввозимую готовую продукцию. Группе было поручено провести оценку открывающихся возможностей и ожидаемого риска в реализации такого решения.

Руководитель группы, в которую Вы входите, дал задание группе подготовить предварительную оценку ситуации, а также список вопросов, ответы на которые должны быть получены от руководства и подразделений компании.

Как бы вы выполнили задание руководителя группы?

Задание 2. Консалтинговая компания СКТ

Представьте, что Вы - менеджер по персоналу компании СКТ. Изучить предоставленную информацию и предложить решение поставленной задачи. Решение сдать в письменном виде.

Компания СКТ является международной консалтинговой компании в области бухгалтерского учета и аудита. В ней работает около 1000 человек, ее офисы находятся по территории всей Европы, с главным отделением в Берлине (Германия). В 1997 г. один из офисов СКТ был открыт в России (Москва). Услуги компании ориентированы в основном на организации среднего уровня. Персонал компании гордится качеством обслуживания своих клиентов, работая под девизом "Вы можете нам доверять". Каждый служащий компании прошел программу ориентации и затем регулярно проходил программы повышения квалификации.

Одним из корпоративных требований в СКТ является определенный стиль одежды. Для мужского персонала он предусматривает ношение темного или серого костюма, белой рубашки и галстука. От женщин же требовалось не носить брюки, блузки с глубоким вырезом, короткие юбки. Большинство служащих следовали этому кодексу, и очень редко кому-либо делалось замечание по поводу несоблюдения корпоративного стиля в одежде. Фактически возникло ощущение, что этот кодекс несколько смягчился.

Однажды летом 2003 г., вскоре после своего дня рождения, Дмитрий, ведущий специалист отдела бухгалтерского сопровождения, пришел на работу в модном костюме "сафари", в желтой рубашке и красивом ярком галстуке. Все это было подарком жены и детей ко дню рождения. В этом костюме он выглядел модно и элегантно, и некоторые из его коллег даже отметили это.

Через некоторое время его вызвала к себе непосредственная начальница Марина Трембит.

Марина: "Дмитрий, мне очень бы не хотелось этого делать, но Кэндзи Ёсимасу (генеральный директор московского отделения компании) был весьма недоволен, увидев тебя входящим в офис, и попросил меня поговорить с тобой. Ты ведь знаешь, он человек консервативный. Он попросил меня напомнить тебе, что ты рискуешь имиджем нашей компании, одевшись не в соответствии с существующим кодексом". Дмитрий: "Марина, ты должно быть смеешься. Мы живем не в средние века, когда компании могли предписывать даже поведение своим служащим. Я знаком с этим кодексом, но нас к нему никогда же не принуждали. Кроме того, то, во что я сейчас одет, выглядит довольно неплохо, и некоторые из клиентов оценили это".

Марина: "Да, может быть... В последнее время мы не сталкивались с подобными случаями, но господин Кэндзи полагает, что ты зашел слишком далеко. У нас есть правило, и тебя уведомили о нем в рамках проведения программы по ориентации. И ты письменно подтвердил о том, что ознакомлен с ним".

Дмитрий: "Да, я знаком с ним, но ты же не скажешь, что моя одежда смотрится возмутительно. Она современна, неплохо выглядят и, безусловно, является более удобной, чем костюм, особенно в такую жару".

Марина: "Лично я согласна с тобой, но Кэндзи Ёсимасу несгибаем. Он действительно думает, что ты этим самым ставишь под удар хорошую репутацию компании. Ты же знаешь, что в нашей сфере существует высокая конкуренция, и мы пытаемся, чтобы наши клиенты воспринимали нас как солидную и надежную компанию. Кэндзи полагает, что стиль одежды наших сотрудников должен способствовать формированию соответствующего имиджа. Я вынуждена сделать тебе официальное предупреждение с записью в твоем личном деле. Мне очень жаль, но я должна это сделать".

Дмитрий: "Если это необходимо компании, пусть будет так. Для меня это не так важно". 

Дмитрия не очень взволновал происшедший инцидент. У него была достаточно высокая оценка исполнения, поощряемая высокими премиальными. Он был убежден, что Кэндзи Ёсимасу дважды подумал бы, прежде чем предпринять какую-либо жесткую меру воздействия по отношению к одному из лучших своих работников.

Служащим компании говорилось о том, что было бы неплохо для имиджа компании, если бы они были вовлечены в общественную работу. Дмитрий, к примеру, являлся консультантом местного клуба молодых предпринимателей. В состав клуба входили студенты высших учебных заведений, работающие по различным деловым поручениям на предприятиях малого бизнеса под патронажем опытных менеджеров.

Несколькими неделями позже описанного выше инцидента, Дмитрий был приглашен этим клубом для того, чтобы дать представление о правильном управлении финансовыми ресурсами. А т.к. это было частью рекламно-пропагандистской деятельности клуба, местная телекомпания подготовила об этом репортаж в программе вечерних новостей,

На эту лекцию Дмитрий оделся неофициально, т. к. хорошо знал студентов и рассматривал свою речь как часть своей регулярной работы в качестве консультанта клуба. И он не был заранее осведомлен о том, что планировался репортаж этого мероприятия.

На следующий день Марина Трембит получила записку от Кэндзи Ёсимасу, в которой сообщалось следующее:

"Марина, вчера вечером я видел господина Манабова, выступающего с лекцией по телевидению. На нем была спортивная майка и никакого галстука. Поскольку это уже второй случай, свидетельствующий о его пренебрежении к нашему кодексу одежды и моему недвусмысленному предупреждению, сделанному несколько недель назад, я прошу вас подготовить все необходимые документы для его немедленного увольнения. Мы не можем держать служащих, которые нарушают внутренние законы компании и подвергают сомнению мой авторитет".

Марина сразу же пошла к Кэндзи Ёсимасу с попыткой переубедить его, но все было тщетно. Он был особенно разозлен тем обстоятельством, что Дмитрий в этом репортаже был представлен как служащий компании СКТ, и решил, что поскольку Дмитрий yжe был предупрежден ранее, то второй случай представляет собой умышленное пренебрежение. 

Задача

Вы – менеджер по персоналу компании СКТ. Марина пришла к вам за советом. Она бы не хотела увольнять Дмитрия, т.к. он является перспективным сотрудником отдела, и клиенты всегда довольны его работой. Она также считает, что подобные крайние меры будут иметь негативное воздействие на других сотрудников компании. Помогите Марине выйти из этой ситуации.

Действующие лица

Дмитрий Манабов работает ведущим специалистом отдела бухгалтерского сопровождения консалтинговой компании СКТ (бухгалтерское обслуживание и аудит). Ему 35 лет, женат, имеет двух детей.

Он иммигрировал в Россию из Казахстана в начале 90-х годов, во время ухудшения положения русскоязычного населения, связанного с распадом СССР, и здесь в 1999 г. устроился в компанию СКТ.

Дмитрий - выходец из большой семьи. Когда отец уже был не в состоянии помогать ему материально во время обучения в университете, Дмитрий сам стал зарабатывать, выполняя различную работу по ночам и в летние месяцы, чтобы пройти курс обучения до конца. Учился он не очень хорошо, т. к. не считал, что отличные оценки действительно помогут найти работу и успешно выполнять свои обязанности.

Кэндзи Ёсимасу 40 лет. Он родился в небольшом городке на о. Хоккайдо (Япония) и переехал в Германию в конце 80-х гг. Его отец был неквалифицированным рабочим и не мог полностью оплатить обучение сына в Японии. Поэтому Кэндзи сначала поступил в третьесортный университет на о. Хоккайдо, а затем на третьем курсе участвовал в программе, организованной Немецкой службой академического обмена, и выиграл грант на обучение в Университете им. Гумбольдта (Берлин). Во время учебы он женился на немке, что позволило ему закончить обучение в Германии и остаться там жить. В 1995 г. он начал работать стажером в СКТ. Работая в компании, Кэндзи значительно продвинулся по карьерной лестнице, и в прошлом году ему предложили стать генеральным директором отделения компании в России. Поскольку для Кэндзи это был большой шаг к пику своей карьеры, и он понимал, что вряд ли сможет занять аналогичную должность в Европе в силу традиционно очень медленного продвижения по карьерной лестнице в компании, то принял предложение, и уже год руководит СКТ в России. Его считают усердным работником, требующим многого и от своих подчиненным, но при этом он старается быть справедливым по отношению к ним. Женат, имеет сына.

Марина Трембит начинала работу в качестве стажера в области бухгалтерского учета после окончания экономического факультета МГУ в 1998 г. Ее считали хорошим менеджером, и, кроме того, она нравилась высшему руководству, поэтому она быстро сделала карьеру в СКТ. Не замужем.

Вопросы для обсуждения

Рекомендуемая литература:

Занятие 11. Планирование и организация деятельности

Задание 1. Функции менеджмента: планирование. Имитационная игра «Робинзон»

Ознакомиться с основными экономическими понятиями любой хозяйственной организации единовременные и текущие затраты и на примере понять их экономическое содержание. Научиться планировать хозяйственную деятельность соизмеряя затраты с конечным результатом.

Вам предлагается выступить в роли Робинзона, оказавшегося на необитаемом острове. Вашей задачей является как можно быстрее построить лодку, что требует 100 рабочих дней. Очередной день можно посвятить строительству лодки только в том случае, если на этот день у Вас есть еда, одежда и жилье.

Возможны следующие варианты обеспечения этими необходимыми для жизни условиями, требующие различных единовременных и текущих затрат, но и дающие разный эффект.

Заготовка еды.

I вариант - сбор фруктов. Один день сбора обеспечивает пищей на три дня (включая день сбора).

II вариант - рыбная ловля. Один день рыбалки дает пищу на 5 дней (включая день рыбалки). Однако на изготовление сети требуется 10 дней и, кроме того, 7 дней на ремонт сети через каждые 12 выездов на рыбалку.

III вариант - охота. Один день охоты дает еду на 15 дней. Но на изготовление орудий охоты требуется 22 дня. Вероятность успешной охоты Р =0,6.

IV вариант - организация фермы. На это отводится 20 дней, а затем 1 день работы на ферме обеспечивает Робинзона едой на 10 дней.

Создание и содержание жилья.

1. вариант - хижина. Первоначальные затраты не требуются. На ее содержание необходимо отвести 4 дня в месяц.

2. вариант - дом. На строительство отводится 19 дней. Через полгода жизни требуется 4 дня на ремонт. На содержание отводится 1 день в месяц.

Изготовление одежды.

I вариант - простая одежда. Первоначальные затраты не требуются, На содержание отводится 3 дня в месяц.

II вариант - набор одежды. На изготовление требуется отвести 5 дней, содержание требует 1 дня работы через каждые 20 дней. Через каждые 3 месяца необходимо выделить 2 дня на ремонт одежды.

Вам необходимо выбрать стратегию обеспечения себя едой, жильем и одеждой, одновременно решая главную задачу - постройку лодки. (Осуществить сетевое планирование постройки лодки минимизирующее временные затраты).

Продолжительность месяца - 30 дней. Результат округлять до одной недели.

Задание 2. Функции менеджмента: организация.

ФГУП Завод "Топаз" с советских времен занимался производством оборонной продукции для морского флота по государственным заказам.

Завод состоял из административного здания и 18 производственных корпусов. Численность работающих в 1991 г. составляла более 2000 человек. На сегодняшний день на заводе работает 700 человек.

В тот период 95 % объемов производства составляла спецтехника, остальное товары народного потребления из расчета 2,5 рубля произведенной продукции на 1 рубль зарплаты персонала завода. В последующие годы объем «оборонки» снизился до 28-30% и роль ТНП резко изменилась.

На заводе были созданы небольшие КБ (3-5 человек) по новым направлениям: светотехнике, системам охранной сигнализации; медицинской технике, водоочистке, системам плазменной резки, по автоматам мгновенного отключения тока и т.п. Их главной задачей было изучить рынок, посмотреть документацию и определить есть ли возможность изготовлять это на заводе. Были заключены договора по новым разработкам с рядом институтов и заводов:

• Предприятие разрабатывает эффективную систему охраны, правда с примитивным дизайном. Система пользуется хорошим спросом у охранных фирм. Имеется единичный опыт прямого монтажа системы в банке персоналом предприятия.

• Одним из самых важных и перспективных стала водоочистка. Завод купил документацию, разработал стендовое оборудование, сделал необходимую оснастку, наладил серийное производство индивидуальных водоочистителей «Барьер-3» и «Барьер-4», а также фтораторы «Топаз» собственной разработки. Фильтры пользуются достаточно высоким потребительским спросом.

• На биомедицинском оборудовании было потеряно много времени и денег. И хотя данное направление перспективное и многообещающее, но вместе с тем достаточно рисковое и требующее значительных инвестиций для продолжения исследований.

• Разработан и создан собственный прибор для плазменной резки, который режет метал толщиной до 60 мм. Установка показала свою высокую эффективность при разделке военной техники. Но денег для ее закупок нет. Работы над установкой временно заморожены. Опытно-производственная база по созданию подобной техники осталась на Украине (Институт Патона)

• Производятся автоматы мгновенного отключения токоприемников, небольших размеров устройство, которое встраивается в бытовую технику и в доли секунды отключает питание при коротком замыкании. Теперь такие требования для бытовой технике записаны в стандарте безопасности ISO. Еще с прежних времен разработаны и хорошо продаются светильники для школьников и студентов, которые работают по 20-25 лет, правда они нуждаются в новом дизайне.

Вся вышеперечисленная продукция составляет 42-45 % объемов производства. У завода есть конкуренты по всем выпускаемым позициям.

Продолжается производство и поставка на экспорт в Индию и Китай основной продукции, однако более 80 % выручки уходит в государственный бюджет.

На предприятии много лишних звеньев. Часто бывают конфликты из-за непонимания, борьбы за ресурсы, обвинений в низком качестве комплектующих и т.п. Например, конфликт прошлого года между инструментальным цехом, цехом изделий из пластмасс и цехом штамповки, хотя у них есть серьезные общие интересы в производстве систем водоочистки.

Отдел комплектации часто конфликтовал с отделом кооперации, ряд подразделений экономического характера были разрознены, бухгалтерия децентрализована.

Задание:

1. Проанализируйте ситуацию, сложившуюся на заводе «Топаз», определите какой тип построения организации применяется и почему.

2. Индивидуально определите, как на ваш взгляд целесообразно организовать работу предприятия, запишите по 3 индивидуальных рекомендации на отдельных листах.

3. Обсудите эти предложения в малой группе, найдите аргументы за и против.

4. Выберите по три наилучших рекомендации и будьте готовы представить и защитить их.

Вопросы для обсуждения

Рекомендуемая литература:

Занятие 12. Мотивация в менеджменте

Кейс 1. Социальные решения, принимаемые компанией ООО «Максидом»

ООО "Максидом", учредителями которого были петербургская компания "Текком" (управление складскими помещениями) и несколько физических лиц, - является лидером петербургского рынка строительных и отделочных материалов. Сеть включает четыре супермаркета со средней торговой площадью около 12 тыс. кв. м., в ней работает около 2200 сотрудников, номенклатура товаров более 50 тысяч.

Первый магазин открылся в 1997 г. на Гражданском проспекте и сразу стал одним из самых популярных в городе. Многих покупателей удивлял магазин - чистый, светлый, уютный, поражающий ассортиментом и доброжелательностью персонала. Популярность проекта подтвердили данные социологического опроса, проведённого в декабре 1998 года. За полтора года работы "Максидом" достиг высокого уровня известности: 35 % петербуржцев делали в нем покупки. Второй магазин открылся в 1999 г. на Московском проспекте, третий в 2002 г. на Ленинском проспекте, четвертый - в 2004 г. на Богатырском проспекте.

Конкурентами фирмы являются крупные сетевые магазины: «Икея», «Дом Лаверна» «Текс», «Метрика», «Мастеровой». Реально оценивая свои возможности, анализируя и понимая конкурентное окружение, «Максидом» формирует направление своего долгосрочного развития.

Поскольку «Максидом» является большой и быстро развивающейся сетью магазинов, с очень большим штатом работников, её руководству довольно часто приходиться принимать социальные решения в отношении персонала, которые касаются вопросов оплаты труда, льгот, гарантий, развития человека как личности. Эти решения должны создать благоприятные условия труда, способствовать повышению инициативы работников, развитию личности, а поэтому должны учитывать индивидуальные особенности и психологию людей. Оказывая воздействие на их мысли и поступки, они создают более благоприятные условия реализации производственных заданий.

По-мнению руководства «Максидома» в достижении конкурентного преимущества очень важно качество обслуживания клиентов, а значит, важен и хороший персонал, поскольку при хорошем, доброжелательном обслуживании человек захочет придти снова. Хороший человек - это не профессия, зато 'персонал, состоящий из «хороших людей», - серьезное конкурентное преимущество. Это поняли в компании «Максидом» ещё во время подготовки к открытию четвертого магазина сети, для которого надо было довольно быстро нанять 400 специалистов.

Искать хороших людей руководство «Максидома» стало не от хорошей жизни. Сначала это была единственная в Петербурге сеть строительных супермаркетов. Но со временем на рынке стало появляться все больше конкурентов. «В борьбе за персонал большинство магазинов постоянно поднимало зарплаты,-рассказывает руководитель отдела персонала «Максидома». До лета 2004 года «Максидом» оригинальностью при наборе персонала не отличался: компания размещала рекламные объявления «Ищем грузчиков, продавцов, кассиров и т.п., зарплата от ». Так делали все. А потом подошло время думать об открытии нового магазина «Максидом».

Стать выдающейся компанией, не так просто. Таковой ее делает ключевая особенность, в приобретении которой деньги, как правило, далеко не главное. Выдающейся компанию может сделать то, как сотрудники отвечают по телефону, или то, какие легенды ходят о вашей компании. Персонал, состоящий сплошь из хороших людей,- из той же серии.

Руководство фирмы поставило задачу сформировать коллектив с учётом социально-психологических характеристик персонала.

Задание:

1. Проанализируйте социальную проблему ООО «Максидом».

2. Определите основные ожидания организации, предъявляемые к набираемому персоналу.

3. Обсудите эти предложения в малой группе, найдите аргументы за и против.

4. Подготовьте рекомендации по организации акции по набору и отбору персонала, постарайтесь отыскать не тривиальные решения. Будьте готовы представить и защитить их.

Дополнение № 1 Развитие ситуации к кейсу ООО «Максидом»

В компании решили использовать слоган: «Мы ищем хороших людей» не только как приманку для работников с определенными личностными характеристиками, но и для того, чтобы сделать доброжелательный персонал одним из конкурентных преимуществ «Максидома», построив на этом всю брэнд-коммуникацию. Единственное спасение от ценовой гонки - это формирование имиджа компании, в которой приятно работать.

Надо было организовать набор сотрудников. И менеджерам пришла в голову мысль: а почему не помочь созданию имиджа компании с помощью акции по набору персонала? В мае «Максидом» организовал сразу две креативные рекламные кампаний: по открытию нового супермаркета и по набору персонала в него. Как отмечает менеджер отдела персонала: «Мы хотели, чтобы будущие сотрудники представляли себе «Максидом» как компанию с дружным, хорошим коллективом. А если в компании есть теплота, дружба, это автоматически почувствуют и клиенты. Наши дивиденды - это симпатии и лояльность покупателей. Поэтому мы решили, что две рекламные акции, посвященные открытию магазина и набору персонала, должны преследовать одну цель. А еще лучше, если они и вовсе станут единой коммуникацией. Фильтром, который должен был отделить хороших людей, стали менеджеры действующих магазинов.

Кроме того, людей коммуникабельных, неконфликтных вполне можно считать агентами влияния, способными сформировать сплоченный и доброжелательный коллектив и на новом месте работы. Отдел по работе с персоналом вел первичный отсев кандидатов с помощью блиц-интервью и анализа анкет. Решающее собеседование с отобранными претендентами проводили менеджеры. «Доброжелательность, неконфликтность, открытое отношение к людям и готовность помочь - вот на что мы обращали внимание в первую очередь»,- рассказал один из руководителей нового «Максидома. «У нас принят такой критерий - оценка количества увольнений из-за конфликтов личного характера, а также из-за несложившихся отношений в коллективе,- говорят в отделе управления персоналом «Максидома». Наша задача состоит в том, чтобы поддерживать этот показатель на возможно низком уровне».

В последующем, после прохождения испытательного срока, работники «Максидома» оценивают профессиональную пригодность сотрудников, уровень их подготовки, усвоение инструкций, знание прав и обязанностей на аттестационных комиссиях. Оценку сотрудникам, проходящим аттестацию, дают непосредственно руководители отделов, которые в том числе беседуют с коллегами аттестуемого. С учётом объективных критериев и мнений окружающих даётся оценка работы сотрудника. По итогам аттестационной комиссии работник становится полноправным членом коллектива.

Создание и поддержание благоприятного социально - психологического климата.

Но подбор кадров - только начало. Дальше наступают суровые будни, и руководство компании «Максидом» понимает, что ей предстоит продемонстрировать заявленный на словах прекрасный образ. Для него важно, чтобы пришедшие люди не разочаровались и сохранили первоначальный запал. Сделать это непросто. Удержать людей удастся в том случае, если здоровый корпоративный стиль компании - не временное явление, не игра, а перманентное состояние. А если это только удачный рекламный трюк для заманивания персонала, подсказанный сообразительными консультантами, то дальше работы с душой от людей можно не ждать.

Самое трудное в работе с персоналом - поддерживать долгосрочную мотивацию и высокий настрой у сотрудников. Особенно у тех, кто стоит на ключевых направлениях. Их интерес со временем может угаснуть. Важно понять, как его сохранить. Проблема здесь, как обычно, сводится к тому, что очень трудно подобрать людей, которым действительно нравилась бы их работа, и кто мог бы долгое время быть удовлетворенным тем, что делает. Если человек работает на краткосрочной мотивации - заработал и ушел, то компании сложно создать с такими людьми сильный и сплоченный коллектив.

Задание:

1. Как на ваш взгляд была организована акция по набору и отбору персонала ООО «Максидом»?

2. Какие требования предъявлялись к персоналу при приеме на работу?

3. Как бы Вы могли предложить руководству компании провести подобную акцию?

4. Что, на Ваш взгляд, следует предпринять руководству компании для закрепления персонала, сокращения текучки кадров, предотвращения социальных конфликтов?

Дополнение № 2 Развитие ситуации к кейсу 000 «Максидом»

По большому счету атмосфера внутри компании - это отражение внутренних стандартов ее лидера. Удачные решения при подборе персонала являются только частью продуманной кадровой политики. Руководство «Максидома» знает: за правильным подбором работников следует их грамотная состыковка. Но самое главное - проявлять к ним уважение. Руководство считает, что должная отдача будет только в том случае, если в компании действительно уважительно относятся к сотрудникам. С циничным отношением «вот сейчас мы все соки из него выжмем и сменим на следующего» ничего не получится.

Когда компания декларирует хорошее состояние дел в бизнесе, это зачастую расслабляет персонал. В компании «Максидом» стараются все время напоминать сотрудникам о том, что достичь можно большего и потому необходимо стремиться к новым высотам. Иногда мотивация людей на активное развитие порождает элементы конкуренции, нездоровой борьбы между сотрудниками. Соблюсти разумный баланс между активностью индивидов и сплоченностью коллектива - целая наука.

На благоприятный социально-психологический климат в компании оказывает ряд факторов:

1. факторы макросреды - общий фон, на котором строятся и развиваются отношения людей;

2. факторы микросреды - это материальное и духовное окружение персонала в организации, к которым относят комплекс технических, санитарно-гигиенических, управленческих элементов;

3. субъективные факторы: формальная структура - характер официальных организационных связей; неформальная структура - наличие товарищеских контактов, взаимопомощи, сотрудничества.

Руководство «Максидома» старается делать всё, чтобы улучшались условия труда и быта в магазинах. Для этого во всей сети компании максимально комфортно оборудованы раздевалки, туалетные комнаты, помещения для принятия пищи, рабочие места. Полностью механизирован тяжёлый труд, компания уделяет огромное внимание уровню технической оснащённости своих магазинов.

Руководителями «Максидома» предоставлены все условия для того чтобы персонал был удовлетворён отношениями с коллегами по работе, руководством, своей работой, её результатами. В компании поддерживают инициативу работников, позволяют реализовывать творческий потенциал. Для предотвращения конфликтных ситуаций, при появлении проблем личного характера, работник всегда может обратиться к психологу, работающему в сети магазинов.

Социальное стимулирование персонала в компании «Максидом» заключается не только в распространении льгот и гарантий, установленных для работников компании действующим законодательством (оплата больничных листов, оплата отпусков, и т.д.), но и другими социальными воздействиями:

• работники, прошедшие аттестацию, при покупке товаров в магазинах сети «Максидом» имеют скидку 5% на покупку товаром в собственной сети, им оказывается помощь при покупке товаров в кредит;

• по итогам работы за квартал, работникам выплачивается премия в размере оклада;

• для улучшения качества работы и поощрения лучших работников существует специальная премия в виде подарочных карточек на определённую сумму, для покупки товаров в магазинах компании;

• после того как работник отработает год в компании, ему оказывается бесплатное медицинское обследование и амбулаторное лечение, он имеет право бесплатного посещения бассейна 8 раз в месяц в установленные дни, а также приобретения путёвок в санатории и дома отдыха с 30 процентной скидкой;

• при поступлении на работу работники проходят оплачиваемую стажировку, для повышения квалификации проводятся ознакомительные лекции об услугах, товарах и их свойствах, проводятся экскурсии по отделам;

• для сотрудников магазинов проходящих обучение в вузах, существуют льготы, гибкий график работы, учебные отпуска.

Установление и развитие социальных норм поведения. Социальные нормы - набор требований к условиям жизнедеятельности человека и социальных групп. Большинство норм имеют количественные или качественные характеристики, которые приведены в Трудовом Кодексе РФ в разд. 2 «Социальное партнёрство в сфере труда». Они касаются соблюдения прав человека, социальной справедливости, удовлетворения социальных потребностей и интересов работников, их социальной защищённости.

В «Максидоме» существуют формальные группы (структурные подразделения и отделы) и неформальные, которые создаются самими членами организации в соответствии со взаимными симпатиями, привычками, интересами и т.д. ). Умение руководства компании «Максидом» направить групповой потенциал на реализацию принятых решений гарантирует достижение целей.

Социальные цели компании «Максидом» включают в себя: достижение социальной справедливости; создание положительной мотивации труда; достойное пенсионное обеспечение; формирование духа коллективизма; формирование условий для развития личности.

Социальная ответственность компании «Максидом» отражается в её уставных документах, особенно это проявляется в миссии и основных целях компании. Основная цель компании направлена на максимальное удовлетворение потребностей и интересов персонала и клиентов.

Задание:

1. Проанализируйте, как удовлетворяются социальные потребности персонала 000 «Максидом»?

2. Определите, соответствуют ли они основным ожиданиям персонала?

3. Обсудите, достаточны ли мероприятия по ydqwemeopeHuw персонала, проводимые в компании?

4. Какие дополнительные мероприятия Вы могли бы предложить руководству компании?

Занятие 13. Управление коммуникациями

Задача 1. «Купил мужик лошадь»

Пошел мужик на базар и купил лошадь за 5 тыс. рублей.

Идет домой, встречает соседа. Соседу лошадь очень понравилась, и он уговорил мужика продать ему эту лошадь за 6 тыс. руб.

Мужик продал и пошел домой, но дома жена стала ругать мужика, так как лошадь в хозяйстве нужна. Пошел мужик выкупать лошадь у соседа, а сосед уже хочет за нее 7 тыс. рублей. Купил мужик лошадь у соседа за 7 тыс., привел домой, однако жене лошадь не понравилась, отправила она мужика эту лошадь продать. Пошел мужик на базар и продал лошадь за 8 тыс. рублей.

Вопрос: В прибыли или в убытке остался мужик?

Задание 2. «Сумейте выкрутиться»

Перед вами бланк с задачами. Вам нужно найти выход из каждой из описанных ниже затруднительных ситуаций, применив свою смекалку и умение максимально использовать доступные предметы.

1. Вы оказались запертым в комнате без окон. Ключ торчит с другой стороны двери, и поблизости никого больше нет. Комната практически пуста; вам удается найти в углу только заколку для волос, пустую стеклянную банку и газету. Как вам выбраться наружу, не выламывая дверь?

2. В военной обстановке Вас контузит близким разрывом снаряда в тот момент, когда вы находитесь за рулем, и ваш неуправляемый автомобиль сворачивает с дороги в сторону. Мотор глохнет посреди маленького озера, но по какой-то счастливой случайности машина останавливается на крохотном островке, окруженном со всех сторон водой. Вы не умеете плавать, нет никакой надежды на помощь со стороны, а автомобиль безнадежно увяз. Как Вам достичь берега без напрасного напряжения оставшихся сил?

3. Вы очутились на необитаемом острове и испытываете неодолимую жажду. Неумолимо печет солнце, на острове нет пресной воды и никакой надежды на дождь, а морскую воду вы, естественно, пить не можете. Вы находите полуистлевший деревянный сундук, в котором оказываются теннисная ракетка, книга, кастрюлька, спущенный футбольный мяч, две пустых бутылки из-под вина, камера от велосипедного колеса и карманные часы. Как Вам утолить жажду?

Вопросы для обсуждения

1. Какие модели коммуникаций вы можете назвать? Какие из них, на ваш взгляд, наиболее эффективны?

2. Сталкивались ли вы когда-нибудь с коммуникационными барьерами? Охарактеризуйте их.

3. Какие формы обмена информацией присущи коммуникациям между различными тделами?

Занятие 15. Концепции и методы контроля в менеджменте

Задание 1. Функция менеджмента – контроль.

Консалтинговая фирма «Альфа»

Фирма представляет собой коммерческое предприятие, оказывающие исследовательские услуги в секторе В2В. Описание услуг: организационно-управленческий консалтинг; инвестиционный и финансовый менеджмент; маркетинговые исследования рынков традиционной и инновационной продукции; сбор и анализ информации; разработка систем управления спросом.

Организационно-правовая форма-общество с ограниченной ответственностью.

В фирме принята вертикальная модель управления, основу которой составляет делегирование полномочий от вышестоящих сотрудников к подчиненным.

Штат компании:

• генеральный директор; «главный бухгалтер; • директор по маркетингу;

• аналитики по маркетингу традиционной продукции и инноваций (3 человека);

• специалисты по продажам и рекламе (3 человека);

• специалисты по организационному проектированию и управлению (3 человека);

• специалист по сбору и обработке НТИ; • секретарь.

Фонд заработной платы:

генеральный директор - 70 000 руб.;

бухгалтер - 50 000 руб.;

секретарь - 15 000 руб;

директор по маркетингу - 40 000 руб.;

специалист по сбору и обработке НТИ - 20 000 руб.;

аналитики по маркетингу традиционной продукции и инноваций - 25 000 руб.;

специалисты по продажам и рекламе - 20 000 руб.;

специалист по организационному проектированию и управлению -20 000руб.

Премиальный фонд - до 2 000 000 рублей.

Затраты на аренду офиса в технопарке: 180 000 руб./мес. (2 160 000 руб./год) Иные затраты: 250 000 руб./ мес. (3 000 000 руб./год). Общее количество человек/час в месяц - 2 464 чел/час.

Количество человек/час в месяц (непосредственно исследовательского персонала) - 1584 чел/час.

Операционная система фирмы

Формальная схема функционирования

Деятельность фирмы состоит из трех основных этапов:

1. Поиск заказчика, составление брифа заказа;

2. Разработка плана работы, непосредственная реализация проекта;

3. Формирование отчета, сдача проекта заказчику.

Стоимость услуг (в зависимости от степени инновационности продукции):

• маркетинговые исследования рынков- 100 000 - 180 000 руб.

• сбор и анализ информации-50 000-100 000 руб.;

• разработка систем управления спросом - 150 000- 170 000руб.

Длительность реализации заказа (в зависимости от степени инновационности продукции):

• маркетинговые исследования рынков-250-300 человек/час;

• сбор и анализ информации-100-120 человек/час;

• разработка систем управления спросом - 150 человек/час.

Основные ограничения процессов функционирования и развития системы

Основные ограничения процессов функционирования предприятия связаны с пороговыми показателями использования человеческих ресурсов. В конкретной ситуации следует, что нагрузка на сотрудников компании не может превышать 1920 часов в месяц. Следовательно, в данном случае у сотрудников есть предельные показатели выполнения работ.

Организационная ситуация:

Фирма «Альфа» ощущает недостаток клиентов. Среднее количество проводимых условно-комплексных исследований - до 4 в месяц, в том числе,- один раз в 3-4 месяца может проводиться комплексное исследование, связанное с продвижением на рынок инновационной продукции.

Задание:

1. Определить планируемый доход компании, при норме прибыли не менее 20 %.

2. Проконтролировать текущее выполнение планов.

3. Найти возможное решение, при котором прибыль составила или превысила норму, притом, что сумма затрат была бы снижена или как минимум оставалась бы на прежнем уровне.

4. Подготовить предложения по совершенствованию эффективности работы компании.

Занятие 17. Эффективость менеджмента

Задание 1. Анализ ситуации: «Текучка» в деятельности руководителя.

Основная цель - показать эффективность планирования личной работы руководителя, научить рациональным методам организации труда, развить умение правильно делегировать полномочия, критически оценивать свою работу и искать резервы экономии рабочего времени и т.д.

Задача студентов - находить решения поставленных проблем.

Для этого студенты:

• анализируют полученную информацию;

• определяют, в какой степени охвачена личным планированием работа генерального директора фирмы;

• ищут направления и мероприятия, позволяющие улучшить его работу;

• выявляют резервы экономии и рабочего времени генерального директора фирмы.

Свой рабочий день генеральный директор фирмы Д.П. Васильев, как обычно, начал на полчаса раньше и прежде всего на лист бумаги набросал перечень всех дел, которыми предстоит сегодня заняться. В числе наиболее важных он подчеркнул работу по составлению плана о перспективах развития фирмы. Это давно не даёт ему покоя, однако взяться за дело по-настоящему всё некогда - отвлекали текущие дела. На столе уже несколько дней лежат папки с материалами, подготовленными соответствующий службами: перспективы научно технического развития фирмы, анализ основных технико-экономических показателей, прогноз на будущий год и т.д. Материалы требуют тщательного изучения, а пока удавалось знакомиться с ними только урывками.

Первым делом надо провести оперативное совещание. Конец месяца и квартала. Васильева беспокоит финансовое положение фирмы и реализация продукции. Совещание с руководителями начато ровно в 9.00, проведено довольно четко, но закончить его удалось только к 11 часам.

К этому времени в приемной накопилось уже много посетителей. В их числе несколько представителей других фирм, предприятий. Кроме того, просил принять начальник финансовой службы (в связи с возвращением кредитов юридическим лицам он хотел дать пояснения по замечаниям генерального директора и снять вопросы). Просили также принять: начальник кадровой службы, а также службы маркетинга изменению ситуации на внешнем рынке из-за колебаний валюты США. " Что ему от меня надо, - подумал генеральный директор. - Он, кажется, не первый день уже ко мне прорывается. Есть ведь заместитель генерального директора по финансам. По следам одного из совещаний предстояло решить ряд вопросов начальником службы безопасности.

Приём Васильев начал в 11.30. В первую очередь пригласил представителей других фирм. "Своим" назначил время в течение для, заместителя генерального директора просил через секретаря позвонить позднее, если тот не найдет возможности решить свои вопросы с вице-президентом фирмы. Неожиданно приехал представитель коммерческого банка, в котором находится счёт фирмы. Пришлось принять. Как оказалось, все его вопросы касались компетенции заместителя по финансам. Но так уже было принято на фирме, сначала он должен был обратиться к генеральному директору. Из трех представителей других фирм только один из них действительно нуждался в приёме генерального директора. Вопросы других вполне могли шить его заместители. Однако один из представителей наотрез отказался рассматривать с кем-либо, кроме генерального директора, второй - остался неудовлетворён решением заместителя и непременно требовал вмешательства "самого".

Лишь после обеда генеральный директор, наконец, смог приступить к работе над перспективным планом, но в это время позвонил главный бухгалтер фирмы. Дело оказалось значительно серьёзнее, чем можно было предполагать. Под угрозой срыва была выплата заработной платы работникам. Банк, где находились финансовые средства фирмы, неожиданно обанкротился. Генеральный директор давно подозревал, что с этим банком не всё благополучно.

Нужно немедленно ехать в банк. Генеральный директор просит секретаря вызвать машину, но она поминает, что сегодня в 16.00 у него приём посетителей по личным вопросам, а в 17.30 - совещание руководителей структурных подразделений. Что делать? Отменять приём посетителей по личным вопросам не хотелось бы. Помниться, в прошлый раз он переносил его на сегодня. Нарушать самим же заведённый порядок - значит подрывать уважение ко всякому порядку вообще.

Размышления генерального директора прерывает телефонный звонок из-за границы. Интересуются, почему до сих пор не отправлена продукция фирмы для реализации. Он также и не успел принять своего главного бухгалтера. Вопросы касаются интересов многих работников, понадобятся средства для выплаты заработной платы. Как это всё будет организовано? Учтены ли психологические факторы? Каковы последствия невыплаты заработной платы?

Во всех этих вопросах необходимо досконально разобраться, ещё раз взвесить и обсудить. Но где же взять время? Генеральный директор с тоской посмотрел на пухлую папку ещё не разобранной корреспонденции, задумался: "создаётся впечатление, что не я руковожу фирмой, а фирма мною. Я намечаю одни дела на день, а жизнь подсказывает другие. Можно ли навести в этом какой-то порядок?

Службы заместителя генерального директора фирмы по коммерческим вопросам изучали, помниться, затраты рабочего времени руководителей нашей фирмы. Интересно было бы посмотреть результаты, тем более они здесь, в папке. Да, цифры весьма любопытные.

Оказывается у генерального директора фирмы и у его заместителей рабочее время обычно складывается примерно следующим образом:

• подготовка решений перспективного характера - от 1-5% у руководителя, до 25% у отдельных замов, из них 93% - на проведение разного рода совещаний и 7% • на изучение и проработку материалов;

• составление (подготовка предложений) плана - 5% у руководителя и до 15% у замов, корректировка и уточнение планов текущего года - от 3 до 4%;

• оперативная работа - от 65 до 70 % общего времени, в том числе: посещения трудового коллектива - 2-3%, совещания - 90%, изучение материалов - 2%, другие формы работы - остальное;

• решение кадровых вопросов - 5-6% рабочего времени, организационные проблемы управления - до 4%, другие вопросы - остальное время.

"А как складывается рабочий день у руководителей других фирм? - задумывается генеральный директор. Ведь мы работаем не хуже других. Правда мой рабочий день длится иногда по 12 часов. Что ж, если я не умею иначе организовать свой труд, то вынужден использовать методы повышения его активности".

Задание:

1. Ознакомиться с проблемой. Особое внимание следует уделить действующим лицам, происходящим событиям, используемым в работе документам.

2. Определить какие из закономерностей менеджмента в данной ситуации соблюдаются, а какие нет и что, в соответствии с этим, можно было бы изменить.

3. Систематизировать информацию, для чего перечислить:

• действующих лиц, обратив внимание на различные категории участников, их количество и степень общения с генеральным директором;

• упомянутые или обязательно используемые документы, указав классификацию используемых документов, их назначение и роль, трудоёмкость работы с ними, важность для организации личного труда;

• события, происходящие в данный день. Под событиями понимают все упомянутые действия и работы, осуществляемые генеральным директором: совещания, встречи, приём посетителей, разговоры, изучение документов и т.п.

4. Провести анализ информации

1. исследовать степень планирования тех или иных работ;

2. определить возможность и необходимость планирования предстоящего в данный день события;

3. обнаружить причину возникновения той или иной работы и роль генерального директора фирмы в её планировании;

4. определить целесообразность выполнения данной работы генеральным директором и выяснить, могло ли быть иначе при правильной постановке дела;

5. рассмотреть возможность экономии времени за счёт рационализации личной работы генерального директора, начиная с его прав по подбору персонала до проведения конкретных мероприятий.

4. Заключительный этап - разработать конкретные мероприятия по улучшению организации работы генерального директора фирмы.

5. Для выполнения задания использовать таблицу

Таблица - Аналитическая таблица

п/п

События

Планировалось

Следует планировать

Генеральный директор-инициатор события

Можно ли сделать иначе?

Экономия времени

да

нет

да

нет

да

нет

да

нет

да

нет

1 По материалам Левина С.Ш., Турчаева Р.Ю.. Практикум по курсу «Менеджмент» Ростов н/Д: Феникс, 2006.

2 По материалам сайта http://infomanagement.ru

3 По материалам сайта http://infomanagement.ru

4 По материалам сайта http://infomanagement.ru

5 По материалам сайта http://www.real-business.ru