II. Собеседование с сотрудниками службы человеческих ресурсов

Этап индивидуального собеседования с отобранными кандидатами.

Цель собеседований – оценка степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, его потенциал профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации.

Это знакомство с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д. Важно помнить, что собеседование является двусторонним процессом: не только организация оценивает кандидата, но и он оценивает ее с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник по человеческим ресурсам должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и в то же время избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации.

Чем раньше стороны поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше.

Не дублируя технического специалиста, сотрудник по человеческим ресурсам должен оценить, прежде всего, “общие характеристики”: аналитические способности, характер, жизненную философию, мотивированность, трудоспособность, совместимость с организацией. Последний фактор имеет сегодня большое значение – культура и философия организации может не совпадать с ценностями и стилем поведения кандидата.

Резкое несоответствие чревато конфликтом. Существует несколько разновидностей собеседований с кандидатами, выбор одного из них зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности, индивидуальных предпочтений интервьюера.

Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально: либо на бланке оценки кандидата, либо на портрете идеального сотрудника.

Результаты должны содержать оценку и предложение. Заключение по собеседованию передается руководителю подразделения, имеющего вакансию, который и принимает окончательное решение о дальнейших действиях в отношении кандидата.

Справки о кандидате - получение информации от людей и организаций, сотрудничавших с кандидатом продолжительное время. Служба человеческих ресурсов в анкете может предложить кандидату указать людей, могущих охарактеризовать его, затем побеседовать с ними.

На Западе распространены письменные рекомендации, которые кандидаты направляют в отдел человеческих ресурсов вместе с заявлением.

Недостатки – кандидаты обычно указывают лишь тех, кто дает о них положительную информацию.

Получить информацию можно и из организаций, где кандидат работал. Однако и здесь оценки могут быть необъективными, и плюсы, и минусы.

Некоторые фирмы, разочаровавшись в этих источниках, отказались от их использования. Это неправильно, так как эти источники могут обезопасить от шарлатанов, заведомой лжи.

Собеседование с линейным руководителем - в отличие от беседы с сотрудником по человеческим ресурсам, это интервью должно позволить оценить прежде всего профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно оценивается личная профессиональная совместимость кандидата с руководителем и вероятность успешной интеграции кандидата в подразделение.

Руководитель представляет кандидату детальную информацию о подразделении, вакантной должности, функциях кандидата на работе. Результаты собеседника фиксируются в той же стандартной форме.

Выбор кандидата и предложение – на основе анализа результатов собеседований руководитель подразделения (с участием сотрудника по человеческим ресурсам) выбирает наиболее подходящего кандидата. Прежде чем будет принято решение о приеме на работу, может потребоваться собеседование с вышестоящим руководителем. Затем служба человеческих ресурсов готовит письмо-предложение кандидату с описанием всех условий работы за подписью руководителя организации или подразделения. Отправляет его кандидату.

Испытание – испытательный срок дает возможность оценить кандидата на рабочем месте без принятия обязательств по постоянному трудоустройству. В период испытательного срока (до 3-х месяцев) кандидат выполняет работу в полном объеме получает вознаграждение, но может быть уволен по его окончании без последствий для фирмы.

Для повышения эффективности испытательного срока руководителю и кандидату необходимо определить цели испытательного срока и оценить их выполнение в конце. Это помогает иметь объективную базу для решения о приеме.