- •Подбор и прием на работу
- •Развитие и профессиональное обучение
- •Оценка персонала
- •Компенсации
- •В качестве примеров компетенции: управление изменениями, эффективное партнерство, групповая работа, ориентация на клиента
- •Методы прогнозирования потребностей в человеческих ресурсах
- •Использование компьютеров для предсказания потребности в персонале
- •Пронозирование набора персонала из своих работников
- •Досье на кандидатов
- •Внутренние источники кандидатов
- •Подбор и прием на работу
- •3. Должен знать
- •4. Квалификационные требования
- •II. Собеседование с сотрудниками службы человеческих ресурсов
- •Интеграция нового сотрудника в организацию
- •Причины необходимости ориентации
- •Собеседование по отбору персонала (Инструкция)
- •Стандартная форма оценки кандидата
- •Профессиональное развитие и обучение персонала
- •Профессиональное обучение персонала
- •Бюджет профессионального обучения
- •Определение целей профессионального обучения и критериев оценки его эффективности
- •Методы профессионального обучения
- •I группа:
- •Планирование и развитие карьеры
- •Планирование и подготовка резерва руководителей
- •Портрет руководителя (области компетенций)
- •Отбор кандидатов
- •Потенциал
- •Подготовка планов развития
- •Портрет преемника
- •Реализация планов подготовки преемников
- •Специальные показатели оценки эффективности подготовки резерва
- •Оптимизация численности сотрудников
- •Методы сокращения численности
- •Управление персоналом и достижение целей организации
- •Соответствие системы управления персоналом состоянию внешней среды и культуре организации
- •Целостность системы управления персоналом
- •Участие руководства в процессе управления персоналом
- •Служба управления персоналом
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Для того, чтобы добиться максимального использования потенциала сотрудников и компании, руководство должно учитывать вопросы, связанные с управлением персоналом на этапе разработки планов развития организации, т. е. управление персоналом должно стать частью организационной стратегии.
Определив новое видение рынка, установив стратегические цели развития, сформулировав стратегию развития, организация должна перейти к разработке детальных планов реализации этой стратегии.
Однако прежде чем заняться составлением программы действий для подразделений и отдельных сотрудников, необходимо определить организационные компетенции, требующиеся для реализации стратегии.
Под организационной компетенцией понимается способность организации как целого систематически добиваться специфических результатов.
Например: способность к инновации, к освоению нового товара с минимальными издержками и т.д.
Источником организационной компетенции могут быть технические возможности (IBM, Sony), организационные ресурсы (GM – машины для всего мира), квалификация персонала (Procter & Gamble в маркетинге).
Разрабатывая стратегию, фирма опирается на собственные компетенции (достоинства). Однако стратегия не может базироваться лишь на том, что есть, она должна предполагать развитие или овладение новыми компетенциями. Поэтому руководство должно определить несоответствие между требуемым для реализации стратегии уровнем развития компетенций и фактическим уровнем.
Мероприятия по ликвидации этого несоответствия и станут основой построения стратегии человеческих ресурсов. Стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой.
Как правило, существует достаточно много областей несоответствия компетенций, и руководство должно определить приоритеты, на которые в первую очередь использовать ресурсы.
Существует множество подходов в определении приоритетов. Кто-то доверяет опыту руководителей подразделений, кто-то специалистам по персоналу. Недостаток такого подхода в узости взгляда на проблему, непонимание потребности организации в целом.
Сегодня большинство крупных компаний использует формальные методы, позволяющие оценить важность каждой компетенции для организации в целом, способность организации эффективно повысить ее уровень, фактор времени. Дженерал Электрик определил приоритеты с помощью оценки:
Вероятность возникновения потребности в данной компетенции
Ее влияние на результаты организации
Способность организации развивать эту компетенцию, управлять ею, влиять на нее.
Это позволяет определить компетенцию, которая обеспечивает устойчивое преимущество перед конкурентами, увеличение объемов продаж, расширяет круг потребителей, рост прибыли в долгосрочной перспективе.
Стратегия: повышение эффективности работы коммерческих агентов за счет повышения профессионального уровня и материальной заинтересованности.
ПЛАН ОРГАНИЗАЦИОННО-ТЕХНИЧЕСКИХ МЕРОПРИЯТИЙ (ОТМ)
Подбор и прием на работу
Мероприятие |
Срок |
Деньги |
|
15.10 |
100 руб. |
|
12.-17.10 |
2000 руб. + 2 инспектора |
|
15.10-25.11 |
2000 руб. + 2 инспектора + 2000 руб. з/пл |
|
31.12 |
- |
Развитие и профессиональное обучение
Мероприятие
Срок
Ресурсы
Стажировка руководителей отдела продаж в головной фирме
10.10-25.10
3000 руб.
Разработка программы обучения навыкам ведения переговоров
15.11-25.11
1500 руб.
Адаптация новых коммерческих агентов в компании
25.11-30.11
1000 руб.
Обучение всех коммерческих агентов ведению переговоров
5.12-15.12
2500 руб.
Оценка персонала
Мероприятие |
Срок |
Ресурсы |
|
15.07 |
1 менеджер + 1000 руб. з/пл.+ 2 недели |
|
20.12-29.12 |
40 часов менеджера + 2 инспектора |
Компенсации
Мероприятие |
Срок |
Ресурсы |
|
1.09.-25.12 |
3000 руб. + вознаграждение консультанта |
В качестве примеров компетенции: управление изменениями, эффективное партнерство, групповая работа, ориентация на клиента
Рис. Формирование стратегии управления человеческими ресурсами
Служба управления человеческими ресурсами позволяет определить, когда, где, сколько, какого качества (квалификация) и по какой цене потребность в персонале для выполнения задач. Она:
Оптимизирует использование персонала, то есть позволяет применить невостребованный потенциал путем переводов, расширения должностных обязанностей, реорганизации производственных процессов.
Совершенствует процесс приема на работу в соответствии с потребностями организации, снижает издержки
Дает основу планирования професс. обучения, где и когда это необходимо
Дает основу для других программ управления персоналом (компенсаций, кадрового продвижения и т.д.)
Сокращает издержки на рабочую силу, позволяет заранее готовиться к изменению потребности в персонале и его квалификации.
Чтобы определить потребности организации в ресурсах, необходимо понимать, что помимо стратегии управления персоналом (внутренние факторы) на нее оказывают влияние внешние факторы: макроэкономические параметры (инфляция и безработица, темпы экономического роста, структурные изменения), развитие технологий, политические изменения (налоговый режим, конвертируемость национальной валюты, национализация), конкуренция и состояние рынка (усиление конкуренции –сокращение сотрудников).
Методы прогнозирования потребностей в человеческих ресурсах
Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, является основой планирования человеческих ресурсов.
1 метод: экстраполяция – перенесение сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Метод прост, но ограничен, так как не учитывает возможные изменения среды. Подходит для краткосрочного планирования и организаций, работающих в стабильной среде.
2 метод: экспертные оценки – использование мнений специалистов (обычно руководители подразделений). Методики – групповое обсуждение; письменный обзор (заполнение вопросника), метод Дельфи (письменный диалог группы экспертов и отдела персонала). Отдел персонала разрабатывает вопросник по потребностям в персонале и направляет его экспертам, затем обрабатывает их ответы и возвращает им обобщенные результаты вместе с вопросами. Эта процедура повторяется до достижения полного согласия.
3 метод: компьютерные модели – наборы математических формул, позволяющие свести вместе методы экстраполяции, экспертных оценок и инфляцию о динамике факторов среды. Наиболее точный метод, но дорогой и требует специальных навыков для использования на практике. Доступен крупным организациям.