Основные ошибки в трактовке показателей деятельности hr-служб
Текучесть кадров - один из самых часто используемых показателей эффективности работы отдела персонала. Если он высокий, это трактуется как неблагоприятный фактор. В действительности же в компаниях с большим производственным блоком текучесть обязательно должна быть при условии, что ее показатели (распределенные по рабочим позициям) находятся в пределах нормы, установленной для каждой должности. Если ее значение высоко, это говорит о том, что "вымывание" качественного персонала происходит быстрее, нежели организация успевает использовать этот ресурс. Если же текучести нет вообще, значит, компания не набирает новых специалистов, что может иметь негативные последствия для ее конкурентоспособности, возможности выявлять и внедрять новые технологии.
Удержание сотрудников. Проработав определенное время в своей должности, специалист может уйти из компании, при этом директор по персоналу должен знать, когда уже можно его не удерживать. Продолжительность работы в организации зависит от позиции. Например, средний срок сотрудничества предприятия и производственных рабочих - 9-12 месяцев. Именно в этот период HR-служба должна сконцентрировать усилия по их удержанию.
При этом возможны кадровые парадоксы.
Рассмотрим ситуацию с двумя сотрудниками - "старым", проработавшим дольше указанного срока, и новым. С точки зрения затрат на сотрудника - в социальные программы, конкурсы, программы для детей, переменную часть заработной платы и пр., - основные расходы по удержанию должны быть направлены на нового работника, которого нужно удерживать. С другой стороны, такая ситуация представляется несправедливой, т. к. "старый" сотрудник много сделал для компании. Стоит ли повышать расходы на удержание специалиста, уже лояльного к организации, который отработал затраченные на его подбор и адаптацию средства и после этого своей работой принес доход предприятию? Это вопрос расстановки приоритетов. Человек, продолжающий трудиться на своей должности после того, как "положенный" срок истек, безусловно, интересен компании, при этом он должен получать большее вознаграждение, нежели новый сотрудник, тогда как в отношении новичков должны применяться в основном "нематериальные" стимулы (см. Рис. 2).
Рис. 2. Распределение затрат на сотрудников
Данный график применим только в крупных компаниях, находящихся на этапе роста, когда численность "новых" сотрудников выше, чем "старых", отработавших "нормированный" срок.
Удержание первых в такой ситуации является ключевым фактором в достижении поставленных целей. Картина с распределением затрат на персонал на этапе стабильного функционирования компании будет сильно отличаться.
Оценка эффективности работы службы персонала
Самое интересное и важное время работы HR-сотрудника в компании - первые полгода. Окончание этого срока - рубеж, к которому специалист должен составить ряд обоснованных выкладок о том, какова ситуация с персоналом организации в текущее время, какой она должна быть через год и как осуществить запланированное.
На первом этапе работы, необходимо узнать обо всех ее бизнес-процессах, сопоставить численность обслуживающих и основных подразделений и их фондов заработной платы, оценить затраты на обучение и развитие персонала и определить их соотношение с ФОТ (по направлениям деятельности). Даже после такого небольшого анализа становится понятно, насколько грамотно используется человеческий ресурс в компании, и есть ли в ней возможности для развития персонала (как экстенсивным, так и интенсивным путем).
Как показывает практика, эффективной работе HR-службы способствует использование модели "управление компетенциями": определение тех из них, которые являются критически значимыми для компании с точки зрения доходности, и с учетом этого выстраивание основных кадровых систем - подбора персонала, ротации, резерва, обучения или развития. В этой схеме акцент делается не на людях, а на областях знания, способствующих получению планируемого результата в установленное время. В разных ситуациях один специалист может обладать одной или несколькими компетенциями; группа сотрудников может "перекрывать" различные области знания, либо - только одну, но ключевую для общего бизнес-процесса компании.
Кроме того, использование технологии управления компетенциями позволяет контролировать численность персонала HR-службы, при этом деятельность ее специалистов распределяется по ключевым направлениям, действительно значимым для бизнеса компании. Далеко не всегда каждая компетенция должна быть выражена у сотрудника максимально, но она должна иметь уровень, позволяющий эффективно выполнять обязанности. Если этот показатель ниже, ведется работа по его повышению до необходимого значения. Если этот показатель выше, то это сигнал для специалистов HR-подразделения, что компания в такой ситуации, как правило, "переплачивает" за более простой бизнес-процесс и необходимо разобраться с эффективностью затрат в этот блок функций предприятия.
Таким же образом выстраивается и система критериев, свидетельствующих об эффективности работы HR-подразделения, которые должны касаться не только его деятельности в целом, но и по конкретному направлению в рамках бизнес-задач компании. Одна из задач функционирования службы персонала - определение адекватности затрат на персонал. Часто в компаниях систему обучения выстраивают, опираясь только на желания сотрудников или руководителей: принимается решение о проведении обучения, проводится опрос для выяснения того, кто и чему хотел бы научиться, подбирается программа, цена которой, как правило, достаточно высока. Но как заранее узнать, насколько она эффективна, стоит ли вкладывать в нее средства? Это невозможно сделать, если в компании не определены ключевые компетенции.
Поэтому необходимо произвести "срез знаний" сотрудников, имеющий место в организации на сегодняшний день, а затем установить тот их уровень, который должен быть через определенный период (опираясь на стратегию предприятия). Таким образом, ставится четкая задача по выбору обучающих программ, которые действительно будут способствовать повышению эффективности деятельности специалистов.
Подобной картины можно добиться и по другим направлениям работы службы персонала: при наличии карты компетенций всегда можно обосновать размер инвестиций в персонал. В противном случае все шаги HR-директора останутся только попытками что-либо предпринять, а полученные показатели эффективности либо не будут соответствовать реальным, либо будут иметь низкие значения.
Уже через полгода работы директор по персоналу должен объективно - опираясь на экономические выкладки - показать область инвестиционной деятельности службы персонала и систему контроля и мониторинга финансовых вложений в кадры. Успешный HR-директор - это профессионал, говорящий на языке чисел.