Стратегия компании и роль hr-подразделения

Учитывая тот факт, что HR-служба в любой компании является вспомогательным подразделением, сформулировать адекватную цель ее деятельности возможно только в том случае, если известна главная задача, стоящая перед самой организацией или определены основные бизнес - результаты, для достижения которых, необходимо наладить управление человеческими ресурсами. В противном случае ни цель, ни операционный план, ни стоимость работ не будут адекватно разработаны и приняты высшим руководством.

В современных условиях может сложиться и другая ситуация: у компании есть стратегия, но генеральный директор (или собственник) формулирует цель самостоятельно и не принимает других вариантов. Как правило, найм HR-директора в такую организацию является, скорее, данью моде, а служба персонала - недееспособна и очень затратна для бизнеса, и в этом случае бессмысленно разрабатывать критерии ее эффективности: все они будут субъективными, т. к. их будет определять руководитель, еще не готовый делегировать функции HR-директору.

Ситуация может развиваться и по третьему варианту, когда цель и показатели эффективности службы персонала разработаны и реализуются. Это возможно в тех компаниях, в которых хотя и не описана стратегия, но признается значимость человеческого ресурса для решения общих задач, а формулирование целей подразделения - прерогатива HR-руководителя. На практике это означает проведение серьезной работы по формированию "идеального будущего результата" и ответственность директора по персоналу за его достижение. В такой ситуации определение показателей эффективности деятельности действительно необходимо для того, чтобы можно было не только "видеть" результаты своего труда, но и корректировать собственные действия.

Прежде чем разрабатывать цель и показатели эффективности, необходимо понять, кто в компании является "заказчиком", формирует "техническое задание" для HR-службы и "принимает работу".

История вопроса

Около 20-25 лет назад основным "заказчиком" для HR- отделов всех предприятий было государство. В той экономической ситуации критерии эффективности (соответственно и область ответственности службы персонала) были четко описаны в трудовом законодательстве и определялись по точности кадрового документооборота и своевременной отчетности в соответствующие органы. Форма существования HR-подразделений тогда состояла в наличии отдела кадров и профсоюза предприятия. Отдел кадров занимался кадровым документооборотом в соответствии с законодательством, а профсоюз реализовывал большую часть той работы, которую теперь относят к области развития персонала, планирования рабочей карьеры, адаптации на рабочем месте и т.п.

С изменениями в российской экономике, произошедшими 10-15 лет назад, появился еще один "заказчик" - владелец компании. Появились и новое требование: сбалансированность кадрового состава с профессиональной и количественной точек зрения. В то время одной из главных задач специалистов по персоналу было создание для собственника команды профессионалов, которая могла бы с нужными скоростью и качеством "обслуживать" идеи, административный и финансовый ресурсы главы компании.

Сегодня у HR-служб появился третий "заказчик" - персонал. Дефицит высококлассных профессионалов и стремительное развитие технологий привели к тому, что рынок труда стал диктовать "стоимость" квалифицированных кадров, а работодатель должен обеспечивать необходимый уровень личных доходов сотрудников.

Чтобы сформулировать задачу, которая станет основой стратегии управления персоналом, необходимо выявить всех "заказчиков" и учесть их интересы.