25. Кадровый резерв, методы и принципы его формирования. Работа с кадровым резервом.

КР - потенциальная активная и подготовленная часть персонала организации, способная занимать вышестоящие должности

Виды КР:

1) перспективный – молодежь с высоким потенциалом.

2) функциональный – группа специалистов и руководителей, которые в перспективе будут замещать уходящих

3) резерв развития – группа специалистов и руководителей, которые готовят к работе.

Формирование КР заключается в деловой оценке персонала и выдвижение в резерв наиболее перспективных раьотников. То есть существует ряд критериев, для того чтобы попасть в резерв топ уровня:

1) проф критерий ( квалификация, образование, творческие способности)

2) деловые критерии ( деловая этика, организаторские способности, способности коммуникации, состояние здоровья, лидерские качества, интеллектуальный потенциал, эмоциональная устойчивость, самокритичность)

Зачисление персонала в кадровые резерв:

- автоматически

- приглашают заранее

- на основе деловой оценке персонала

- через центральные оценки

Общие принципы формирования кадрового резерва:

1) подбор кандидата в соответствии с критериями

2) соблюдение возрастных и образных цензов

3) выбор оптимальной структуры и численности

4) регулярный систематический поиск

5) коллегиальность решения о включении в кадровый резерв

6) гласность в организации работы с резервлм

Формы подготовки КР:

- корпоративное обучение (УЧР, оценка персонала, обучение)

- стажировки

- краткосрочные курсы повышения квалификации

- мастер классы

- деловые игры

- семинары

- стратегические сессии

- самообучение

Этапы :

1) базовая учеба 2)доминостная учеба 3) самостоятельная подготовка и переподготовка

26. Цели, функции и критерии деловой оценки персонала в организации.

Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик сотрудников требованиям должности или рабочего места.

Цели :

1. Явные:

- управление карьерой

- диф-ция оплаты труда

- управление производительностью труда

- диагностика, кадровый аудит

- кадровое планирование, планирование затрат на пресонал

- мотивация труда в целом

- учет и мониторинг персонала

- оценка для определения лидера в соревнованиях

2. Скрытые

- аттестация позволяет повысить объективность оценки

- позволяет повысит з\ п, разряд

Функции административная информационная мотивирующая

Критерии

 1) показатели результативности труда (например производительность труда работника, соответствие нормам и нормативам и т.д.);

2) показатели профессионального уровня работника (квалификация, владение профессиональными знаниями, умениями и навыками; показатели модели компетенций соответствующей должности);

3) показатели профессионального поведения : условия достижения результатов труда (мотивация к профессиональному развитию, непрерывное обучение) и показатели непосредственного профессионального поведения (способность работать в команде и самостоятельно, способность принимать решения, готовность к принятию дополнительно нагрузки и ответственности, инициативность);

4) показатели личностных качеств. свойства личности рассматриваются как потенциал достижения цели конкретным работником. Для оценки личностных качеств работника широко используются психологические тесты.

27. Методы деловой оценки персонала и их характеристика. Индивидуальные и групповые методы оценки. Методы работы центров оценки и развития персонала.

Методы: 1.Метод шкалирования . балльное определение значений показателей

не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. 2.Метод упорядочения рангов– в рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд. Этот метод имеет ряд недостатков: Ненармируемая шкала ранжирования; Повышенная субъективность оценки; Невозможность доставерного заключения по качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами

3.Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом. 4.Метод принудительного распределения. В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам

5.Метод анкет не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу. 6.Метод управления по целям (метод МВО)

измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации

Методы индивидуальной оценки

1. Анкеты и сравнительные оценки. Сравнительные анкеты заполняются с помощью методов заданного выбора и шкалы рейтингов.

2. Метод заданного выбора - анкета, в которой задаются основные характеристи ки, перечень вариантов поведения оцениваемого.

3. Шкала рейтингов поведенческих установок - анкета, в которой описываются решающие ситуации профессиональной деятельности.

4. Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника.

5. Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода спе циалисты готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работ ников в отдельных (решающих) ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы.

6. Шкала наблюдения за поведением. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективно сти работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

1. Метод классификации: лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию.

2. Сравнение по парам – сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах.

3. КТу (коэффициент трудового участия) был распространен в 1980-е гг. Вели чина базового КТу равна единице.

Центры оценки и развития персонала используют

Методы непосредственного изучения личности

Проектные методы

Экспертные методы

Методы групповой (командной) работы

Психофизиологические и медицинские методы

Методы профессиональных (должностных) перемещений (методы карьерного развития)

Конкурсные методы

Название метода

Дефекттранкинговые методы

Методы «обогащения» (предельного насыщения) профессиональной деятельности

Методы мониторингового анализа кадровой деятельности

Методы тестирования