2. 1. Ефективна оцінка персоналу

Персонал підприємства являє собою сукупність постійних працівників. Ідо отримали необхідну професійну підготовку та (або) мають досвід практичної діяльності і забезпечують господарську діяльність суб’єкта господарювання.

У діяльності підприємства, крім постійних працівників часто беруть участь інші працездатні особи, які працюють на підприємстві тимчасово на підставі трудового договору (контракту).

Залежно від функцій, які виконують працівники на підприємстві, вони поділяються на дві групи; персонал основної діяльності та персонал неосновної діяльності. Так, у промисловості до першої групи (промислово-виробничого персоналу) відносяться працівників основних, допоміжних та обслуговуючих виробництві, науково-дослідних структурних підрозділів і лабораторій, заводоуправлінь, складів, охорони – тобто всіх зайнятих у виробництві або безпосередньому його обслуговуванні. До другої групи персоналу відносять працівників структур, які належать підприємству, але не пов’язані безпосередньо з процесами промислового виробництва, тобто житлово-комунального господарства, навчальних і медичних закладів, дитячих садків та ясел, культурно-побутових установ тощо.

Ефективна оцінка персоналу має дуже велике значення, падаючи собою основу для багатьох процедур: прийом па роботу, внутрішні переміщення, висунення па підвищення, винагороду, моральне стимулювання, тощо.

Процедура оцінки класифікується по кількох ознаках:

1. По об'єкту, тобто тому, що оцінюється:

1. діяльність (важкість, ефективність, якість, відношення виконавців);

2. досягнення цілей, кількісного та якісного результату, індивідуальний вклад та вклад у загальні підсумки підрозділу чи організації в цілому;

3. наявність у працівника тих чи інших якостей (знань, навичок, рис характеру), ступінь їх виваженості.

2. По джерелах даних, на яких базується оцінка:

1. документи (автобіографія, резюме, характеристика, перевірочний твір);

2. результати кадрових співбесід;

3. дані загального та спеціального тестування;

4. підсумки про участь у дискусіях;

5. звіти про виконання виробничих завдань;

6. графологічна та фізіономічна експертиза;

7. астрологічні прогнози.

3.По способам виконання процедури оцінки з використанням даних, отриманих з певного джерела.

4.По оціночних критеріях.

5. По суб'єктах кандидат, працівник, його колеги керівник, підлеглі, члени спеціальної комісії, що проводять оцінку).

По періоду. Оцінювати можна за календарний період, строк праці в даній організації, тощо.

2.2. Відбір та навчання персоналу

Процедура відбору є візитною карткою компанії. Рівень напрацьованості схем пошуку та відбору кандидатів залежить від розміру фірми, її іміджу та тривалості роботи на ринку. Ллє багато середніх та дрібних фірм не мають напрацьованої системи відбору кадрів. Найчастіше рішення про прийом па робочу приймає керівник фірми на основі особистої співбесіди, наявних характеристик та рекомендацій здобувана.

Процедура відбору може включати іспити з професійної підготовки, співбесіди зі старшими консультантами та керівниками напрямків діяльності для визначення рівня кваліфікації претендента. Відбіркові інтерв'ю дозволяють здійснити відсів претендентів, котрі не задовольняють вимогам, та надати випробного терміну перспективним учасникам іспитів. Основним елементом відбіркової процедурі е співбесіда керівника фірми та претендента. Головною метою співбесіди е знайомство та аналіз досвіду претендента, його досягнень, оцінка індивідуальних якостей — загальної ерудиції, глибини розуміння проблем, комунікативних здібностей, цілеспрямованості.

Деякі фірми сьогодні використовують спрощену відбіркову процедуру, що пояснюється неможливістю відшкодування значних фінансових ресурсів на проведення серйозних заходів пошуку та відбору персоналу. Ллє авторитетні фірми щорічно витрачають декілька десятків тисяч доларів па залучення нових кадрів. Для виконання даної функції кадрової політики компанії утримують постійний персонал відповідної кваліфікації. Разом із тим, про пошук достойних кандидаті)? мають турбуватися всі менеджери компанії.

Одним із джерел поповнення кадрів є клієнтські компанії. Під час роботи з клієнтами консультанти мають можливість помітити в організації клієнта найбільш кваліфікованих та перспективних працівників і заохотити їх до роботи у консалтинговій фірмі. Однак такий метод залучення персоналу формально заборонений стичними нормами консультаційного бізнесу.

Форми навчання новачків залежать від організаційної культури, традицій, наявних ресурсів компанії, а також специфічних потреб стажсра. Види навчальних програм мають досить широкий діапазон від жорстко структурованих цільових семінарів до неформальних бесід за «круглим столом». Успішність навчання, як правило, залежить від дотримання певних принципів його організації:

• індивідуального підходу до якісного наповнення програм для кожного новачка (з урахуванням його освіти та досвіду);

• практичної спрямованості навчальної програми (наявність конкретних виконавських завдань);

• напруженого темпу роботи та максимального навантаження, які дозволяють уже , па початку навчання виявити і відсіяти індивідів, неспроможних витримати подібний режим.

Для проведення навчання фірми використовують спеціальні навчальні центри, де проходять підготовку не лише новачки, але й відбувається тренінг постійного персоналу. Так, наприклад, компанією Andersen Consulting, яка відшкодовує на підвищення кваліфікації кадрів 10% своїх доходів, створений корпоративний університет, що розташований поблизу Чикаго. Навчання в цьому університеті проходять службовці філій компанії, які розміщені в усьому світі. Навчальні тренінги, що провадяться в університеті, мають за мету ознайомлення консультантів з новими технологіями консультування та консультаційними продуктами. Це дозволяє гарантувати клієнтам у всьому світі фірмову якість послуг консультантів Andersen Consulting.

Таким чином, навчання та підготовка персоналу покликані не тільки забезпечити конкурентні переваги консалтингової фірми та підвищити якість її послуг, але й мотивувати високоефективну працю консультантів.

Чим крупніша фірма, чим більше фінансових ресурсів спрямовує вона на підготовку та навчання персоналу, розробку нових методологічних прийомів, збір та первинну обробку інформації, тим вищий даний коефіцієнт.

Не потрібно забувати про те, Ідо оптимальний період перебування на керівній посаді 5-7 років, цьому ж періоду дорівнює і часовий критерій службового просування. Керівник, Ідо займає посаду занадто довго, усе менш об'єктивно оцінює свої дії і вчинки підлеглих, тому Ідо підсилюється вплив на нього неформальних відносин. Поступово в такого керівника, виробляється консерватизм мислення, почуття вседозволеності, з'являється схильність до звичних стандартних рішень, він звикається зі своїм оточенням і втрачає гостроту оцінки недоліків у діяльності підлеглих, у нього притупляється почуття нового, знижується ініціатива, пропадає інтерес до справи. Практика роботи підприємств (фірм) свідчить про те, Ідо в ряді випадків застій керівних кадрів, Ідо працюють десятиліттями па одному місці, є однією з причин приховання великих негативних явищ. У зв'язку з цим було б доцільним ввести в практику систему, періодичного переміщення керівників "по горизонталі".

Навчання керівників і фахівців повинне здійснюватися як безупинний процес протягом усього періоду їхньої роботи. У нашій країні створюється па повій основі єдина державна система перепідготовки і професійного росту кадрів. Здійснюється перехід до системи безупинного, оперативного поповнення і відновлення знань керівників і фахівців. Кожен працівник визначену частину часу протягом дня, тижня, місяця і року повинен присвячувати підвищенню кваліфікації, оволодінню сучасними досягненнями науки, техніки, культури і передового досвіду.

Науково-методичні принципи підбору персоналу.

Підбір персоналу - найбільш відповідальний етап в управлінні персоналом,тому що помилка обходиться занадто дорого. Уміння наймати на роботу найбільшпідходящих людей є великим і досить рідкісним талантом, яким можеволодіти керуючий персоналом. Добрі люди, віддані фірмі, і працюютьдобре, а погані - погано працюють і погано впливають на оточуючих.

Підбір кадрів - багатоповерхова, кропітка і безперервна робота,що вимагає спеціальних здібностей, рис характеру, знань і вмінь.  Висока кваліфікація консультанта з кадрів передбачає знання в областіправа, економіки, соціології та психології. Чим більше значення в успіхуфірми набувають особисті якості співробітників, тим більша потреба впсихологічних знаннях.

Суворі вимоги до підбору кадрів дозволяють не тільки відібрати найкращихфахівців, а й нагадати тим, хто вже працює, які високівимоги пред'являються до персоналу.

Підбір найкращих кадрів - складний і багатоетапний процес, що включаєнауково-обгрунтовані принципи і методи роботи. Головні завдання кадрових службможуть бути представлені у вигляді наступних етапів роботи з персоналом:  1.Планування кадрів.  2.Вербовка кадрів.  3.Отбор кадрів.  4.Визначення зарплати і пільг.  5. Професійна адаптація.  6.Обученіе персоналу.  7.Аттестація кадрів.  8.Перестановка кадрів.  9.Подготовка керівних кадрів.  10.Соціальная захист персоналу.  11. Юридичні та дисциплінарні аспекти.

Для успішного вирішення зазначених завдань кадрові служби повинні працювати втісному контакті з керівниками всіх рівнів та вузькими спеціалістами .

Підходи:

1. Системний підхід до організації та підбору персоналу

Підбір кадрів являє собою єдиний комплекс 5-ти форм його забезпечення:  - Науково-методичної,  - Організаційної,  - Кадрової,  - Матеріально-технічної,  - Програмною.

Науково-методичне забезпечення визначає загальну методологію відбору,наукові принципи, методи, критерії, і вживаний математичний апарат.  Велике значення мають оцінка і перевірка ефективності підбору, аналіз іузагальнення даних, розробка рекомендацій щодо вдосконалення роботикадрових служб.

Організаційне забезпечення підбору кадрів - це комплекс науково -обгрунтованих заходів, які проводяться одночасно або послідовно нарізних етапах роботи з метою скорочення термінів і підвищення якості відбору.

Кадрове забезпечення підбору - це залучення всіх необхіднихфахівців на різних етапах роботи: керівників вищої ланки,керівників відповідних підрозділів, спеціалістів-майстрів,психологів, юристів, економістів, зовнішніх експертів.

Матеріально-технічне забезпечення відбору - необхідне фінансуванняпроведених заходів та оснащеність їх необхідної організаційноїтехнікою.

Програмне забезпечення передбачає автоматизацію окремих етапівпідбору кадрів з використанням відповідних комп'ютерних програм.

Науково-методичні принципи добору кадрів наступні:

Комплектність - всебічне дослідження і оцінка особистості кандидата  (вивчення біографічних даних, професійної кар'єри, рівняпрофесійних знань і умінь, ділових та особистих якостей, стануздоров'я, думку колег про нього);

Об'єктивність - повторюваність результатів оцінки зазначених якостейкандидата при повторних відбори, а також зведення до мінімуму впливсуб'єктивної думки консультанта, що приймає остаточне рішення;

Безперервність - постійна робота з вербування та відбору кращихфахівців, формування кадрового резерву для керівних посад;

науковість - використання в процесі підготовки і проведення підборуостанніх наукових досягнень і новітніх технологій.

Науково методично обгрунтований підбір кадрів дозволить уникнути головноїі широко поширеної помилки - суб'єктивності оцінки кандидата,сильного впливу перше враження про людину на подальше рішення пройого прийомі на роботу. Щоб бути у своїх оцінках більш точним, необхідноуважніше аналізувати різні деталі, залучати більшеінформації і бути готовим у будь-який момент скорегувати свою оцінку.

1.2 Профессіографія в підборі персоналу.

Науково обгрунтований підбір кадрів починається зі складанняпрофесіограми - переліку вимог, пропонованих даною професією,спеціальністю і посадою до людини. Іншими словами, перш ніжпідбирати людей, необхідно детально і точно уявляти, якими вониповинні бути. Перелік необхідних характеристик складається за результатамиспеціального наукового дослідження профессіографіі.

Профессіографія - це технологія вивчення вимог професії доособистісних якостей, психофізіологічних характеристик, соціально -психологічним показниками, природним завдаткам і здібностям, діловимякостей, професійних знань і вмінь, станом здоров'я людини.

Профессіографія використовується з метою розробки інформаційних,діагностичних, корекційних і формують практичних рекомендацій вметою підвищення ефективності професійної праці. Профессіографіяохоплює різні сторони конкретної професійної діяльності:  . соціальні,  . соціально-економічні,  . історичні,  . технічні,  . технологічні,  . правові,  . гігієнічні,  . психологічні,  . психофізіологічні,  . соціально-психологічні.  Об'єм, глибина, і детальність їх вивчення залежать від замовлення керівництвафірми..

Успіх будь-якої організації в сучасних умовах прискореного науково -технічного процесу і посилення конкуренції залежить, в першучергу, від її спроможності максимально ефективно відбирати персонал івикористовувати вже наявні в її розпорядженні ресурси для досягнення стоятьперед нею цілей. У свою чергу ця здатність багато в чому залежить відкомпетентності керівників і фахівців з управління персоналом,володіння сучасними методами управління персоналом. Підбір найкращихкадрів - складний і багатоповерховий процес, що включає науково-обгрунтованіпринципи і методи роботи, без яких неможливо здійснювати підбірнайкращих кадрів. Тільки системний, науково методично розробленийпідхід, що дозволяє швидко і якісно вирішувати проблему підбору персоналу.

Висновок

Кадрова політика - це система мір, спрямованих на формування інституціональних структур, відповідно до цілей та інтересів країни, для ефективного процесу відтворення кадрового потенціалу на певній фазі життєвого циклу економічної системи.

Головна мета сучасної державної кадрової політики: забезпечити високий професіоналізм управлінського процесу і всі ділянки трудової діяльності кваліфікованими, активно діючими, добросовісними працівниками, здатними забезпечити відродження України. Тенденції розвитку українського суспільства свідчать, що персонал державної служби в найближчий час зіткнеться з новою ситуацією. Вона визначатиметься політичним і економічним плюралізмом, зростанням ролі науки в організації управління, розширенням застосування сучасних інформаційних технологій. Ці умови вимагають формування нового типу персоналу, особливо вищого рівня державної служби.

Роблячи висновки, необхідно зазначити, що в сучасних умовах державна кадрова політика повинна стати прискорювачем соціально-демократичних перетворень, центром усього управлінського процесу. Цілі та принципи кадрової політики можуть стати мобілізуючою й організуючою силою в координації і взаємодії всіх державних, економічних і громадських структур у вирішенні кадрових питань, у формуванні, розвитку та раціональному використанні всього кадрового потенціалу, в тому числі управлінського і підприємницького.

В Україні система відтворення, навчання та підвищення кваліфікації кадрового потенціалу вимагає серйозних капіталовкладень. Ця проблема буде вирішена як і в інших країнах, якщо розглядати витрати на кадрове регулювання, перепідготовку та навчання кадрів як капітальні вкладення, а не як витрати.