3. Групповая динамика в международном аспекте
Стремительный рост числа многонациональных компаний, расширение трансграничной деятельности выводит на первый план проблему быстрого и эффективного формирования многонациональных рабочих групп и координации действий представителей различных культур, рас, национальностей.
Проблема построения эффективных групп (teambuilding) давно изучается специалистами по менеджменту. Многонациональные компании уже стали неотъемлемой частью современною международного бизнеса, а вопрос, как построить эффективную рабочую группу из представителей различных национальностей, по-прежнему актуален, так как ни одна многонациональная компания не может позволить себе игнорировать межнациональные различия, пренебрегать вопросами обучения и воспитания персонала.
Увеличивающаяся сложность глобальных операций требует более широкого использования рабочих команд, включающих разнообразные в культурном отношении группы. При этом команды не должны игнорировать или преуменьшать культурные различия, необходимо также предупредить доминирование какой-либо культуры в рабочих командах. Менеджерам следует распределять задачи с учетом способности членов команды решать их, а не на основе предвзятого мнения об относительном превосходстве культур.
Подобно тому как национальные культуры отличаются друг от друга по многим параметрам, так и поведение индивидов в многонациональных группах характеризуется значительным числом особенностей, определяемых их национальностью. В таблице 2 сравниваются образы, возникающие у сотрудников американских и японских компаний по ассоциации с некоторыми понятиями, присущими менеджменту.
Таблица 2 – Восприятие некоторых понятий американцами и японцами
Понятия, обычно используемые в менеджменте |
Основные образы и интерпретация |
|
США |
Япония |
|
Компания |
Спортивная команда |
Деревенская семья |
Цель бизнеса |
Победить |
Выжить |
Работники |
Игроки в команде |
Дети в семье |
Человеческие отношения |
Функциональные |
Эмоциональные |
Чувство |
Гордость за работу |
Престиж группы |
Мотивация к труду |
Личный доход |
Атмосфера в группе |
Производство |
Производительность |
Обучение и усердие |
Персонал |
Работоспособность |
Поддержка |
Продвижение |
По способностям |
В соответствии с выслугой лет |
Оплата |
По труду и результатам |
Рассматривается как награда за терпение и принесенные жертвы |
Таким образом, в американской компании работники воспринимаются как игроки спортивной команды, цель которых – победа. Для руководителей важен высокий уровень производительности и работоспособность персонала, главная мотивация которого – личный доход. В японской компании, напротив, дух соперничества отсутствует. Сама компания ассоциируется с деревенской семьей, работники стараются поддерживать друг друга, как если бы они были членами одной семьи.
Руководители устанавливают скорее эмоциональные, а не функциональные отношения в коллективе. В работниках ценится усердие и желание учиться, а продвижение по службе осуществляется в соответствии с выслугой лет.
Такое же восприятие ситуации сотрудники компаний перенесут и в многонациональную группу, если будут в нее включены.
По-разному будут себя вести в многонациональной команде и представители моноактивных, полиактивных и реактивных культур.
Особенности процесса сбора информации в различных культурах. Для эффективного взаимодействия в многонациональной группе полезно иметь представление о том, какие источники информации используют представители различных культур, какие из них пользуются наибольшим доверием, как лучше доносить информацию до тех или иных людей, в каком виде информация будет лучше всего восприниматься.
Моноактивные культуры лучше всего воспринимают информацию, полученную путем чтения отчетов, комментариев, аналитических материалов, баз данных, газет и журналов. Также они считают достоверной информацию, полученную по радио и телевидению, от членов семьи и друзей. Оптимальной формой представления информации для них являются списки, таблицы, графики, диаграммы, т.е. информация должна быть структурирована и легко читаема.
Полиактивные культуры, ориентированные на диалог, видят события и перспективы в развитии, в контексте, будучи более ориентированными на внешнее окружение, они уже обладают достаточным объемом информации «обо всем понемногу». Поэтому наибольшим доверием пользуется информация, полученная в беседе с коллегами по работе, в спортивном клубе. Разговоры с друзьями в кафе, сплетни с соседями, радио и телевидение также дают огромный поток разносторонней информации, в которой полиактивные люди прекрасно ориентируются.
Слушающие культуры, реактивные по своей природе, сочетают использование баз данных и печатной информации с естественной склонностью внимательно слушать и вступать в дружелюбный диалог. Основными источниками информации для реактивной культуры будут являться: информация различных отделов компании, базы данных, газеты, радио, телевидение, родственники и друзья.
Представление о времени различных культур также необходимо принимать но внимание при формировании многонациональных групп.
Если в западной культуре время рассматривается как дорога от прошлого к будущему, при этом будущее представляется вполне определенным, так как оно тщательно спланировано, то представители восточных культур полагают, что временем невозможно управлять и что люди должны жить, достигая гармонии, в ладу с законами и с циклическими событиями в природе.
В таких обществах планирование возможно только и общей форме. Люди, для которых время циклично, могут длительное время обдумывать решение, перед тем как принять его, поскольку круговорот событий во времени приведет к тому, что они получат аналогичный шанс принять решение со всеми сопутствующими возможностями и рисками.
Представления о статусе, лидерстве и организации. Формируя многонациональные команды и определяя, кто будет возглавлять их работу, следует помнить о том, что руководитель сам является представителем определенной культуры.
Полиактивные менеджеры, будучи более экстравертными, полагаются на свое красноречие, используют общительность как стимулирующий фактор. При взаимодействии с людьми они склонны высказывать собственные эмоции и развивают контакт до предела, подолгу общаясь со всеми сотрудниками без исключения вне зависимости от ранга.
Моноактивные менеджеры будут опираться скорее на факты и логику, нежели на чувства и эмоции, будут концентрироваться на главной цели, уделяя меньшее внимание посторонним вопросам. Они склонны приобретать и демонстрировать технические умения и навыки работы. Моноактивные менеджеры сами очень требовательны к себе и не менее требовательны к своим подчиненным, заставляя их фокусироваться на непосредственной задаче и достижении необходимых результатов. Они твердо придерживаются распорядка намеченных дел и заставляют всех причастных поступать аналогично.
Менеджеры в реактивных культурах не менее остальных ориентированы на людей и достижение намеченных целей, по стиль руководства основан на знании, мудрости, терпении и выдержке. Обладая бесспорным авторитетом у своих подчиненных, реактивные менеджеры в общении проявляют скромность и учтивость, отличаются умением организовать благоприятную психологическую атмосферу в команде. Поскольку в реактивных культурах не принято часто менять место работы, трудовые отношения нередко длятся десятилетиями, реактивные менеджеры прекрасно знают свою компанию и умеют адекватно оценивать взаимосвязи между происходящими событиями, умело прогнозируют их исходы, чем лишь закрепляют свой авторитет.
Представления о лидерстве, как и система ценностных ориентации, определяются национальной культурой. Власть может быть основана на богатстве, мудрости, карьере, связях, авторитете формальном и неформальном, социальном происхождении и т.д. При организации деятельности многонациональных команд следует учитывать тот факт, что в тех странах, где влияние национальной культуры очень сильно и национальные нормы далеки от международных, последние будут вытесняться непоколебимыми национальными представлениями и ценностями.
При формировании многонациональных команд необходимо учитывать и тот факт, что руководители группы, которым придется иметь дело с представителями различных культур, должны адаптировать свой стиль руководства, манеру общения и привычки к новым условиям.
В частности, им необходимо принимать во внимание, что большинство людей склонны воспринимать и оценивать происходящее на основании исключительно собственных представлений, не пытаясь осознать различия между своей и другой культурой. Такая однобокость мышления заставляет людей использовать выработанные ими привычные образцы поведения вне зависимости оттого, в какой среде они находятся.
Кроме того, участники группы могут рассматривать собственную культуру как наиболее предпочтительную, имеющую превосходство над другими культурами, т.е. проявлять своего рода этноцентризм. Этот фактор препятствует сближению культур, затрудняет взаимопонимание, вызывает отношение «свысока» к представителям других культур. Задачей руководителя в этом случае является развитие чувства уважения не только к своей культуре, но и к другим национальным культурам, преобразование этноцентрических настроений в команде в геоцентрические. При этом основной акцент должен делаться на способности и потенциале работников, их заслугах, а не на национальном происхождении.
Преодоление барьеров культурной адаптации
Обучение. Для того чтобы наладить относительно гармоничные отношения в объединенной межнациональной команде, прежде всего необходимо понять, что управленцы, работающие с многонациональными группами, обязательно должны проходить обучение, которое ликвидировало бы хотя бы элементарное незнание культуры своих коллег. Это предполагает не только изучение языка, но и знакомство с некоторыми ключевыми сведениями о стране в области политики, истории, географии, обычаев, а также основ национального делового поведения.
Рекомендации. Члены международной команды, после того как они ознакомятся с национальным своеобразием своих партнеров, должны получить рекомендации, как с ними общаться, чего от них можно ожидать. Обращать внимание следует не только на то, что отличает людей, но и на то, что их объединяет. Безусловно, даже между абсолютно разными нациями можно найти точки соприкосновения. Так, например, во взаимоотношениях французов и англичан таковыми могут быть чувство превосходства, консерватизм, высокомерие в отношении языка. Первый шаг к адаптации должен быть сделан так, чтобы, по меньшей мере, не допустить раздражения. Итальянец, хотя и расположенный к британцам, не оценит как тонкий юмор упоминание о том, что самым известным итальянским товаром являются спагетти. Зачастую средствами, позволяющими избежать раздражения партнеров, могут быть здравый смысл, хорошие манеры, чувство такта.
Совместное преодоление трудностей. Иногда при формировании команд компании создают для них условия, когда членам команды приходится совместно преодолевать различные трудности. Такая методика оказывается очень эффективной: индивиды стремятся поставить на службу команде свои личные умения, они учатся друг у друга. Такое совместное решение проблем помогает выявить среди членов интернациональной команды лучшие способности каждого. Разговорчивый итальянец, возможно, раздражающий сначала, сможет выполнить в группе функцию социального посредника. Обескураживающе углубленный в себя японец, тихо сидящий в углу, способен позднее напомнить команде об упущенных ею деталях. Если смириться с тем, что некоторые характерные для различных наций черты и в будущем сохранятся (американская напористость, немецкая серьезность, японская невозмутимость, испанская привычка опаздывать, русская сентиментальность, арабская страстность), то можно понять, что эти самые черты могут внести положительный вклад в общие усилия команды. Например, американское воодушевление, сдерживаемое тщательным немецким планированием и контролем, могло бы оказаться в определенных ситуациях очень эффективным.
Отбор сотрудников. При формировании многонациональных команд целесообразно отбирать сотрудников с низким уровнем этноцентризма. Важным также является их желание сотрудничать с представителями другой культурной среды.
Кроме того, необходимо учитывать такой фактор, как совместимость наций. Большинство стран можно объединить в шесть социокультурных групп: англо-американскую (США, Великобритания, Канада, Австралия), скандинавскую (Норвегия, Финляндия, Швеция, Дания), латино-европейскую (Португалия, Испания, Италия, Франция, Бельгия), латиноамериканскую (Перу, Мексика, Аргентина, Чили, Венесуэла), тихоокеанскую (Япония, Китай, Гонконг, Тайвань, Корея) и, наконец, центрально-европейскую (Германия, Австрия, Швейцария). Некоторые страны (Израиль, Индия, Россия, Бразилия) не принадлежат ни к одной из групп. Используя информацию о группах, фирма может попытаться осуществить назначение служащих внутри их собственной национальной группы, что будет способствовать более мягкой адаптации к новым условиям.
Семинары и тренинги. В целях преодоления культурных различий и устранения возможности возникновения кросс-культурных проблем многие компании проводят семинары и тренинги для сотрудников своих компаний. Так, например, концерн Royal Dutch Shell постоянно проводит семинары по кросс-культурному менеджменту. Один из таких семинаров, участниками которого являлись в основном исполнительные директора, проводился в форме игры. Все участники были разделены на две группы. Одна группа представляла международных экспертов по строительству бумажных мостов, другая – граждан условной страны Дердeрия. Целью игры являлась передача дердерийцам опыта строительства бумажных мостов. «Международные эксперты» покинули аудиторию, а руководитель семинара рассказал «дердерийцам» о довольно странных особенностях и традициях их народа: при встрече люди целуют друг друга в плечо, кивок головой и слово «да» означает несогласие и т.д. Кроме того, «дердерийцы» считают неприличным, если женщина в присутствии мужчины покажет лист бумаги, в то время как мужчины не могут использовать карандаш, если рядом сидит женщина. Двум представителям группы экспертов предоставили возможность изучить особенности дердерийской культуры. Затем «международные эксперты» вернулись в аудиторию и начали обучать иностранцев технологии строительства мостов. Но работать было практически невозможно: эксперты старались говорить медленно и четко, как если бы они разговаривали с детьми, а дердерийцы постоянно кивали головой, хотя было видно, что они мало что понимают. Кроме того, работа осложнялась культурными традициями дердерийцев, которые не позволяли им использовать бумагу и карандаши. Через 30 минут игра была окончена, а мост так и не был построен. При разборе ошибок один из участников команды дердерийцев заметил, что «международные эксперты» обращались с ними, как с глупыми людьми.
Подобные семинары позволяют членам многонациональных команд выявить допущенные при решении определенных проблем ошибки и не допускать их в будущем.
Командная работа в интернациональной группе позволяет не только изучить иностранные поведенческие стереотипы, но и мотивы, их определяющие, а также даст хороший шанс переоценить и переосмыслить собственные действия и представления.