1. Ставьте перед служащими четкие цели.

Проанализировав 100 исследований по производительности труда, психолог Нью-Йоркского Университета Ричард Гейтс и его коллеги обнаружили, что постановка целей увеличивает количество и качество выполненной работы в большей мере, чем какой-либо иной управленческий прием, включая повышение заработной платы и предложение гибкого графика работы.

"Если вы хотите чего-то достичь, вы должны ставить точные и требовательные цели", - говорит психолог Мерилендского Университета Эдвин А. Локс. "Постановка легких или неопределенных целей мало влияет на производительность. Прежде чем люди смогут отдать себя достижению каких-то целей, их необходимо убедить в том, что эти цели важны и стоят затраченного времени".

2. Разбивайте долгосрочные сложные задачи на краткосрочные, четко очерченные еженедельные и каждодневные цели.

Краткосрочные цели делают долгосрочные задачи более "реальными" в психологическом смысле.

3. Цель должна направлять вас, а не управлять вами.

В связи с тем, что первоначально намеченный вами путь к достижению цели не всегда оказывается самым удачным, слепое преследование какой-либо одной единственной цели может снизить общий уровень или качество ваших достижений. Например, журналист, попавший под влиянием цели, упрямо придерживающийся заготовленных вопросов во время интервью, может проигнорировать сенсационное откровение, не вошедшее в его список. А журналист, который руководствуется целью, слушает и размышляет и лишь записывает ответы, а не следует перечню вопросов.

Как говорит Мартин Тейлор, вице-президент Hanson Trust: "Я не большой сторонник строгих правил, так как с возникновением новых вопросов наши обязанности постоянно меняются. Вы должны быть гибким".

4. Формулируйте проект в терминах ощутимых основных результатов, а не общих намерений.

Например, будет лучше попытаться увеличить производство продукции на Y процентов или уменьшить затраты времени на возвращение к уже сделанному на Z часов посредством более эффективной организации времени, чем стремиться к неопределенной и расплывчатой цели "повышения производительности".

5. Пресекайте попытки подчиненных, работающих неохотно, отделаться видимостью "занятости".

Ставьте перед ними строго очерченные цели, требуя отчета об их достижении.

6. Представляйте рабочие планы, подробные графики работ и точные спецификации в письменном виде.

7. Продвигаясь вперед, расширяйте и активизируйте использование новых приемов организации времени.

Беритесь одновременно за большее число проблем и охватывайте большую часть всей работы, используя обдуманные рабочие планы.

8. Там, где это уместно, ежедневно рассчитывайте Среднее Время Ответа (СВО) и используйте его в качестве исходного показателя производительности.

Вывешивайте СВО в доступном для всех месте. Определяйте нормальную продолжительность различных операций, и ориентируйтесь на нее при планировании времени. Часто люди делают работу медленно просто потому, что не знают средней нормальной продолжительности такой работы. Если они ее узнают, это помогает им работать быстрее.

9. Не удовлетворяйтесь текущими уровнями эффективности использования времени.

Размышляйте и говорите об отдаче затраченного времени точно так же, как думаете и говорите о прибыли на акцию без фиксированного дивиденда. Требуйте от своей команды скорости. Но обеспечивайте своих подчиненных инструментами для достижения такого прироста без риска возникновения стресса, вызывающего сгорание и падение морального духа.

10. Исключите шаги, не прибавляющие стоимости.

Избавьтесь от всего того, за что ваши клиенты отказались бы платить, будь у них выбор. Подсчитано, что примерно до 90 процентов времени, затрачиваемого в ходе большинства процессов, не дает никакой прибавки стоимости. У инженеров по технологическим процессам есть поговорка: "Исключай, а не чередуй", - что означает: избавляйтесь от всего несущественного. Питер Друкер говорит, что менеджеры должны задавать себе вопрос: "Не обрушится ли крыша, если мы вообще перестанем выполнять эту работу?" Если ответ будет: "Нет", - исключите это задание.

Когда компания "American Airlines", возглавляемая Робертом Крендаллом, перестала класть в свои салаты маслины, ни один пассажир не обратил на это внимания. И, конечно же, ни один не пожаловался. Тем не менее, это экономит компании 100 000 долларов в год. Небольшие перемены могут складываться в большую экономию. Применяйте философию "маслин" в своей деловой практике.

11. Рационализируйте все, что возможно.

Ищите лишнее. Впервые получив информацию о чем-либо, используйте технические средства, чтобы полностью овладеть ею.

12. Там, где возможно, стандартизируйте процедуры.

Зачем тратить время на то, чтобы заново изобретать колесо?

13. Избегайте накопления просроченных заданий, отнимающих значительную часть времени.

Отказывайтесь принимать скопившиеся дела за неизбежный факт деловой жизни. Выделите необходимое для их устранения время и в дальнейшем не допускайте повторения подобного.

14. Переключитесь на отчетность в исключительных случаях.

Не настаивайте на том, чтобы ваших менеджеров постоянно информировали о состоянии дел в каждой конкретной области.

При такой постановке дел менеджеры будут привлекаться только в тех случаях, когда выполнение задания отклоняется от оговоренного стандарта больше допустимого уровня. Отчетность в исключительных случаях для менеджера по продажам, например, может ограничиваться сообщениями коммерсантов, продавших менее 90 процентов или более 110 процентов своей квоты. Отчетность в исключительных случаях позволяет менеджерам проникнуть непосредственно в суть проблемы или открывшейся возможности. Им не приходится больше тратить время на рассмотрение дел, идущих в основном так, как и ожидалось.

Основная трудность с отчетностью в исключительных случаях заключается в определении исходных параметров. В некоторых областях, например: планировании производства, торговле или бюджетном финансировании — стандарты всегда твердо установлены. Но этот вопрос становится более проблематичным в таких областях, как жалобы клиентов, возврат товара или колебания цен.

Сложности возникают и в тех случаях, когда большая часть дела идет не так, как планировалось, и отчетность в исключительных случаях из кратких документов превращается в многостраничные доклады.

Анализ Парето. Эти проблемы можно преодолеть, прибегнув к менее распространенному приему - Анализу Парето, названному в честь Вильфредо Парето, об открытиях которого я упоминал ранее (см. главу 3).

Опыт говорит о том, что всего 20 процентов любого отчета содержат более 80 процентов всей его информации. Поэтому вместо объемистого отчета, для внимательного прочтения которого многие менеджеры могут просто не найти времени, сосредоточьтесь на 20 процентах, вмещающих самые существенные факты и цифры. Такой отчет никогда не должен превышать трех страниц. В нем в порядке снижения приоритетов перечисляются моменты, отличающиеся от установленной нормы более, чем на ранее определенную величину.

Отчет о закупках, например, может включать все изменения цен, когда они находятся выше или ниже нормы, по крайней мере, на 40 процентов.

Анализ Парето не только экономит время при подготовке и чтении отчета, но и повышает вероятность того, что будут замечены его детали и ясно осознан смысл.