2. Ясно излагайте свои инструкции.

Подсчитано, что даже технические работники проводят до трех четвертей дня, общаясь с другими. В недавнем исследовании 84% руководителей согласились с тем, что ключом к продвижению по службе в их организациях явилось умение общаться. Это умение необходимо и для эффективной организации времени.

Неэффективное общение отнимает время, увеличивая вероятность ошибок и неправильного понимания предпосылок или умозаключений. Оно понижает моральный дух, вызывая у членов команды разочарование, негодование, замешательство и общее чувство бесцельности.

Излагая инструкции и указания при делегировании полномочий, следуйте семи пунктам контрольного перечня:

 Точно определите задачу.

Четко определите для себя точный характер поручаемой работы. Спросите себя: «Какую цель я преследую, делегируя это задание? Чего я надеюсь достичь в результате делегирования?»

В некоторых случаях можно достичь нескольких целей, и в том числе:

 Снижения вашей собственной рабочей нагрузки.

 Поощрения способного служащего.

 Предоставления заместителю возможности приобрести полезный опыт.

Установите рамки поручаемой задачи. Например, просите ли вы подчиненного подготовить отчет или подготовить и оформить его? И наконец удостоверьтесь, что вы полностью понимаете все, что в данном случае необходимо. Помните, мы понимаем что-то только в той мере, в какой можем объяснить это.

 Правильно ли вы выбрали человека?

Выбор зависит от времени, места, характера задания и желаемой цели.

Здесь важно учесть следующее:

 Пригодность - по возможности избегайте подчиненных, имеющих свои собственные важные задания.

 Соответствие качеств индивидуума требованиям задания. - Необходимо ли работу выполнить быстро, пренебрегая некоторыми незначительными погрешностями, или медленно, тщательно и без ошибок? Выберите подчиненного, чей уровень зрелости соответствует этим требованиям.

 Подготовьте вашего подчиненного.

Вы должны предоставить ему следующую решающую информацию:

 Факты, касающиеся работы. Предоставьте четкую картину поручаемого задания. Никогда не пренебрегайте этой стадией, особенно в отношении подчиненного с низким или средним уровнем зрелости. Сообщите ему, где, когда и каким образом должна быть выполнена работа.

 Сравнительная значимость задания. Насколько оно важно? Какую другую работу можно отсрочить или прекратить, чтобы выделить время на него? Помните, у вашего подчиненного нет такого же представления о значимости задания, как у вас.

 Допустимая свобода. Должна ли работа быть выполнена так, как представляется вам, вашему подчиненному или неким промежуточным образом? Насколько он волен проявлять инициативу или вводить новшества?

 Никогда не считайте, что другой человек понял вас, пока он не повторит вам все вашими же собственными словами. Всегда просите подчиненных повторить указания, особенно такие ключевые моменты, как способ выполнения и сроки. Внимательно слушайте, что вам говорят. При этом не позволяйте себе отвлекаться на другие дела.

 Если вам необходимо и обеспечить поддержку, и дать указания, сосредоточьтесь на следующих ключевых психологических аспектах:

 Поощрение. Четко дайте понять, что вы полностью уверены в нем. Будьте конкретны. Скажите: «Вы так прекрасно поработали над последним отчетом, что я нисколько не сомневаюсь, что так же успешно вы справитесь и с этой работой».

 Заверение. Дайте ясно понять, что в любую минуту, если возникнет проблема, вы будете готовы дать совет или оказать помощь. Вы также можете назвать других членов вашей команды, к которым можно обратиться за помощью. Например: «У Мэри большой опыт работы с этим пакетом программ. Я говорил с ней, и она с удовольствием поможет, если будет необходимо».

Если решение задачи требует контакта вашего подчиненного с незнакомыми ему людьми, следует познакомить их, уменьшив тем самым его беспокойство, это будет частью процесса передачи задания.