3.4 Конкурентная позиция основных предприятий
Один из инструментов сравнения конкурентных позиций предприятий отрасли — разработка карты стратегических групп. Этот аналитический прием связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждого предприятия в отдельности. Его использование наиболее эффективно в том случае, когда в отрасли действует так много конкурентов, что практически невозможно всесторонне изучить каждого из них. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке.
Алгоритм составления карты стратегических групп:
устанавливаем весь спектр характеристик, которые отличают предприятия одной отрасли между собой. В качестве таких характеристик принимаем конкурентные факторы;
наносим предприятия на карту с двумя переменными (по осям карты), используя такие характеристики, как соотношение качество/цена и широта ассортимента производимой продукции;
объединяем предприятия, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу. При этом образуются стратегические группы Г0, Г1, Г2, Г3, Г4, Г5, Г6;
Рисуем окружности вокруг каждой стратегической группы, которые должны быть по диаметру пропорциональны доле этой группы в общем объеме продаж отрасли.
Анализ стратегических групп помогает, прежде всего, углубить понимание сущности конкурентной борьбы. Начать следует с того, что движущие и конкурентные силы нередко оказывают благоприятное влияние на одни стратегические группы и причиняют вред другим. Предприятия, входящие в состав стратегических групп, которые испытывают на себе негативное влияние, нередко пытаются переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию. Результативность такого перемещения зависит от того, высоки или низки барьеры вступления в выбранную ими группу. Попытки конкурирующих предприятий войти в новую стратегическую группу почти всегда приводит к возрастанию интенсивности конкуренции. Если известно, что некоторые предприятия пытаются изменить свою конкурентную позицию, на карту можно нанести стрелки, указывающие целевое направление движения, что поможет составить представление о развитии конкурентной борьбы.
Второе, что можно определить в процессе анализа стратегических групп, это связаны ли различия в потенциальной прибыльности отдельных стратегических групп с сильной или слабой рыночной позицией каждой из них. Различная прибыльность может быть обусловлена неодинаковой степенью давления со стороны поставщиков или потребителей и также со стороны товаров-субститутов, производящихся в других отраслях.
Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них предприятиями.
Определение стратегических групп для предприятия «Мебель-sity».
Используем комбинации наиболее значимых для потребителя свойств товара, учитывая конкурентные факторы: цена, качество, новизна.
Рисунок 4 Стратегические группы
Из рисунка 4 видно, что «Мебель-sity» является одним из лидеров по качеству продукции, при этом не превышая среднего уровня цен, данная позиция даёт возможность предприятию «Мебель-sity» стать одним из популярных, и занять лидирующее положение на рынке мягкой мебели.
Рисунок 5 Стратегические группы
По соотношению цена/уровень новизны предприятие «Мебель-sity» занимает достаточно хорошее положению. По уровню новизны оно превосходит своих конкурентов.