- •Методы стратегического анализа Оглавление
- •Тема 1. Стратегический анализ и его роль в информационной системе организации.
- •1. Эволюция стратегии и методов управления
- •1.1. Эволюция стратегии и методов управления
- •1.2. Анализ как основа формулирования проблемы
- •1.3. Классификации видов анализа
- •1.4. Важнейшие задачи стратегического анализа
- •1.5. Алгоритм процесса стратегического планирования
- •Тема 2. Направления и объекты стратегического анализа
- •1. Значение и место окружающей среды компании в стратегическом анализе.
- •2. Значение и место рыночных объектов в стратегическом анализе.
- •2.1. Значение и место окружающей среды компании в стратегическом анализе.
- •2.2. Значение и место рыночных объектов в стратегическом анализе.
- •Тема 3. Стратегический анализ внутренней среды компании.
- •1. Анализ ценностной цепочки в компании.
- •3. Анализ разрывов в стратегических целях компании (gap).
- •3.1. Анализ ценностной цепочки в компании.
- •3.2. Функционально-стоимостной (авс Activity Based Costing) анализ в компании.
- •3.3. Анализ разрывов в стратегических целях компании (gap).
- •Тема 4. Матричные методы стратегического анализа портфеля продуктов/бизнесов
- •1. Стратегический анализ портфеля продуктов/бизнесов компании с применением матричной модели Бостон Консалтинг Групп (bkg).
- •2. Стратегический анализ портфеля продуктов/бизнесов компании с применением матричной модели Дженерал Электрик – МакКинси (ge/ mckinsey).
- •3. Стратегический анализ портфеля продуктов/бизнесов компании с применением матричной модели и. Ансоффа.
- •4.1. Стратегический анализ портфеля продуктов/бизнесов компании с применением матричной модели Бостон Консалтинг Групп (bkg).
- •4.2. Стратегический анализ портфеля продуктов/бизнесов компании с применением матричной модели Дженерал Электрик – МакКинси (ge/ mckinsey).
- •4.3. Стратегический анализ портфеля продуктов/бизнесов компании с применением матричной модели и. Ансоффа.
- •Тема 5. Стратегический анализ конкуренции в отрасли.
- •1. Стратегический анализ конкуренции по модели пяти конкурентных сил м. Портера.
- •2. Характеристика конкурентных сил модели м. Портера.
- •5.1. Стратегический анализ конкуренции по модели пяти конкурентных сил м. Портера.
- •5.2. Характеристика конкурентных сил модели м. Портера.
- •Тема 6. Стратегический анализ конкурентоспособности фирмы.
- •1. Сравнительный анализ конкурентоспособности и конкурентных преимуществ - бенчмаркинг.
- •2. Характеристика ключевых факторов успеха (кфу).
- •3. Этапы проведения бенчмаркинга.
- •6.1. Сравнительный анализ конкурентоспособности и конкурентных преимуществ - бенчмаркинг.
- •6.2. Характеристика ключевых факторов успеха (кфу).
- •Факторы, связанные с технологией
- •Факторы, связанные с производством
- •6.3. Этапы проведения бенчмаркинга.
- •Тема 7. Стратегический анализ жизненного цикла и привлекательности отрасли (матрица adl).
- •1. Стратегический анализ жизненного цикла отрасли.
- •2. Стратегический анализ привлекательности отрасли с применением матричной модели Артур д.Литл.
- •7.1. Стратегический анализ жизненного цикла отрасли.
- •7.2. Стратегический анализ привлекательности отрасли с применением матричной модели Артур д.Литл.
- •5 Конкурентных позиций бизнеса:
- •Тема 8. Применение методов стратегического анализа при формировании в компании системы сбалансированных показателей (bsc).
- •1. Swot – анализ компании, как обобщающий метод стратегического анализа («Где мы находимся сейчас?»).
- •2. Идея сбалансированного управления компанией и система Balanced Scorecard.
- •8.1. Swot – анализ компании, как обобщающий метод стратегического анализа («Где мы находимся сейчас?»).
- •8.2. Идея сбалансированного управления компанией и система Balanced Scorecard.
Тема 8. Применение методов стратегического анализа при формировании в компании системы сбалансированных показателей (bsc).
Вопросы:
1. Swot – анализ компании, как обобщающий метод стратегического анализа («Где мы находимся сейчас?»).
2. Идея сбалансированного управления компанией и система Balanced Scorecard.
8.1. Swot – анализ компании, как обобщающий метод стратегического анализа («Где мы находимся сейчас?»).
Как может быть реализована стратегия, когда обладающие властью и ресурсами люди, совершенно по-разному оценивают свои сильные и слабые стороны, по-разному видят рынок?
SWOT – анализ методический инструмент ситуационного анализа для оценки стратегического положения компании на основе учета взаимовлияния внешних и внутренних факторов:
Strengths – сильные стороны,
Weaknesses – недостатки, слабые стороны,
Opportunities – возможности,
Threats – угрозы
Структура SWOT – анализа:
Strengths – сильные стороны организации:
полная компетентность в ключевых вопросах;
адекватные финансовые ресурсы;
признанный лидер рынка;
хорошо проработанная функциональная стратегия;
экономия на масштабах производства.
Weaknesses – недостатки, слабые стороны организации:
нет четкого стратегического развития;
внутренние производственные проблемы;
отставание в области исследований и разработок;
слишком узкий ассортимент продукции;
плохая сбытовая сеть
Opportunities – возможности, предоставляемые внешней средой:
расширение ассортимента продукции и выход на новых клиентов;
использование навыков и технологических ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции;
снижение торговых барьеров на новых рынках;
ослабление позиций фирм-конкурентов.
Threats – угрозы, из внешней среды:
выход на рынок новых конкурентов с более низкими издержками;
рост продаж продуктов-субститутов;
снижение объемов рынка;
неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств;
повышение требований покупателей и поставщиков
SWOT-анализ — это ключевой метод согласования внутренних возможностей, ресурсов организации и условий внешней среды, сильнейший инструмент, помогающий выработать стратегию.
Основная задача SWOT- анализа: изучение сильных и слабых сторон в деятельности компании с целью ее адаптации к изменяющимся возможностям и угрозам внешней среды. Данные, полученные в результате SWOT - анализа деятельности компании – базисные элементы на этапе разработки стратегических целей и задач.
10 этапов — при использовании SWOT-анализа:
Первый - обозначение цели SWOT-анализа
Второй - определение сильных и слабых стороны фирмы (с точки зрения заданной цели!)
Третий - определение рыночных возможностей и угроз (с точки зрения заданной цели!)
Четвертый - ранжирование, уточнение формулировок, «обрезание» сильных и слабых сторон
Пятый - ранжирование, уточнение формулировок, «обрезание» возможностей и угроз
Шестой - создание матрицы «полей граничных стратегий»
Седьмой - формулировка критериев
Восьмой - внимательный анализ стратегий, которые не были выбраны
Девятый - примерная оценка стоимости реализации выбранной итоговой стратегии
Десятый - утверждение стратегии
Изменения в стратегии. В плановом порядке или при наступлении форс-мажорного события - собирается плановое или экстренное собрание акционеров (заседание совета директоров), которое утверждает изменения в стратегии
Горизонты стратегии.
Стратегия утверждается, на один год (направления развития — на более длительный срок: 2-3 и более лет).
Коррекция стратегии может производиться ежеквартально или при наступлении форс-мажоров.
Конфиденциальность.
Стратегия в полном объеме — конфиденциальный документ, но ее основные положения и фрагменты («стратегическая легенда»), необходимые сотрудникам для работы, доводятся до их сведения:
на общих собраниях,
в индивидуальном порядке,
через руководителей служб и проектов.
Стратегическая легенда или какие-то ее варианты, фрагменты могут быть доведены до клиентов, партнеров, общественности.
Инструменты расчета стратегии.
Ключевой вопрос, не только SWOT-анализа, — инструменты не могут предшествовать целеполаганию: фиксируются цели, инструментами разрисовываются возможные траектории их достижения – стратегии, агрегированные план-графики работ со сроками, ответственными и примерные агрегированные бюджеты. Далее следует принятие решения: компания готова это время, деньги и силы вложить в достижение цели или где-то можно что-то снизить, упростить, удешевить и т. п. ?
Таблица 8.1
Сравнение рационального подхода к стратегии и подхода к стратегии как созданию восприятия.
Модель стратегии на основе SWOT-анализа |
РАЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД |
СОЗДАНИЕ ВОСПРИЯТИЯ |
Цели |
Известны. Не подвергаются сомнению. Рациональные, экономические |
Определены людьми, управляющими компанией |
Конкуренты |
Известны. Объективный факт. Не подвергаются сомнению |
Определены/выбраны компанией из многих возможных |
Структура и конфигурация рынка |
Общепризнанный факт, аналогичен географической карте местности |
Компания создает свое собственное восприятие рыночной ситуации. Может активно следовать свежему подходу к рынку с тем, чтобы дестабилизировать его в пользу компании |
Стратегия |
Логический результат SWOT-анализа. Выбор из числа нескольких альтернатив |
Результат творческого изобретения компании. Обширный набор альтернатив. Набор альтернатив ограничивается не только факторами рынка, но и способностью компании менять свои модели |
SWOT-анализ:
позволяет произвести комплексное тестирование выработанной стратегии:
целями собственника;
бюджетом, сметой (надо оценить реализуемость за счет собственных и заемных средств);
наличием необходимых для реализации стратегии материальных и человеческих ресурсов (собственных и вновь привлекаемых).
определяет границы ее применения, а также условия перехода на другие стратегии
инструмент согласования интересов на ранних этапах разработки стратегии. Это полезно, когда собственников несколько и часть из них участвует в оперативном управлении, а часть не участвует.
Использование SWOT-анализа. Время от времени. Надо повторять полный цикл SWOT-анализа, чтобы убедиться — туда ли идем, и вносить необходимые коррективы?