Курсовая работа / 3_Стратегический анализ / Анализ среды_Описание

Таблица. Сферы и факторы макросреды фирмы

Сфера макросреды	Факторы (показатели) макросреды
1. Международная	1.1. Количество "горячих точек" в мире, где происходят какие-либо военные конфликты 1.2. Численность военных и других лиц, задействованных в "горячих точках" в данное время 1.3. Количество международных симпозиумов, конференций, выставок, кинофестивалей, конкурсов и других мероприятий высшей категории, проводимых в данный момент в стране и в мире в области образования, культуры, научно-технического прогресса 1.4. Тенденции изменения продолжительности жизни населения в целом в мировом сообществе 1.5. Уровень интеграции
2. Политическая	2.1. Стабильность демократических преобразований в стране 2.2.Вероятность возврата к прошлой политической системе 2.3. Количество забастовок с численностью участвующих более 100 человек, проводимых в стране в данный день 2.4. Криминальная обстановка в стране 2.5. Количество политических фракций в законодательной власти 2.6. Независимость СМИ
3. Экономическая	3.1. Удельный вес конкурентоспособной на внешнем рынке промышленной продукции фирм страны 3.2. Удельный вес конкурентоспособной на внутреннем рынке промышленной продукции фирм страны 3.3. Тенденции изменения внешнеэкономических связей 3.4. Дефицит бюджета страны (%). 3.5. Среднегодовые темпы инфляции 3.6. Удельный вес частной собственности в совокупной собственности страны 3.7. Наличие "стратегии перехода страны на рыночные отношения и их развития", опубликованной в открытой печати 3.8. Наличие федеральных методических документов, регламентирующих процесс принятия и реализации управленческого решения (по функционально-стоимостному анализу, прогнозированию, нормированию, оптимизации, экономическому обоснованию и другим вопросам) 3.9. Удельный вес сырьевых ресурсов в экспорте страны 3.10. Показатели налоговой системы и внешнеэкономической деятельности 3.11. Структура распределения доходов населения 3.12.Уровень развития финансовой системы страны
4. Социально-демографическая	4.1. Место страны в мире по продолжительности жизни 4.2. Место страны в мире по жизненному уровню населения 4.3. Продолжительность жизни (мужчин, женщин) 4.4. Смертность детей в возрасте до одного года, % от родившихся и в сравнении с лучшим мировым показателем 4.5. Рождаемость и смертность населения страны 4.6. Структура населения страны по полу, возрасту, составу семьи, занятости, удельному весу одиноких, по образованию, удельному весу служащих, пенсионеров, школьников, студентов, работающих женщин, плотность населения по регионам и др. 4.7. Миграция населения 4.8. Перспективность городов 4.9. Структура населения по доходу и др.
5. Правовая	5.1. Наличие федеральных правовых актов (указов Президента, постановлений правительства, государственных стандартов и т.п.) по стандартизации, метрологии, защите прав потребителей, антимонопольной политике, сертификации товаров и услуг, управлению качеством и конкурентоспособностью товаров, охране окружающей природной среды, предпринимательству, ценным бумагам, финансам и т.п. 5.2. Наличие федеральных правовых актов, регулирующих взаимоотношения компонентов экономической системы страны 5.3. Наличие федеральных правовых актов, регулирующих внешнеэкономическую деятельность страны и фирм 5.4. Наличие федеральной программы создания правового государства 5.5. Качество прокурорского надзора за соблюдением федеральных правовых актов 5.6. Преемственность правового обеспечения по вертикали и горизонтали
6. Экологическая	6.1. Параметры экосистемы страны 6.2. Количество городов и удельный вес численности их населения, которые не отвечают требованиям по экологичности 6.3. Затраты в бюджете страны (в %) на поддержание экосистемы страны
7. Природно-климатическая	7.1. Оценка основных природных ресурсов страны и ее место в мировом сообществе 7.2. Извлечение из недр природных ресурсов (интенсивность по отношению к общим запасам и степень извлечения) 7.3. Характеристика климатических факторов страны 7.4. Дефицитность отдельных видов ресурсов по регионам страны 7.5. Степень использования вторичных ресурсов
8. Научно-техническая	8.1. Удельный вес изобретений и патентов страны в фонде мирового сообщества 8.2. Удельный вес докторов наук, профессоров в численности работающих страны 8.3. Стоимость основных производственных фондов страны, приходящаяся на одного ученого (фондовооруженность труда ученого) 8.4. Уровень автоматизации производства в машиностроении страны 8.5. Экспертная оценка месячной заработной платы ученого, конструктора, преподавателя вуза, в долларах США 8.6. Показатели износа основных производственных фондов в отраслях народного хозяйства страны 8.7. Характеристика системы информации страны 8.8. Уровень компьютеризации страны
9. Культурная	9.1. Средний уровень образования населения страны 9.2. Обеспеченность населения страны объектами культуры (ед/час): театрами, кинотеатрами, библиотеками, дворцами спорта и комплексами и другими объектами культуры 9.3. Отношение людей к окружающему миру 9.4. Долговременные тенденции развития в области культурных ценностей

Для анализа среды также может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды (таблица). Каждому фактору экспертным путем дается:

- оценка его важности для отрасли по шкале: 3 – сильная важность, 2 – умеренная важность, 1 – слабая важность;

- оценка его влияния на организацию по шкале: 3 – сильное, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 – не влияет;

- оценка направленности влияния по шкале: +1 – позитивное влияние, -1 – негативное влияние.

 

Таблица. Профиль среды

 

Факторы среды	Важность для отрасли (А)	Влияние на организацию (В)	Направленность влияния (С)	Степень важности D = A * B * C

 

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности данного фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Качество анализа можно повысить, привлекая к его проведению лиц, не относящихся к организации. Правда, они могут выполнять лишь вспомогательные функции, поскольку не знают организации настолько, чтобы самостоятельно различить ее слабые и сильные стороны. Однако благодаря тому, что они не замешаны во внутренних «раскладах» организации, такие лица могут выступить беспристрастными арбитрами, которые в состоянии оценить предложения, а также, ставя особые вопросы, спровоцировать организацию к более обстоятельному переосмыслению своих положений и действий. Конечно же, эти лица должны пользоваться бесспорным доверием членов организации.

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму

Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

Портер предложил для этого модель пяти сил (рис.). Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Рис.. Модель "пяти сил" Портера

Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:

• лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

• - абсолютное преимущества по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);

• - экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов:

• структуру отраслевой конкуренции,

• условия спроса,

• высоту барьеров выхода в отрасли.

Третьей портеровской силой является возможность покупателей "торговаться". Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: - когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие, - когда покупатели делают закупки в больших количествах, - когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности, - когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли, - когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний  рассматриваются как единое целое, - когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем  вертикальной интеграции.

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

- когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;

- когда компании отрасли неважны для снабжающих фирм;

- когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;

• когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;

• когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.

SWOT-анализ

1.1. Анализ внешней среды

Это процесс, посредством которого разрабатываются стратегии, определяющие внешние по отношению к организации факторы, чтобы выделить возможности и угрозы для фирмы, то есть анализ внешней среды включает анализ возможностей и угроз.

К возможностям относят:

1. Ускорение роста рынка

2. Выход на новые рынки или сегменты рынка

3. Увеличение ассортимента производимой продукции

4. Расширение производства

5. Благоприятная политика правительства

6. Налоговые льготы

7. Доступность внешних инвестиций

8. Спокойное поведение конкурентов

К угрозам относят:

1. Замедление роста рынка

2. Изменение потребностей вкусов покупателей

3. Рост продаж замещающего продукта

4. Появление новых конкурентов

5. Сокращение платежеспособного спроса населения

6. Рост цен у поставщиков

7. Неблагоприятная политика правительства

Материалы анализа внешней среды дают организации время для прогнозирования возможностей и для составления плана действий на случай непредвиденных обстоятельств, а так же время для разработки системы раннего предупреждения на случай угроз, чтобы нейтрализовать эти угрозы или свести ущерб от них к минимуму.

После анализа внешней среды и получения данных о возможностях и угрозах, руководство организации должно оценить свои внутренние силы, позволяющие воспользоваться предоставленными возможностями и предотвратить угрозу.

1.2. Анализ внутренней среды

Анализ внутренней среды организации включает выделение её сильных и слабых сторон.

К сильным сторонам организации относят:

• Хорошее знание рынка

• Лидирующие позиции на рынке

• Наличие инновационных разработок

• Преимущества в области издержек

• Адекватные финансовые ресурсы

• Доступ к дешевым ресурсам

• Высокий уровень техники и технологии

• Высокая квалификация, компетентность кадров

• Хорошая репутация фирмы

• Конкурентные преимущества

К слабым сторонам организации относят:

• Неразвитость маркетингового обеспечения

• Слабое знание рынка

• Отставание в области исследований и разработок

• Устаревшая техника и технология

• Недостаточные финансовые ресурсы

• Отсутствие квалифицированных кадров по ряду направлений деятельности

После составления списка возможных сильных и слабых сторон организованно проводят их попарное сравнение и определяют, что требует первостепенного внимания, и на что следует опираться, чтобы воспользоваться возможностями и предотвратить угрозы.

Анализ внутренней и внешней среды проводится как для организации в целом, так и для каждой отдельной стратегической зоны бизнеса. Стратегическая зона бизнеса (стратегическая зона хозяйствования) – это отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет или хочет получить выход, то есть это часть внешнего окружения, отдельные направления деятельности, рынки определенной продукции.

В процессе маркетингового анализа среды составляется перечень сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей с указанием вероятности наступления данных событий и уровня последствий для фирмы в результате этих событий. Затем строится так называемая Матрица SWOT.

1.3. Построение матрицы SWOT

Анализ среды называется также анализом SWOT по первым буквам английских слов:

Strengths – сильные стороны (потенциал)

Weakness – слабые стороны (недостатки)

Opportunities - возможности

Threats – угрозы, опасности

После составления перечня SWOT строится матица SWOT.

Внешняя среда  Внутренняя среда	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Поле сильных сторон и возможностей	Поле сильных сторон и угроз
Слабые стороны	Поле слабых сторон и возможностей	Поле слабых сторон и угроз

Пример перечня SWOT для концерна.

Возможности:

Рыночная потребность в продукции и услугах

Привлекательность московского бизнеса

Высокий доход на капитал в России

Перспективы быстрого роста

Благоприятная научно-техническая среда

Потребность предприятий в поддержке мощной структуры

Угрозы:

Высокая конкуренция со стороны “Запада”

Необходимость кооперации с зарубежными партнерами

Отсутствие некоторых элементов технической базы

Дефицит профессиональных кадров, особенно менеджеров, маркетологов

Сильные стороны:

Финансово-индустриальная мощь

Поддержка мэра и правительства Москвы

Наличие высокотехнологических предприятий

Высокий имидж у западных партнеров

Сильное высшее руководство

Привлекательность для профессионалов

Слабые стороны:

Неравномерность производственно-технического и управленческого уровня предприятия

Необходимость технического перевооружения

Не сформировавшаяся общекорпоративная культура

Слабый маркетинг

Отсутствие дистрибьюторской сети

Высокая себестоимость продукции

GAP-анализ

Из матрицы Анзоффа (Товар/Рынок) следуют основные стратегические рекомендации.

1. Обработка рынка. Усиление мероприятий маркетинга для имеющихся товаров на имеющихся рынках с целью стабилизации или расширения доли рынка или увеличения объёма рынка. Возможные пути достижения - увеличение потребления (снижение цен, увеличение объёма упаковки и т.д.); привлечение покупателей конкурирующих товаров, активизация скрытой потребности (реклама, предложение проб, снижение цен). Прогнозируемый в результате этих мероприятий объем продаж дает точку С на целевом графике.

2. Развитие рынка. Выход со старыми товарами на новые рынки. Возможные варианты:

- сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках (интернационализация и глобализация);

- расширение функций товаров;

- новые области применения для старого товара;

- вариация товара с целью его приспособления к требованию определённых потребителей (сегментирование рынка).

3. Развитие товара (инновации). Продажа новых товаров на старых рынках.

Суммарный прогнозируемый объем продаж в результате мероприятий стратегий 2, 3 дает точку D на целевом графике.

4. Диверсификация. Предприятие отдаляется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Причины: стагнирующие рынки, желание уменьшить риск, финансовые выгоды, страхование снабженческой или сбытовой базы. Производственная программа включает продукты, не имеющие никакой прямой связи с прежними товарами фирмы. Различают три формы диверсификации:

- диверсификация на том же уровне (горизонтальная) - автомобильное предприятие начинает производство мотоциклов;

- диверсификация на сбытовые или снабженческие рынки (вертикальная) - производитель текстиля открывает предприятие по производству одежды;

- побочная диверсификация (без различимой вещественной взаимосвязи) - участие “Пепси-кола” в производстве спортивного инвентаря.

Главная опасность диверсификации - распыление сил.

Данные исследований о величине риска и расходах в зависимости от реализуемой стратегии Анзоффа:

Зарубежные исследования (Дихтль и Хершген “Практический маркетинг”, ИНФРА М и “Высшая школа”, Москва, 1996 г.) показывают следующую вероятность успеха различных стратегий: - старый продукт на старом рынке - 50%; - новый продукт на старом рынке - 33%; - старый продукт на новом рынке - 20%; - новый продукт на новом рынке - 5%.

Расходы оцениваются следующим образом: - обработка рынка - базис; - развитие продукта - 8-ми кратный расход; - развитие рынка - 4-х кратный расход; - диверсификация - 12-ти и 16-ти кратный расход.

Стратегия поведения фирмы на рынке определяется конкурентоспособностью фирмы и ее товаров, уровнем научно-технического и ресурсного потенциала фирмы на основе анализа сетки развития товара и рынка (рис.).

Рис. Выявление новых рынков с помощью сетки развития товара и рынка

Самой дешевой стратегией является первая, по которой нет необходимости разрабатывать новый товар и искать новые рынки. Эта стратегия может быть реализована только для конкурентоспособного товара, выпускаемого фирмой. Для неконкурентоспособного товара возможны стратегии номер три или четыре.

Portfolio-анализ

Жан-Жак Ламбен (Стратегический маркетинг. Европейская перспектива, 1994) рекомендует выбор стратегии фирмы начинать с анализа портфеля направлений ее деятельности на основе типологии рынков по матрице Бостонской консультативной группы (БКГ). Эту матрицу он дополнил траекториями фирм удачников и неудачников (рис.).

Рис. Основные сценарии развития

На рис. представлены траектории, которые можно наблюдать в динамическом анализе портфеля:

• "траектория новатора". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от "дойных коров", входит на рынок с товаром, новым для мира, который должен занять место существующих "звезд";

• "траектория последователя". Используя средства от "дойных коров", входит с товаром - "знаком вопроса" на рынок, где доминирует лидер, и следует агрессивной стратегии наращивания доли рынка;

• "траектория неудачи". Как следствие недостаточного инвестирования, "звезда" утрачивает позицию лидера и переходит в "знак вопроса";

• "траектория перманентной посредственности". "Знаку вопроса" не удается увеличить свою долю рынка, и он переходит в квадрат "собак".

Ж.-Ж. Ламбен предложил матрицу "привлекательность - конкурентоспособность".

Многокритериальная матрица McKincey
Параметры	Критерии	Вес, %	Диапазон оценки
Привлекательность			Низкая	Средняя	Высокая
	Доступность рынка	100%	Страны вне Европы и США	Европа и США	Европа
	Темп роста		Менее 5%	5-10%	Более 10%
	Длительность цикла жизни		До 2 лет	2-5 лет	Более 5 лет
	Потенциал валовой прибыли		Менее 15%	15-20%	Более 20%
	Острота конкуренции		Структурированная олигополия	Неструктурированная конкуренция	Распыленная конкуренция
	Возможности неценовой конкуренции		Товар стандартизован	Товар слабо дифференцирован	Товар сильно дифференцирован
	Концентрация клиентов		Более 2000	2000-200	Менее 200
Конкурентоспособность	Относительная доля рынка	100%	Менее 1/3	Более 1/3	Лидер
	Издержки		Больше, чем у прямого конкурента	Равны	Меньше
	Отличительные свойства		Товар «как все»	Товар слабо дифференцирован	Уникальное предложение
	Степень освоения технологии		Осваивается с трудом	Осваивается легко	Освоена полностью
	Метод продаж		Посредники не контролируются	Посредники контролируются	Прямые продажи
	Имидж		Отсутствует	Имидж размыт	Сильный имидж

После оценки привлекательности и конкурентоспособности товара строится многокритериальная матрица (рис.).

Рис. Пример многокритериальной матрицы "Привлекательность - конкурентоспособность"

По каждому измерению представленной на рис. матрицы выделяются три уровня: низкий, средний, высокий, что дает 9 комбинаций, каждая из которых отвечает особой стратегической позиции. Четыре наиболее характерные позиции находятся по углам матрицы:

• зона "С" соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы; рекомендуемая стратегическая ориентация - агрессивный рост. Данный случай аналогичен "звездам" в матрице БКГ;

• в зоне "А" привлекательность и преимущества находятся на низком уровне; стратегическая ориентация - продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае "собак";

• зона "В" является промежуточной: конкурентное преимущество слабое, но привлекательность рынка большая. Это типичная ситуация "знака вопроса". Стратегия - селективный рост;

• в зоне "Д" ситуация обратная. Конкурентное преимущество значительное, но привлекательность рынка мала. Стратегия "низкой активности" заключается в защите своего положения без существенных затрат. Это эквивалент "дойной коровы".