1. Теоретические основы организационного проектирования

Структура управления организацией одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы — это службы, группы или отдельные работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.

Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Организационная структура гостиничного предприятия определяется его назначением, вместимостью номерного фонда, спецификой гостей и рядом других факторов. Каждое гостиничное предприятие приспосабливает структуру к собственным задачам и потребностям, она должна быть гибкой и пересматриваться по мере необходимости в зависимости от условий деловой активности, изменений объема должностных обязанностей персонала.

Исторически сложились следующие виды основных организационных структур, наиболее распространенных в управленческой практике:

• Линейная структура управления.

Эта структура характеризуется четким единоначалием. В линейной структуре управления (Рис 1.1.) каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Рис. 1.1. Схема линейной организационной структуры.

• Функциональная структура управления.

Функциональная структура (рис. 1.2) сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным фикциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные блоки предприятия — это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом недостатком такой структуры может стать тот факт, что такой отдел (или подразделение) поставит свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.

Рис. 1.2. Схема функциональной структуры управления.

• Линейно-функциональная структура управления.

Линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений (Рис 1.3.).

При такой структуре линейные руководители осуществляет всю полноту управления по всем объектам и по всем функциям управления, несут всю полноту ответственности за результаты деятельности своего подразделения (руководитель предприятия, начальники цехов, мастера участков), а функциональные руководители оказывают им помощь. Они бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления по всему объекту управления (руководитель планового отдела и т. п.), или те, кто реализует все функции управления в части объекта управления в соответствии с принятыми принципами специализации (главный инженер, главный механик и т. п.).

Рис 1.3. Линейно-функциональная структура управления.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении небольшими предприятиями, а также организациями с массовым или крупносерийным типом производства. Если компания работает не только на внутреннем, но и на международном рынке, эта структура может быть полезной только в случае однородности требований к продукту и технологии его изготовления на всех видах рынка. Если же спрос на разных рынках различен, структура неэффективна.

Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей.

• Дивизиональная структура управления.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Рис. 1.4. Дивизиональная структура управления.

Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу, что иллюстрирует рис. 1.4., на котором представлена типичная для современной крупной компании дивизиональная структура управления.

• Матричная структура управления.

Эта структура построена по принципу одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали (Рис. 1.5.). Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

Рис. 1.5. Матричная структура управления.

В матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Достоинствами матричной структуры являются получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов, значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных команд, усиление взаимосвязи между ними. Также техническое совершенствование производства, сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня, достижение большей гибкости и координирование работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды.

Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике. Вот некоторые из недостатков матричных структур:

• сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

• в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам;

• в рамках матричной структуры нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

• для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств на содержание большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

• наблюдается частичное дублирование функций;

• в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

• структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

Сама процедура формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, разработку регламентирующих процедур, документов, положений, которые регулируют методы и процессы, осуществляющиеся в системе управления. Организационная структура должна быть прежде всего подчиненной производству и его потребностям. Каждая функция, реализуемая организацией, должна быть закреплена за конкретной службой, недопустимо закрепление одной функции за двумя или несколькими службами. Иерархия служб не должна подчинять одному субъекту управления более шести-семи объектов. Следует также предусмотреть разделение труда, объем полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, установить систему вертикальных и горизонтальных связей.

Важно также обращать внимание на связь структуры управления с фазами жизненного цикла организации. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. И наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления либо разрушается, либо реорганизуется.

Важным фактором формирования структуры является уровень развития на предприятии информационной технологии. Прямым результатом использования персональных компьютеров, а также локальных сетей, может стать расширение сферы контроля руководителя при сокращении числа уровней управления в организации.

Наиболее распространенными ошибками в построении организационных структур управления являются:

• Наличие «дублирования» функций;

• Наличие функций управления, не закрепленных за каким-либо структурным подразделением;

• Превышение нормы управления.

Оценивая эффективность построения организационной структуры следует применять такие нормативные характеристики управления как: производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность, адаптивность и гибкость.

Важными факторами, влияющими на формирование структуры управления гостиничным предприятием, являются:

• Категория гостиницы; так как тот или иной комплекс услуг подразумевает наличие соответствующего звена управления;

• Номерной фонд; малая гостиница в отличии от крупной может не оказывать всех услуг, а функциональные направления деятельности могут быть представлены одним сотрудником;

• Ассортимент услуг;

• Специализация гостиницы, то есть ориентация на различные виды туризма – деловой, экскурсионный, курортный и другие;

• Форма организации и управления бизнесом;

• Степень централизации (децентрализации) управления.