Глава 5. Управление финансами

5.1. Планирование и составление бюджета

Полный цикл планирования — это процесс, где дол­госрочные цели определяют краткосрочное поведение и действия компании и ее сотрудников для достижения общей цели.

Цикл планирования демонстрируется на рис. 5.1.

Каждый сотрудник компании индустрии гостепри­имства имеет свои собственные нужды, амбиции и стремления, однако компания в целом направляет и интегрирует их требования именно на общие цели. С другой стороны, организация не может успешно функ­ционировать или быть управляемой, пока ее действия не направлены на удовлетворение потребностей отдель­ных ее членов.

При составлении стратегического плана компании индустрии гостеприимства за рубежом исходят из про­ведения двух разных, но взаимосвязанных аудитов:

Рис. 5.1. Цикл планирования и составления бюджета

1. Аудита внешних воздействий.

2. Аудита внутренних ресурсов.

Что касается производства продукта или услуг, то оно должно базироваться на приемлемых внешних воздей­ствиях и на доступных ресурсах. В индустрии гостепри­имства к внешним факторам часто относят:

1. Правительственную политику — ослабление конт­роля на границе и снижение пошлин на импортные то­вары.

2. Демографию — увеличение количества физически активных людей среднего возраста и молодежи, кото­рые предпочитают отдыхать по относительно дешевым путевкам.

3. Конкуренцию — увеличение или снижение коли­чества видов отелей или ресторанов на данном курорте.

4. Обменный курс — влияет на количество иностран­ных туристов и на уровень их расходов во время отпус­ка.

5. Социально-культурный фактор — увеличение зна­чимости культурных традиций.

Все вышеуказанные факторы могут повлиять на стра­тегическое направление предприятия индустрии гостеп­риимства и могут повлиять на выпускаемую продукцию или услуги. Такой аудит проводят регулярно, так как внешние воздействия меняются непрерывно в зависи­мости от политических, экономических, технологичес­ких и социальных изменений. Однако организация биз­неса и его развитие в этих условиях зависят от доступ­ных ресурсов. Поэтому компании проводят аудит своих собственных ресурсов, которые включают:

1. Проверку физических объемов, т. е. размеров строе­ний, количества оборудования, клиентов, которых мож­но разместить в отеле или ресторане, или количества необходимого продукта и др.

2. Проверку финансовых ресурсов. Выявление мест, где можно добыть требуемые ресурсы для строительства необходимого гостиничного комплекса, а затем и опре­деление периода его эффективной эксплуатации.

3. Проверка человеческих ресурсов. Выяснение доста­точного количества работников для выполнения необ­ходимой работы и их профессиональных качеств.

Сравнивая внешние воздействия и ресурсные огра­ничения, можно составить стратегический план. Но нужно бывает проводить еще и тщательный подбор страте­гических планов, которые бы отвечали основным стра­тегиям:

наибольшему производству того, что хочет клиент в качественном смысле;

более целенаправленному использованию ресурсов; удовлетворению потребностей более узкого сегмента рынка;

производству услуг и продуктов с использованием минимального количества ресурсов.

После составления стратегического плана комитет планирования бюджета компании с помощью сбора информации из разных источников составляет детали­зированную форму финансовых рычагов в краткосроч­ный период, а именно: бюджет продаж, бюджет деби­торов, бюджет акций, бюджет кредиторов, бюджет рас­ходов капитала, бюджет оборотных средств, которые комбинируются в так называемый консолидированный бюджет, последний связывает их в единое целое, осу­ществляет прогноз прибыли и потерь, а также прогноз баланса.

Таким образом, компания планирует количество сво­их доходов и затрат, а также активы и долги, которые будут у нее в конце расчетного периода.

Далее цикл планирования продолжается сравнением текущих результатов с прогнозируемыми для выявле­ния существующих расхождений между ними. Для того чтобы придерживаться годового плана, компании вы­являют расхождения ежемесячно. Если после составле­ния бюджета выясняется, что целевая годовая прибыль недостижима, то применяются адекватные меры по кор­ректировке ее с привлечением менеджеров разных де­партаментов. В противном случае отказываются от годо­вого плана.

Планирование и составление бюджета — это комп­лексный процесс, так как составляются много разных бюджетов разными департаментами компании для даль­нейшего интегрирования. В этой связи существует про­блема сбора всей требуемой информации и ее сведения в единое целое в требуемый период времени. Для плана и бюджета важным является его надежность, основа­тельность и достижимость. Поэтому составление бюдже­та — это процесс согласования вопреки амбициям и опасениям сотрудников и результат процесса субъектив­ного составления баланса, где конфликт между частны­ми и корпоративными интересами должен быть мини­мизирован.