4. Інструменти і характеристики ефективного контролю за виконанням рішень

Саме від мистецтва менеджера залежить як швидко він може знайти нові можливості виконання рішення з внесенням необ­хідних коректив у раніше прийняте рішення. Але ж часті і постійні зміни прийнятих рішень спричиняють невпевненість в роботі апарату управління. За таких умов працівники апарату можуть згубити почуття ініціативи.

Тому удосконаленню контролю — фактичної перевірки ви­конання, аналізу практичних результатів управлінської діяль­ності менеджер повинен приділяти велику увагу.

Основні умови ефективного здійснення контролю за виконанням рішень:

Стратегічна спрямованість. Контроль повинен відображати загальні пріоритети організації і підтримувати їх. Відносна складність оцінки будь-якого виду діяльності в кількісному вигляді або вимірювання її результативності за принципом витрати (ефект ніколи не повинен служити критерієм для рішення, чи потрібно вводити механізм контролю).

Орієнтація на результати. Кінцева мета контролю полягає не в тому, щоб зібрати інформацію, встановити стандарти і виявити проблеми, а в тому, щоб вирішити завдання, що стоять перед організацією. Проведення вимірів і оповіщення про їх результати важливо лише як інструмент для досягнення цієї мети. Необхідно ретельно стежити за тим, щоб засоби контролю не зайняли більш важливого місця, ніж справжні цілі організації. Марно мати велику і точну інформацію про різні відхилення від намічених цілей, якщо ця інформація не використовується для здійснення коригувальних дій. Це означає, що інформація про результати контролю важлива тільки тоді, коли доходить до осіб, що володіють правом провести на її підставі відповідні зміни. Коли контрольний механізм не спрацьовує, причина найчастіше криється в тому, що необхідно удосконалити структуру прав і обов'язків, а не процедуру вимірювань. Таким чином, щоб бути ефективним, контроль повинен бути інтегрований з іншими функціями управління. У підсумку контроль можна назвати ефективним тільки тоді, коли організація фактично досягає бажаних цілей і може сформулювати нові цілі, які забезпечать її виживання в майбутньому.

Відповідність контрольованому виду діяльності. Для того щоб бути ефективним, контроль повинен відповідати контрольованому виду діяльності. Він повинен об'єктивно вимірювати і оцінювати те, що дійсно важливо. Невідповідний механізм контролю може скоріше маскувати, а не збирати критично важливу інформацію.

Своєчасність. Для того щоб бути ефективним, контроль повинен бути своєчасним. Своєчасність контролю полягає не у виключно високій швидкості або частоті його проведення, а в тимчасовому інтервалі між проведенням вимірювань або оцінок, який адекватно відповідає контрольованому явищу. Значення найбільш відповідного часового інтервалу такого роду визначається з урахуванням тимчасових рамок основного плану, швидкості змін, а також витрат на проведення вимірювань та поширення отриманих результатів.

Гнучкість. Контроль, як і плани, повинен бути достатньо гнучким і пристосовуватися до змін. Незначні зміни планів рідко бувають пов'язані з необхідністю серйозних змін в системі контролю.

Простота. Як правило, найбільш ефективний контроль - це найпростіший контроль з точки зору тих цілей, для яких він призначений. Найпростіші методи контролю вимагають менших зусиль і більш економічні. Але найважливіше полягає в тому, що, якщо система контролю дуже складна і люди, які взаємодіють з нею, не розуміють і не підтримують її, вона не може бути ефективною. Надлишкова складність контролю веде до безладу, який можна назвати синонімом втрати контролю над ситуацією. Для того щоб бути ефективним, контроль повинен відповідати потребам і можливостям людей, що взаємодіють з системою контролю і реалізують її.

Економічність. Дуже рідко за допомогою контролю прагнуть досягти повної досконалості в роботі організації, оскільки прогресуючі удосконалення та поліпшення на останніх етапах вимагають непропорційно великих затрат зусиль і коштів. Ніколи не слід забувати, що всі витрати, що здійснюються організацією, повинні приводити до збільшення її переваг і доходів. Витрати коштів повинні наближати організацію до поставлених цілей. Таким чином, якщо сумарні витрати на систему контролю перевершують створювані нею переваги, організації краще не використовувати цю систему контролю взагалі або ж ввести менш ретельний контроль. Взагалі, оскільки в контролі приховано багато побічних витрат, таких як витрати робочого часу і відволікання ресурсів, які могли б бути витрачені на вирішення інших завдань, то для того, щоб контроль був економічно виправданий, відношення витрат до можливого прибутку у нього повинне бути досить низьким . Звичайно, для того щоб визначити реальне співвідношення витрат і прибутку для системи контролю, необхідно розглядати як довгострокові, так і короткострокові аспекти.

При організації контролю необхідно враховувати наступне:

-Виконання контрольних функцій має доручатися особам, достатньо компетентним у питаннях, що підлягають контролю, щоб оцінити причини і наслідки можливих відхилень, пропозиції щодо усунення;

-Працівники, які здійснюють контроль, не повинні бути пов'язані єдиними матеріальними інтересами з підконтрольними підрозділами, щоб забезпечити об'єктивність і принциповість оцінок.

Контроль займає особливе місце серед факторів, що забезпечують виконання прийнятих рішень, у тому числі за силою свого соціально-психологічного впливу. Психологію поведінки необхідно враховувати як щодо перевіряється, так і виконавця.

В ході проведення контролю нерідко виявляються труднощі:

-Складність дістатися до істини, уникнути упередженості, суб'єктивних тлумачень;

-Вплив звичайних людських «слабостей», простимі в інших випадках: зайва довірливість, поверхневі спостереження, боязнь «скривдити» занадто глибоким вивченням шановного особи, бажання виправдати очікування старшого начальника,

- Брак компетентності;

- Обмеженість часу для глибокого аналізу;

- Відсутність громадянської мужності сказати правду.

Контроль покликаний інформувати виконавців про хід роботи, її відповідність задумам керівника. Виконавець зацікавлений в тому, щоб його зусилля були помічені навколишніми й оцінені по достоїнству. Визнання служить додатковим стимулом до подальших зусиль у роботі, тим більше шанованих людей, визнаних авторитетів. Сам факт контролю (в делікатній формі) служить аргументом, що підвищує престиж виконуваної виконавцем завдання, додає самоповаги, впевненості в своїх справах.

Якщо розглядати контроль за прийняттям рішень в великих корпораціях, то додатковий фактор, що ускладнює ситуацію з контролем, пов'язаний з можливими комунікаційними проблемами, що виникають між центральною штаб-квартирою корпорації і її філіями і дочірніми фірмами. Подібні проблеми можуть виникати через географічну віддаленість, мовних і культурних бар'єрів.

Менеджерам, які зіткнулися з проблемами при вирішенні цих завдань на міжнародному рівні, можна скористатися наступними прийомами:

• періодично проводити наради у штаб-квартирі фірми з відповідним

• персоналом зарубіжних відділень і філій

• здійснювати візити керівництва центрального офісу корпорації у зарубіжні філії і дочірні компанії;

• призначати на роботу в зарубіжні філії менеджерів з центральної штаб-квартири;

• вимагати надання звітів із зарубіжних відділень в штаб-квартиру фірми з детальним описом результатів діяльності за окремими напрямами робіт;

• здійснювати різні види бюджетно-фінансового контролю.

Як бачимо, контроль є об’єктивною необхідністю, тому що навіть самі оптимальні плани не можуть бути реалізовані, якщо їх не довести до виконавців і за їхнім виконанням не налагодити об’єктивний і постійний контроль.