6.

Портфельные стратегии

Матрицы портфельных стратегий

Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ)

В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара/бизнеса, в соответствии с которой товар/бизнес в своем развитии проходит четыре стадии:

1) выход на рынок (товар-«вопросительный знак»),

2) рост (товар-«звезда»),

3) зрелость (товар-«дойная корова»)

4) спад (товар-«собака»).

При этом денежные потоки и при­быль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменя­ется ее ростом и затем постепенным снижением.

Темпы роста рынка	В ысокие	Звезда Быстрый рост и расширение. Требуют существенных инвестиций.	Вопросительный знак Новые товары. Требуют инвестиций. Связаны с высокими рисками.
	Низкие	Дойная корова «Золотое молоко» для финансирования звёзд и вопросительных знаков.	Собака Товары, которые не имеют возможностей роста.
		В ысокая	Низкая
		Относительная доля рынка

Рис. 1. Матрица Бостонской консультационной группы

Каждый из квадрантов матрицы описывает существенно раз­личные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения фи­нансирования и маркетинга или четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями.

Например, новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют ста­тус товара-«вопросительного знака». Такие продукты могут оказаться очень пер­спективными, но они нуждаются в существенной финансовой под­держке. В категорию товаров-«звезд» могут попасть как новые продукты, так и новые товарные марки продукции предприятия. Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.

Товары-«звезды» — это рыночные лидеры (занимают значительную долю в растущем рынке), находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла, но для них требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста.

Когда темп роста рынка замедляется, товары-«звезды» становятся «дойными коровами». Это продукты, или бизнес-единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост фирмы.

Товары-«собаки» — это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (на­пример, данный продукт является дополняющим для товара-«дойной коровы» или «звезды»), то от этих бизнес-единиц следует избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в своей номенклатуре такие продукты, если они относятся к «зрелым» отраслям. Емкие рынки «зре­лых» отраслей в определённой степени защищены от резких колебаний спроса и крупных, нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка.

В результате анализа с использованием матрицы БКГ возмож­ны следующие стратегии:

1. Развитие товара-«вопросительного знака» до уровня «звезды»;

2. Осуществление инвестиций в рост «звезды»;

3. Поддержание прибыльности «дойных коров» и инвестиции в другие подразделения;

4. Ликвидация подразделения или «сбор урожая».

Недостатки Бостонской консультационной груп­пы:

• в матрице используются только два показателя: рост рынка и относительная доля рынка, не рассматриваются многие другие факторы роста;

• позиция стратегической единицы бизнеса существенно за­висит от определения границ и масштабов рынка;

• на практике не всегда ясно, как рост рынка/доли рынка влияет на прибыльность бизнеса (это возможно только в отраслях массово­го производства);

• игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц;

• игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков.

Следует отметить, что в реальной жизни взаимосвязи факторов и возможные стратегии развития гораздо сложнее. Вместе с тем мат­рица БКГ может использоваться в качестве методического подхода при определении денежных потоков внутри фирмы.

Матрица МакКинси (McKinsey)

Эта матрица была разработана консультационной группой МакКинси совместно с корпорацией General Electric. Как и в матрице BCG, каждый вид хозяйственной деятельности оценивается по двум направлениям:

– привлекательность отрасли;

– конкурентное положение предприятия.

Матрица МакКинси разделена на 9 клеток. Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Предприятия, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других – проигравшие, т.е. наименее желательные. В одной клетке – «вопросительный знак», который, как и в BCG, имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее. Клетка, которая определена как производитель прибыли, сходна с «денежной коровой» в матрице BCG.

Привлекательность отрасли	В ысокая	Победитель (инвестирование и рост)	Победитель (инвестирование и рост)	Вопросительный знак (избирательное финансирование)
	Средняя	Победитель (инвестирование и рост)	Среднее предприятие (избирательное финансирование)	Проигравший (сбор урожая, уход с рынка)
	Низкая	Производитель прибыли	Проигравший (сбор урожая, уход с рынка)	Проигравший (сбор урожая, уход с рынка)
		С ильная	Средняя	Слабая
		Конкурентная позиция

Рис. 2. Матрица МакКинси

Выводы для стратегии по матрице МакКинси прямолинейны:

1. Из проигравших должны быть изъяты инвестиции, положение победивших укрепляется.

2. Компания подпитывает избранные вопросительные знаки, пытаясь превратить их в победителей.

3. Прибыли, создаваемые их производителями (нижняя левая клетка), инвестируются в победителей и «вопросительные знаки».

4. Организация будет пытаться превратить средние предприятия в победителей или же рассмотрит вариант изъятия вложений.

Матрица shell/dpm (Матрица направленной политики)

В 1975 году Британско-Голландская химическая организация Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название матрицы направленной политики (Direct Policy Matrix или сокращенно DPM).

В отличие от уже широко распространенных в то время моделей BCG и GE/McKinsey:

1) модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой организации в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.

2) в ней могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла.

Принимаемые на основе модели Shell/dpm стратегичес­кие решения зависят от того, что находится в центре внимания менеджера – жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности организации.

Перспективы отрасли бизнеса	100	У двоить объём производства или свернуть бизнес	С тратегия усиления конкурентных преимуществ	Л идер данного бизнеса
		Продолжать бизнес с осторожностью или свёртывать производство	Продолжать бизнес с осторожностью	Стратегия риска
	0	С тратегия свёртывания бизнеса	Стратегия частичного свёртывания	Стратегия генератора денежной наличности
		0		100
		Конкурентоспособность бизнеса

Рис. 3. Матрица SHELL/DPM

В первом случае (чёрные стрелки) оптимальной считается следующая траектория развития позиций организации: от Удвоения объема производства или свертывания бизнеса → к Стратегии усиления конкурентных преимуществ → к Стратегии лидера вида бизнеса → к Стратегии роста → к Стратегии генератора денежной наличности → к Стратегии частичного свертывания → к Стратегии свертывания (выхода из бизнеса).

В случае усиленного внимания к потоку денежной наличности (серые стрелки) оптимальной считается траектория развития позиций организации из нижних правых клеток матрицы Shell/DPM к верхним левым. Это означает, что денежная наличность, порожденная организацией на стадиях Генератора денежной наличности и Частичного свертывания, используется для инвестиций в такие бизнес-области, которым соответствуют позиции Удвоения объема производства и Усиления конкурентных преимуществ.

Один из основных плюсов модели Shell/DPM состоит в том, что она решает проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему. В отличие от матрицы BCG, она не зависит непосредственно от статистической связи между рыночной долей и прибыльностью бизнеса.