5.5.2. Этапы разработки концепции организации

Введение, где дается общая характеристика сферы деятельности организации.

1. Анализ маркетинговой ситуации, включающий:

1.1. Характеристику рынка спроса на профильные услуги:

а) объем спроса (его величина, включая: пер­вичный спрос, текущий спрос, рыночный потенциал);

б) содержание спроса;

в) эластичность спроса (способность определенным образом реагировать на изменения);

г) динамика спроса в целом и отдельных сегментов (тенденции изменения: спад, подъем, сезоннные колебания, характеристика скрытого спроса);

1.2. Анализ рынка предложений на профильные услуги (по формуле: кто, что; кому).

1.3. Характеристика соотношения спро­са и предложения; выявление неохваченных предложением сегментов рынка спроса; определение их структуры, емкости.

1.4. Характеристика макросреды – внешних обстоятельств и факторов, способных тем или иным образом сказаться на деятельности фирмы. Сведения, характеризующие внешнюю среду, необходимы для корректировки приоритетов фирмы, проектирования новых видов услуг, проработки альтернативных сценариев развития фирмы. В качестве источника сведений используется «вторичная» информация, а также результаты специальных исследований (экспертные оценки, опрос клиентов, контент–анализ прессы и др.).

При разработке концепции фирмы можно использовать различные источники «вторичной» информации: специальные справочники, энциклопедии; информационно–аналитические бюллетени различных исследовательских центров; данные международных организаций; статистические ежегодники; публикации специализированных экономических и маркетинговых организаций; результаты переписи населения; данные о семейных бюджетах и сбережениях населения; каталоги и проспекты различных фирм; годовые финансовые отчеты; информация отраслей, бирж, банков; таблицы курсов акций; официальную статистику; периодическую печать; результаты научных исследований; указы и постановления государственных органов и т.п.

2. Обоснование маркетинговой стратегии организации.

2.1. Характеристика конкурентного «климата» (т.е. характера и интенсивности соперничества в данной области) и идентификация «главного конкурента». Анализ маркетингового потенциала конкурента осуществляется по нескольким критериям:

имидж организации, ее основные ресурсы (включая квалификацию и опыт персонала);

концепция профильных услуг (номенклатура, качество, цены);

направления, содержание и эффективность маркетинговой деятельности;

качество услуг (их потребительские, социально–стаусные и культурно–символические свойства, соответствие международным стандартам и др.).

2.2. Характеристика собственных ресурсов и обоснование возможной стратегии деятельности организации на рынке по отношению к «главному конкуренту». Чем больше ресурсов для некоторого направления деятельности, тем оно будет успешнее в конкуренции с альтернативными направлениями. Здесь можно выделить три варианта стратегий:

Первая: фирма полностью копирует конкурента (включая номенклатуру услуг, выбор рыночного сегмента, вплоть до оформления офиса), т.е. она производит услуги, которые уже имеются на рынке предложений. В таком случае успех может быть обеспечен за счет их выгодного позиционирования, внедрения в сознание потребителей представлений об отличительных свойствах производимого продукта.

Вторая: фирма модифицирует концепцию конкурента с учетом реальных и предполагаемых ресурсов и возможностей.

Третья: фирма разрабатывает не имеющий аналога продукт и ищет собственную «рыночную нишу».

2.3. Обоснование основных целевых сегментов. Это осуществляется по взаимодополняющей системе критериев, включая и характеристику нормативных параметров аудитории, и прежде всего с позиции ее потребительского поведения. Критериями оптимальности сегмента служат: величина спроса, оправдывающая затраты на маркетинговые мероприятия; количественная изменяемость и доступность сегмента для маркетинговых мероприятий; структурная привлекательность сегмента; рыночный потенциал сегмента и перспективы его расширения, т.е. возможный предел спроса, который можно достичь в результате эффективной маркетинговой деятельности; ресурсная обеспеченность потенциальных потребителей (наличие материальных средств, проблемная актуальность); отсутствие активной конкуренции.

Если сегмент с оптимальными параметрами не обнаруживается, то возможны два варианта:

• сосредоточить усилия на поиске «рыночной ниши» внутри «чужого» сегмента – найти там круг клиентов со специфическими потребностями;

• сформировать свой сегмент, используя технологию категоризации.

2.4. Разработка основного номенклатурного пакета (общая характеристика производимых товаров и услуг, включая обоснование их конкурентоспособности).

2.5. Определение стратегии деятельности организации по отношению к целевым сегментам. Например, у фирмы, специализирующейся на услугах, существует несколько моделей: одна услуга – одному сегменту; ? одна услуга – нескольким сегментам; пакет услуг – одному сегменту; пакет услуг – нескольким сегментам.

2.6. Характеристика ресурсов развития. Для этого используются такие известные в маркетинге методы как: «Анализ ресурсов» и «Анализ портфеля активов».

Анализ ресурсов осуществляется путем сравнения материально–технических, финансовых, кадровых и других ресурсов фирмы с аналогичными показателями конкурентов. Этот метод позволяет выявить сильные и слабые стороны фирмы и в дальнейшем максимально эффективно использовать собственные ресурсы.

Метод анализа портфеля активов предполагает классификацию различных продуктов и услуг по специфическим критериям: обещающие успех («звезды») – продукт, который способен освоить значительную долю рынка, окупить большие инвестиции и обеспечить определенный «задел» на случай большого спада; успешные («денежные коровы») – продукты, уже завоевавшие большую долю рынка, характеризующиеся стабильным спросом и приносящие большую прибыль; сомнительные («обещающие») – продукты, внедрение которых на рынок сопряжено с относительно высоким риском, но которые обещают прибыль – в том случае, если фирма инвестирует в разработку и продвижение продукта значительные средства; непривлекательные («собаки») – продукты, чья доля рынка и перспективы роста низкие, а доходы и расходы примерно равны. Метод портфеля позволяет систематизировать информацию в виде матрицы, поля которой содержат сопоставимые данные по продуктам и услугам и их оценку по критериям перспективности, риска и т.д. Подобная матрица составляется также и на конкурентов. Сравнительный анализ матриц позволяет скорректировать номенклатурную политику и обеспечить оптимальное соотношение всех разделов «портфеля активов» фирмы.

2.7. Оценка высоты «барьера вхождения в рынок, который зависит от: масштабов первичных затрат, необходимых для «старта»; квалификации и опыта персонала; силы позиции потребителей и партнеров.