1. Понятие менеджмента. Особенности работы руководителя, менеджера.

Менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение входе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующих в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

В связи с этим в задачи менеджмента входит: обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией; стимулирование работы сотрудников фирмы путем создания на них лучших условий труда и установления более высокой заработной платы; постоянный контроль за эффективностью деятельности фирмы, координация работы всех подразделений фирмы; постоянный поиск и освоение новых рынков.

К задачам, решаемым в менеджменте и менеджером, относятся также: определение конкретных целей развития фирмы; выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности решений; разработка стратегии развития фирмы – хозяйственных задач и путей их решения; выработка системы мероприятий для решения намеченных проблем на различные временные периоды; определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения; установление контроля за выполнением поставленных задач.

2. Инструменты выбора стратегий в менеджменте.

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, политическая и экономическая ситуация и ее тенденции, новые тенденции в продукции), которые влияют на деятельность компании.

Карты стратегических групп позволяют оценить внутриотраслевую конкуренцию, которая наиболее сильно влияет на перспективы и доходность компании. Такую конкуренцию весьма эффективно анализировать с точки зрения изменения групп (кругов) конкурирующих фирм, объединенных по признаку сходного рыночного положения по определенным показателям.

Модель «Пяти сил конкуренции» М.Портера является наиболее известной и широко используемой моделью оценки привлекательности отрасли. Пять сил Портера включают в себя:

1. угрозы появления продуктов-заменителей;

2. угрозы появления новых игроков;

3. рыночная власть поставщиков;

4. рыночная власть потребителей;

5. уровень конкурентной борьбы.

SNW-анализ представляет собой анализ слабых и сильных сторон организации. Внутренняя среда оценивается по трем значениям:

• Strength (сильная сторона),

• Neutral (нейтральная сторона)

• Weakness (слабая сторона).

Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. 

Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа.

Метод SWOT применяется для анализа среды. Он разделяет значимые факторы внешней и внутренней среды на четыре категории:

• сила (strength),

• слабость (weakness),

• возможности (opportunities)

• угрозы (threats)

Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

 

Модель (матрица) БКГ (Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии:

1. выход на рынок (товар -"проблема"),

2. рост (товар -"звезда"),

3. зрелость (товар -"дойная корова")

4. спад (товар -"собака").

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия:

1. темп роста отраслевого рынка;

2. относительная доля рынка.

Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен быть сформирован так, чтобы предприятие эффективно работало как в ближней, тае и в дальней перспективе.

 

Матрица АДЛ (ADL) разработана консалтинговой компанией А. Д. Литл. В отличие от матрицы БКГ данная модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам.

 

Фазы жизненного цикла следующие:

•  зарождение;

• ускорение роста;

• замедление роста;

• зрелость;

• затухание.

Основное теоретическое положение модели А. Д. Литтл состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из описанных выше стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

 

Вид бизнеса, при этом, может занимать одну из пяти конкурентных позиций:

1. доминирующую,

2. сильную,

3. благоприятную,

4. прочную

5. слабую.

Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек.

 

Матрица «Дженерал Электрик» - «МакКинзи» разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название "экран бизнеса". Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам:

• привлекательность СЗХ;

• позиция в конкуренции.

Показатель «привлекательность СЗХ» является не подконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.

 

Модель И. Ансоффа применяется для разработки стратегических альтернатив. Она позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Эта модель основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Матрица И. Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

 

По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

 

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).