Реалізація принципу делегування повноважень має такі переваги:

1. підвищується і поліпшується якість управлін­ських рішень, оскільки їх приймають ті працівники, що мають найбільшу компетентність, більш повну і до­стовірну інформацію;

2. у підлеглих розвиваються ініціатива, підприєм­ливість, бажання самостійно і творчо працювати;

3. керівник звільняється від виконання другоряд­них, побічних робіт;

4. розширюється обсяг функцій і завдань, що виконує організація.

Делегуючи свої повноваження, керівник має право вимагати більшої самостійності підлеглих. Зокрема, вони повинні мати право самостійно аналізувати й оці­нювати чинники, що впливають на реалізацію їхніх функцій, виконання завдань і доручень, передбачати наслідки своїх рішень і дій та відповідати на них і виби­рати шляхи й засоби для досягнення поставленої мети.

Підлеглі повинні бути впевненні у тому, що в будь-який момент їм буде надана з боку керівника допомога в здійсненні делегованих повноважень. Це сприятиме більшому взаєморозумінню завдань, посилить довіру до керівника.

Потрібно також об'єктивно оцінювати роботу підлег­лого, що отримав повноваження. Брати до уваги треба не кількість помилок, а їх повторення, що свідчить про недосконалі методи, неправильну оцінку ситуації, від­сутність критичного аналізу своєї роботи.

Делегування повноважень не звільняє керівника від відповідальності за результати роботи, за те, що і як виконують його підлеглі. Вміння брати на себе відпові­дальність - важливий елемент готовності керівника до виконання своїх функцій. Особливо це стосується тих випадків, коли рішення приймають в умовах супереч­ливих поглядів і рекомендацій, недостатньої інфор­мації, коли велике значення має інтуїція, передбачен­ня, досвід, довіра до підлеглих.

У науковій літературі виділяють такі

чинники, що перешкоджають активному делегуванню повноважень:

1. недовіра до підлеглих, тобто відсутність у керів­ника впевненості у тому, що підлеглі найкраще вико­нають доручену їм роботу;

2. недооцінка здібностей підлеглих.

Дуже часто, не випробувавши підлеглих в умовах самостійної роботи і підвищеної відповідальності, ке­рівник вважає за неможливе делегувати їм навіть не­значну частину своїх прав. Доцільно більше довіряти підлеглим самостійно вирішувати виробничі, соціальні та інші питання, залучати до процесу управління тих, хто має до цього схильність.

Недооцінка можливостей підлеглих виникає нерідко з упевненості керівника в тому, що:

1. Прийняті ним рішення завжди оптимальні.

2. Він сам зможе виконувати роботу або завдання краще, ніж підлеглі. Така переоцінка своїх можливо­стей призводить до постійної зайнятості керівника, без­діяльності й безініціативності підлеглих. В управлінні відоме явище, яке часто називають "буксуванням". Воно полягає в тому, що, змінюючи сферу діяльності й ком­петентності, працівник застосовує у новій роботі навич­ки, вміння і традиції, які використовував на попередній роботі і завдяки яким одержав успіх. Проте, як відомо, не кожний добрий працівник може бути добрим керів­ником. Це також треба брати до уваги в разі передаван­ня підлеглим тих або інших функцій керівника.

3. Бажання керівника самому брати участь у розв'я­занні всіх конфліктів і виробничих колізій. Зазвичай такий стиль роботи малоефективний, призводить до втра­ти відчуття перспективи, пригнічення активності пра­цівників, величезної завантаженості керівника.

4. Неправильне розуміння престижності своєї поса­ди. Деякі керівники вважають, що повинні знати все про своє підприємство. Проте керівник не може і не повинен знати все. Для цього є спеціальна служба - апарат управління.

5. Дріб'язкова оцінка підлеглих, у тому числі керів­ників підрозділів, бажання керівника постійно вникати в усі деталі й поодинокі моменти роботи. Керівникові не варто без потреби втручатися в роботу підлеглих. По­стійні зауваження, вказівки в процесі оперативної робо­ти призводять до втрати самостійності, зменшення іні­ціативи і відповідальності за справу, яку йому довірили.

6. Прагнення до влади, небажання поступатися ча­стиною своїх прав, упевненість, що довіра до підлеглих і делегування повноважень знижують роль керівника в управлінні, не сприяють зростанню його авторитету. Звідси - свідома або інтуїтивна протидія зростанню і розвитку професійних здібностей своїх підлеглих, тен­денція стимулювати їхні дії відповідно до певних прав і обов'язків.

7. Спроби підлеглих перекласти свої функції на без­посередніх керівників (делегування знизу). Цей спосіб ухилення від роботи може набувати різних форм: на­рікання на незнання проблеми (джерел, документів лю­дей, обставин та ін.); посилання на неуспіх, який був у минулому під час виконання аналогічного завдання; відсутність контактів з людьми, від яких залежить ви­рішення проблем.

8. Побоювання викликати незадоволення підлеглих внаслідок покладання на них додаткових обов'язків, з одного боку, і невпевненість у собі, з іншого, зумовлю­ють у керівника намагання робити якнайбільше само­му, виявляючи мінімум довіри до своїх співробітників. Негативним є також побоювання помилок, які бувають на перших етапах делегування.

На ефективність делегування може суттєво вплива­ти стиль роботи керівника з переважанням жорстких, директивних методів керівництва. Такий керівник на­магається сам приймати рішення з усіх питань, він ви­магає безумовного виконання прийнятих рішень і без­посередньо в усьому особисто контролює підлеглих. Так пригнічується ініціатива, самостійність, творчий підхід.

У деяких випадках об'єктивний аналіз засвідчує, що всі або більшість функцій, які виконує керівник, до­сить успішно можуть бути виконані на нижчому рівні управління.